1955年4月、石橋信夫は18人の仲間とともに大和ハウス工業を創業した。石橋は戦時中にシベリアに3年間抑留され、極寒の大森林での伐採作業で多くの戦友を失った。その原体験が「負ければ守るべき人を守れない」「負けぬため全力を尽くして生きる」という信念を育み、戦後の事業にも一切の妥協を許さない経営姿勢として貫かれた。創業商品「パイプハウス」は木材ではなく鋼管を柱に使う当時の常識破りの建築で、戦後の木材不足という現実を冷静に見据えた石橋のリスクを恐れない判断が、プレハブ建築という新産業を切り拓いた。

1959年に発売された「ミゼットハウス」は、第1次ベビーブームで急増した子どもたちの勉強部屋として開発された。価格約11万円、施工わずか3時間という手軽さが評判を呼び爆発的にヒットした。パイプハウスとミゼットハウスはいずれも国立科学博物館の重要科学技術史資料に登録されており、日本のプレハブ住宅産業の原点として評価されている。この成功を足がかりに1962年には本格的なプレハブ住宅「ダイワハウスＡ型」を発売し、1965年の奈良工場開設で量産体制を確立した。

1959年に東京・大阪で株式を公開し、1961年には大証・東証に相次いで上場を果たした。同年には宅地造成・分譲マンション事業の母体となる大和団地を設立している。上場で得た資金調達力を背景に工場や研究施設への投資を進め、プレハブ住宅の品質と生産効率を高めていった。石橋は「新商品は2年たったら墓場へ送る」をルールとし、顧客の嗜好変化に対応し続ける姿勢を社内に徹底した。

しかし1964年、深刻な不況のなかで株式市場に大和ハウスの経営不安説が流れ、都市銀行から資金供給を停止される事態に直面した。このとき南都銀行や常陽銀行など一部の地方銀行だけが資金を繋いでくれた経験が、石橋に「借金に依存しない経営」を強く意識させた。この原体験は後の無借金経営路線の起点となり、大和ハウスの財務戦略を数十年にわたって規定することになる。

1976年、大和ハウスは住宅事業で培った土地情報と施工力を活かし、流通店舗事業に参入した。ロードサイドの遊休地を持つ地主と出店を希望するテナント企業をマッチングし、店舗の設計・施工を一貫して請け負うビジネスモデルである。1977年に流通店舗事業部を設置し、独自のプレハブ工法で大きな窓を取れる店舗建築を可能にしたことで他のプレハブ大手との差別化に成功した。

この事業は住宅メーカーの枠を超える多角化の起点となった。遊休地の地主を組織化した「オーナー会」は全国で約2,500人の会員と1万件超の土地情報を蓄積し、テナント会も120社以上が参加する巨大なマッチングプラットフォームへと成長した。1991年3月期には同部門の売上高が1,300億円に達し、非住宅部門の比率が全体のほぼ半分にまで高まった。住宅だけに依存しない収益構造への転換は、この時期に始まっていた。

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石橋信夫は「21世紀は風・太陽・水の事業が必要」と語り、本業の住宅だけでなく人々の生活全般を支える事業への展開を志向した。1978年に能登ロイヤルホテルを開業してリゾートホテル経営に乗り出し、1980年にはホームセンター第1号店を奈良市に開いた。1983年には上海で外国人宿泊施設を建設し中国事業を本格化するなど、事業領域は急速に広がった。1989年には賃貸住宅管理の大和リビングを設立し、後に売上高1兆円を超える賃貸住宅セグメントの母体を築いている。

石橋は自ら得意とする開発分野で旗を振り続けたが、1986年の日経ビジネスの記事は、社長の石橋殾一のもとでシステム志向の経営が静かに始まっていることを伝えている。「カンと経験とバイタリティーによって市場を切り拓いてきた石橋時代とは明らかに異なる流れ」が生まれつつあった。創業者の情熱と組織経営の合理性が併存する時期であり、その二面性が大和ハウスの多角化を可能にしたともいえる。

バブル期にはワラント債や転換社債を大量に発行し、有利子負債は1994年3月期に3,877億円のピークに達した。しかし石橋信夫の「借金はあかん」という信念を受けた歴代社長は、1998年までに転換社債・ワラント債の大半が償還を迎えたのを機に、毎期5割前後のペースで残高を削減していった。2000年度からは「有利子負債ゼロ」を正式な経営目標に掲げ、販売用不動産の在庫圧縮で得た資金を返済に充てた。

2001年4月、持分法適用会社だった大和団地との合併を実施。マンション事業を本体に統合する意義は大きかったが、同社の有利子負債1,320億円を引き継ぐことになった。2001年に就任した樋口武男社長は、合併で増えた負債を1年で800億円削減し、2002年3月期には含み損1,029億円の一括処理にも踏み切った。「膿なし、借金なし。2003年度からはノーマルな経営ができる」と語った樋口は、石橋信夫の意を汲んだ最後の経営者世代であった。

2003年、大和ハウスは大型物流施設の開発事業に本格参入した。インターネット通販の急拡大で物流インフラの需要が高まるなか、用地の提案から施設の設計施工、運営までを一貫してサポートするモデルは、流通店舗事業で培ったマッチングの知見を応用したものといえる。この事業は後に事業施設セグメントの成長エンジンとなり、開発物件の売却益が連結利益を底上げする構造を生み出していく。2004年にはホームセンター事業をロイヤルホームセンターに会社分割し、非中核事業の整理と経営資源の集中を進めた。

