井植歳男は松下幸之助の妻の弟にあたり、1917年の松下電器創業当初から約30年にわたって専務を務めた人物である。戦後の連合国軍総司令部による財閥解体で公職追放の対象となり、松下電器からの独立を決めた。1947年1月に大阪府守口で三洋電機製作所を創業し、松下から譲り受けた兵庫県の北条工場を拠点として自転車用発電ランプの製造を開始した。社名の「三洋」は太平洋・大西洋・印度洋の三つの大洋に由来し、創業時から世界展開を志向した名付けだった。井植は独立の動機を「終戦後、今の仕事が将来、有望であることはわかっていましたが、さらに大事なことは陸海軍というものがなくなって、日本の国力を回復充実するには、産業を復興する以外にない」（ダイヤモンド 1956/09/04）と語り、米国駐留軍の生活様式を国産家電で実現する構想を独立の起点に据えた。

国内17社目のランプメーカーとしての後発参入だったが、松下電器で培った大量生産のノウハウを活かし、1950年に自転車ランプの国内シェア約70%を握った。同年4月に資本金2000万円で法人化し、1954年に大阪証券取引所へ株式を上場した。国内では義兄の松下電器との直接競争を避ける配慮から、海外輸出に活路を求める方針を早期に打ち出し、インドネシアや台湾を中心に創業初期から自転車ランプとラジオを輸出した。身内の会社と競わない経営方針が、逆説的に同社の海外志向と独自性を育む土壌になった。後発で始まったメーカーが「家庭婦人を家事の重労働から解放するため、電気洗濯機を1台2.5万円程度で売ってあげるような時代の到来」（経済知識 1958/08）を掲げた段階で、松下とは異なる製品哲学の輪郭が現れていた。

1951年にラジオの生産を開始し、積水化学工業と協業して翌1952年に国内初のプラスチック製ラジオ「SF-52」を発売した。1953年に洗濯機事業への参入を決め、約1年の開発期間と数千万円の投資で攪拌式洗濯機の試作に成功したが、英国フーバー社の噴流式のほうが日本の手狭な住環境に適していると判断して方針を転換した。競合各社が特許リスクを恐れて参入を躊躇するなか、国内で噴流式の特許が成立しない点を見切った三洋は、英国フーバーの方式を模した噴流式の量産化に踏み切った。競合の慎重姿勢を逆手に取って市場の空白地帯へ先に踏み込む機動力が、当時の三洋電機の経営方針だった。

1953年8月に国内初の噴流式洗濯機を競合の約半額の2万8000円で発売し、月産30台という立ち上がりから1年余りで月産1万台にまで拡大した。1961年には洗濯機の国内生産量シェアで首位を確保し、日本の家庭用洗濯機の標準仕様を噴流式に定着させた。井植歳男は「この噴流式洗濯機の登場が主婦労働から女性を解放した」（歴史をつくる人々 第24）と語り、自社の製品が戦後日本の家事のあり方を変えたと振り返った。1958年時点でも井植は「家庭電化はまだ緒についたばかりで開花期はこれからですよ」（経済知識 1958/08）と述べ、家電普及の伸びしろを強気に見積もった。創業6年で家電の主力製品を社会の標準仕様に押し上げた経験が、以後の新分野への投資意欲を支えた。

ラジオと洗濯機の成功を足がかりに、同社は家電製品群を広げた。1950年代前半に扇風機や冷蔵庫などの白物家電にも参入し、松下電器や東芝と並ぶ総合家電メーカーとしての陣容を整え始めた。大量生産体制を支えるため、守口の本社工場に加えて関西一円に生産拠点を展開し、量産効果による価格競争力を武器に国内市場の地歩を固めた。一連の製品群はいずれも松下電器との直接競合を避け、価格と販路の工夫で独自の顧客層を掴んだ。義兄の会社との棲み分けを前提に自社の強みを生かす領域を選ぶ姿勢が、製品戦略を一貫して貫き、後続のテレビ・空調の展開にも同じ設計思想が踏襲された。