2006年には大和リース・デザインアーク・大和物流の主要子会社3社を株式交換で完全子会社化し、グループ経営の一体化を図った。2006年3月期の連結売上高は1兆5,289億円に達し、住宅・流通店舗・物流施設という3本柱が揃いつつあった。2005年に第1次中期経営計画を策定したことは、グループとしての成長戦略を体系的に描く端緒となった。

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2013年1月、大和ハウスは総合建設会社フジタの株式を取得し完全子会社化した。海外建設・土木のノウハウを持つフジタの取得は事業施設セグメントの拡大に直結し、2014年3月期の連結売上高は前期比34.5%増の2兆7,003億円へと一気に跳ね上がった。同年6月にはコスモスイニシアも連結子会社化してマンション事業を強化している。

セグメント構成も大きく変化した。2010年の会計基準変更で従来の5事業区分が7つの報告セグメントに再編され、戸建住宅・賃貸住宅・マンション・商業施設・事業施設という現在の骨格が固まった。商業施設と事業施設の利益貢献は年々高まり、2018年3月期には商業施設の営業利益が1,141億円、事業施設が889億円と、いずれも戸建住宅の215億円を大きく上回った。住宅メーカーという出自を保ちながらも、利益構造は明確に非住宅主導へとシフトしていた。

2017年2月、米国の戸建住宅デベロッパーStanley-Martin Communitiesを連結子会社化し、海外住宅事業に本格参入した。創業50年以上の実績を持つ同社は土地確保力に優れ、富裕層から実需層まで幅広い購買層を持つ点が買収時の想定以上の強みとなった。2018年には豪州のRawson Group、2020年には米国のTrumark Companies、2021年にはCastleRock CommunitiesとオランダのDaiwa House Modular Europeを相次いで傘下に収め、わずか5年でグローバルな住宅事業ポートフォリオを築き上げた。

米国3社の経営はスタンレーマーチン社のCEOを筆頭に自律的に運営され、各社間のコミュニケーションが土地取得の機会拡大と販売コミュニティの増加に繋がっている。2025年3月期には戸建住宅セグメントの外部売上高が1兆1,353億円に達した。創業以来「日本の衣食住のうち住をあずかる企業」を自認してきた大和ハウスが、その使命を海外にも広げた転換期であり、他の日本の住宅メーカーも追随する動きを見せている。

第7次中期経営計画（2022年5月策定）は、2027年3月期までに連結売上高5兆5,000億円、営業利益5,000億円を目標に掲げた。2023年3月期に4兆9,081億円、2024年3月期に5兆2,029億円と4期連続で増収を達成し、2025年3月期には5兆4,348億円と目標をほぼ前倒しで達した。営業利益も5,462億円と過去最高を更新し、住宅メーカーとしては国内最大規模の収益を計上した。

2023年3月期にはセグメント構成が再編され、住宅ストックに代わって環境エネルギーが独立セグメントとなった。2007年の風力発電事業参入から始まった再生可能エネルギー事業が、15年を経て独立した収益源として認知されたことを意味する。総資産は7兆493億円に膨張し、有利子負債も2兆3,000億円を超えたが、D/Eレシオは0.8倍程度に管理されている。かつて創業者が掲げた無借金経営とは距離を置きつつも、成長投資と財務規律のバランスを保っている。

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第7次中期経営計画は1年前倒しで終了する見通しとなり、2027年3月期からの第8次中計策定に向けた準備が進んでいる。2025年3月期決算では、大友浩嗣社長が「国内・海外での成長の方向を現中計期間中にしっかりと作り、8次中計へ繋げる」と表明した。データセンター事業の準備室立ち上げや、既存建物のバリューアップを通じた「リブネス事業」の拡大など、次期中計の成長の芽を仕込む一年と位置づけている。

国内事業では、事業施設セグメントが200〜300億円規模の半導体工場を竣工させるなど新たなアセットタイプへの挑戦が進む。商業施設ではホテル運営というフロー事業の拡大を図り、リブネス事業は計画を2年前倒しで売上高4,000億円に到達した。2030年代に1兆円規模への拡大を目指しており、スクラップ＆ビルドに頼らない街づくりという新たな価値提案が本格化しつつある。

海外事業売上高1兆円は第7次中計の最重要テーマと位置づけられている。米国では戸建住宅3社に加え、商業施設や事業施設の取得・開発にも着手し、2024年11月にはアライアンス・レジデンシャル社を持分法適用関連会社化して賃貸住宅市場にも参入した。戸建住宅とマルチファミリー住宅のポートフォリオ分散により、需要の好不調のバランスを取る戦略を採っている。

一方でリスクも顕在化している。欧州では大型プロジェクトで工期遅延による資材価格高騰の影響を受け損失を計上した。中国市場では不動産バブル後のマンション価格暴落の影響が続き、市況回復は容易ではないとの認識を示している。米国の関税政策や金利動向も不確実性要因であり、為替は1ドル140円を前提とした「自然体の計画」で2026年3月期の連結売上高5兆6,000億円を見込む。創業者の故郷である奈良から始まった住宅づくりの精神が、70年の時を経て世界へと広がり続けている。

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