1950年代半ばに洗濯機や冷蔵庫の国産化が一段落し、いわゆる三種の神器が一般家庭にも普及し始めた。需要のピークが近づくなかで、同社は次の成長領域を模索し、テレビを含む映像機器へ主力を移す準備に入った。大阪での創業から約15年、家電メーカーとしての一応の完成形を手にした段階で次の柱を仕込む二段構えが、同社に表れた。洗濯機での成功体験が次の挑戦を誘発する流れを作り、映像機器への本格参入を前に次の10年を見据える構えが固まった。井植歳男は1958年時点でテレビ・扇風機の増産が追いつかないほどの受注を抱えていると述べており、家電市場全体が加速する局面で次の製品へ移る余力を、ラジオ・洗濯機で培った生産体制の上に確保していた。以後の拡大期は、このときの地ならしの延長線で開花した。

1960年代初頭には三種の神器の需要が一巡し、加えて1965年の証券不況も重なって国内売上の成長が停滞した。同社はカラーテレビの北米輸出に新たな活路を求め、半期売上高は1965年の350億円規模から1969年に1100億円規模へと、4年で約3倍に拡大した。1970年にカラーテレビ量産工場として岐阜工場を新設し、月産2万台体制の構築を計画したが、用地買収の遅れで「新鋭岐阜工場の完成が用地買収のゴタゴタで約1年遅れてしまった。このため大型カラーブームに乗り切れなかった」（週刊東洋経済 1973/06/23）状態に陥った。日本の家電各社が一斉に北米市場へ殺到した結果、貿易摩擦はダンピング問題へ発展し、同社は米政府当局の介入で約3割の減産を受け入れた。輸出偏重モデルの限界と国内設備投資の遅延が、表に出た。

1958年にストライキが発生し、販売の機会損失30億円・直接損害約10億円という創業以来最大の経営危機も経験した。急成長の裏で工場の従業員管理が手薄になっていた反省から、1959年に東京三洋電機を別法人として設立し、群馬県大泉町の旧中島飛行機跡地に、関西よりも約3割安い人件費の新工場を構える方針をとった。1969年に創業者の井植歳男が逝去し、以後は井植家による同族経営の体制が引き継がれた。1977年の時点で業界メディアは「株価でも松下電器やソニーには遠く及ばないのはもちろん、シャープなどをもはるかに下回る。これは売り上げは伸びているものの、決め手になるヒット商品がないからだ」（日経ビジネス 1977/10/24）と評し、売上規模の拡大とブランド力の弱さが並行する同社の構造的な弱点を指摘した。家業としての性格の強さは、後年の経営判断にも影を落とした。

貿易摩擦の深刻化で輸出だけに頼るモデルの限界が表に出るなか、最大顧客の米シアーズから合弁子会社ウォーイック社の経営再建を打診された。1976年にサンヨー・マニュファクチャリング・コーポレーションを設立し、ウォーイック社を31億円余で買収して、アーカンソー州の工場でカラーテレビの現地生産を開始した。1980年に年産96万台を達成し、松下電器やソニーを上回って日本企業のなかで最大の北米現地生産体制を築いた。1981年の段階で井植薫社長は「今年度の海外生産予定を前年度比ほぼ20%増の17億ドルとするが、円高が進行するなら海外生産をさらに強化し採算の維持、向上を図る」（日経産業新聞 1981/01/09）と述べ、為替変動に応じて海外生産比率を引き上げる柔軟姿勢を表明した。受け身で始まった北米進出が、結果として日本企業の海外現地生産の草分けへと育った。

買収時に400名だった従業員はやがて1800名にまで増え、アーカンソー州知事からの表彰を受けた。シアーズブランドのOEM供給を軸に黒字経営を達成し、破綻寸前だったウォーイック社の再建を果たした。1982年には英フィリップス社の英国テレビ工場も取得し、北米に続いて欧州での現地生産にも着手した。1980年には中国市場にも早くから進出し、井植薫は「中国側がノウハウ料や配当、利益の送金の自由を認める予定で、日中合弁のモデル企業になるとして注目される。日中合弁会社の本格的な製造会社としては第1号となる」（日経新聞 1980/01/10）と日中合弁の先陣を切ったと語った。1984年には上海市との冷蔵庫のプラント輸出・技術援助契約に加え、広東省でのエアコン・カラーテレビ合弁2社を含む計17件の対中事業を抱えるに至り（日経産業新聞 1984/07/12）、他の日本電機メーカーに先駆けた中国展開の厚みを示した。

北米での現地生産を足がかりに、国内では1970年代後半から1980年代前半にかけて家電製品群の品目を空調機器、厨房家電、オーディオ機器、情報機器など広い領域に拡張し、総合家電メーカーの体裁を整えた。松下電器の陰に隠れながらも、海外志向と新分野への積極投資で同社ならではの立ち位置を国内電機業界に築いた。経営陣には井植家の関係者が名を連ね、同族経営の体制は創業以来の基本構造として維持された。家業の枠組みを脱しきれないまま多角化を実行した構造が、次の時代の経営課題を用意した。井植薫は1986年まで社長を務め、井植敏・井植敏雅へと一族で社長職を継承する流れが続いた。

1980年代後半に、ソーラーパネルや空気冷媒式の冷凍機など、当時としては先進的な環境分野への取り組みも進んだ。井植薫は中国展開の意図を問われた際、「そこへ行って何かをやろうというなら、広い土地を貸してくれたら借り賃出して、耕して、そして種を植えて、肥料をやって育てて、それから収穫するのはいいんですよ」（日経ビジネス 1985/05/27）と述べ、長期の現地根付きを前提にアジア展開を組み立てる方針を掲げた。井植家の経営陣は創業者の遺訓を意識して新技術への投資を躊躇しない方針を貫いたが、後継者の選定と経営責任の所在が曖昧になりやすい体質も並行して進行した。平成期の電池事業への傾斜と有機EL投資の失敗を招く下地は、この頃の同族的意思決定の慣性のなかに準備された。

1990年以降、同社は二次電池事業への傾斜投資に踏み切った。リチウムイオン電池の量産技術で世界的な競争力を獲得し、携帯電話やノートパソコン向けの電池供給事業が新たな成長の柱が台頭した。1992年に社内分社制度を導入し、1996年に鳥取三洋電機で液晶パネル、新潟三洋電機で半導体の量産を相次いで開始するなど、家電に留まらないデジタル事業への多方面展開を試みた。一族経営のもとでの果敢なリスクテイクが、同社を電池と半導体の両面で存在感ある企業に押し上げた。後発ゆえの身軽さと同族経営ならではの迅速な意思決定が、先進技術領域での投資を支えた。

1998年にデジタルカメラ事業へも本格参入し、2002年に中国ハイアールとの提携で中国市場への足掛かりを築いた。井植敏会長は提携の狙いを「欧米で実績を持つ中国ブランドの本格上陸で、低価格品の分野でも海外メーカーの攻勢が一気に強まろうとしている」（日経新聞 2002/01/09）と述べ、中国との消耗戦を避けて自ら普及品市場を譲り渡す判断として説明した。しかし2001年に米イーストマン・コダックとの合弁で有機エレクトロルミネッセンス事業に参入して320億円規模の資金を投じたが、量産技術が確立されないまま320億円規模の損失に終わった。家電事業の収益力低下と新規事業投資の失敗が重なり、2002年度に創業以来初の最終赤字へ転落した。先進技術への投資意欲の強さが、特別損失と財務体質の劣化を同時に呼び込んだ。

2005年にジャーナリストの野中ともよが代表取締役会長に就任するという異例の人事に踏み切ったが、経営の立て直しには至らなかった。同年12月に第三者割当増資を実施し、2006年度に継続企業の前提に疑義がある旨の注記が付されるまで財務が追い込まれた。井植家による同族経営のもとで、有機エレクトロルミネッセンスへの320億円規模の投資失敗と家電事業の収益低下が複合的に作用した結果だった。外部人材の登用も遅きに失した感があり、立て直しの機会を逃したまま時間が過ぎた。野中は後年、増資引受の主体だった金融機関への不信感を強く表明し、三洋を食い物にした金融機関は許せないと語った。2007年に社長に就いた佐野精一郎も、約束を守れない会社が信頼されるはずがないと述べ、経営再建の困難さを認めた。

2009年12月にパナソニックによる株式公開買付で連結子会社化され、2011年4月に完全子会社化の手続きが完了した。2013年時点で業界メディアは、1950年設立でピーク時には売上高2兆円規模に達した三洋の事業機能が消滅し解体されると報じ、人員9割削減を伴う事業整理が進んだ状態を伝えた。2015年のNHKスペシャルでは井植家の関係者が、ハイアールという中国企業を全く知らないまま油断している間に成長された経緯を振り返り、中国家電勢の伸びを見誤った認識を共有した。同社が蓄積したリチウムイオン電池技術は、パナソニックの米テスラ向け電池供給事業へ引き継がれた。