ニッスイ の歴史

明治政府は1897年に遠洋漁業奨励法を公布し^[1]、漁船・漁具・乗組員への補助金で沖合遠洋漁業への転換を促した。汽船トロール漁業はその奨励に乗った新技術で、1908年に長崎の倉場富三郎氏が英国から購入した鋼製トロール汽船「深江丸」^[2]が好成績をあげると、久原庄三郎の3男に生まれた^[4]田村市郎氏が、大阪鉄工所桜島工場^[5]で国産第一号の鋼製トロール汽船「第一丸」（199総トン）^[6]を建造した。ところが第一丸の瀬戸内海での試験操業は期待した成果に届かず^[7]、田村市郎氏は差を設計と漁法の未熟さと判断し、1910年7月、造船監督として国司浩助氏を英国へ派遣^[8]した。国司浩助氏がスミス造船所へ発注した188.84総トンの船は1911年3月に竣工^[9]し、湊丸と名付けて自ら乗り込み^[10]、2カ月余りで回航した。湊丸の到着とともに1911年5月、田村市郎氏は下関に田村汽船漁業部を興し^[11]、国司浩助氏を責任者としてトロール漁業の経営に着手^[12]した。 ^[3]

トロール漁業は1912年に船数139隻へ膨らみ^[13]、漁獲物の供給が需要を上回って各社の経営が悪化した。窮状に対処する企業合同で、1914年に資本金200万円・トロール漁船25隻の共同漁業が創立^[14]された。第一次大戦が始まると各社は持ち船を掃海用や潜水艦の見張り用として欧州諸国へ高く売り、1917年には国内のトロール汽船が7隻を残すだけ^[15]となった。共同漁業も船の売却で思いがけない利益をあげて1917年に14割の配当を実施^[16]したが、経営規模は縮み、1918年には資本金を30万円へ減資^[17]した。田村市郎氏はこの縮んだ共同漁業の株式の大半を手に入れ、1919年、自ら経営してきた日本トロールを吸収合併して資本金500万円の共同漁業とした^[18]。翌1920年2月には国司浩助氏の発案で、日本初の民間水産研究機関となる早鞆水産研究会^[19]を下関に設け、ディーゼルトロール船の導入と船内急速冷凍装置の開発^[20]にあたらせた。

共同漁業は大正から昭和初期にかけて、手繰漁業や冷凍・冷蔵・問屋・陸上運送・製函を営む諸社を吸収合併^[21]あるいは傘下に収めて組織を広げた。1929年11月には漁業根拠地を下関から戸畑へ移すと発表^[22]し、1930年に移転を完了^[23]して、わが国資本漁業の最大手となった^[24]。もっとも規模の拡大は収益の拡大に直結せず、利益金は1930年下期の111万円を頂点に1931年下期の82万円へ減り^[25]、昭和恐慌下で2割を超えて落ち込んだ。資本金は1926年の574万円から1933年6月に1500万円へ積み増され^[26]、株主数も1927年の447名から1354名へ増えた^[27]が、利益金は1932年から1934年上期まで86万〜95万円の水準で足踏み^[28]した。

久原鉱業では1926年、田村市郎氏の弟にあたる社長の久原房之助氏が政界へ移るため辞意を表し、鮎川義介氏が後任社長に迎えられた^[29]。鮎川義介氏は1928年に久原鉱業を持株会社へ改組して日本産業と改称^[31]し、日産コンツェルンへ育てた。共同漁業では1933年に松崎社長が退き、会長に鮎川義介氏、社長に田村啓三氏が就いた^[32]。翌1934年、本社を神戸から東京へ移したうえで、共同漁業は日本産業に合併された^[33]。日本産業は同年6月に系列水産会社を統べる水産部を設置^[34]し、トロール部門を傍系の豊洋漁業へ譲渡させ、豊洋漁業は資本金を1000万円へ増資して7月に社名を共同漁業へ改めた^[35]。田村市郎氏が個人で興した会社は、創業から23年で財閥の水産部門となった^[36]。 ^[30]

日本産業は1934年5月、南氷洋捕鯨へ出漁する目的で資本金2000万円の日本捕鯨を設立^[37]し、捕鯨母船アンタークチック号を買って図南丸と改めた^[38]。南氷洋にはノルウェーと英国が先行して出漁しており^[39]、国際的な取り決めが結ばれる前に自国の勢力を広げておく必要があった。日本産業は統制下の水産各社の合同も進め、1936年9月、北洋の母船式蟹漁業をほぼ独占していた日本合同工船と、この日本捕鯨を共同漁業へ合併させた^[40]。共同漁業は1937年1月に旧中央水産販売所の事業全部を引き継ぎ^[41]、同年3月には製氷・冷凍・冷蔵と缶詰を営む日本食料工業を合併して資本金を9150万円とし、社名を日本水産へ改めた^[42]。この結果、トロール漁業は許可70隻のうち61隻を占め^[43]、南氷洋捕鯨は図南丸以下3船団、母船式蟹漁業は蟹母船12隻^[44]、製氷・冷凍は約300工場を傘下に収め、全国の約6割の勢力^[45]となった。1938年9月には母船式フィッシュミール事業の新興水産を合併し、資本金は9300万円となった^[46]。

1937年の改称で日本水産は、トロール漁業・以西底曳網漁業・母船式蟹漁業・母船式捕鯨業・近海捕鯨業^[47]といった資本漁業に加え、製氷・冷凍・冷蔵と水産加工、水産物の販売、それらに関連する投資の4部門^[48]を持つ会社となった。1940年の規模は役員27名^[49]、陸上勤務者6100名と海上勤務者7100名を合わせた従業員13227名、所有船舶237隻・総トン数14万4千トン^[50]で、事業地は内地のほか朝鮮・台湾・中国全土に及んだ^[51]。投資会社は1927年の10社から157社へ増え^[52]、内訳は漁業関係13社、製氷冷蔵関係59社^[53]、販売関係45社、加工関係9社、その他31社だった。株主数は1937年1月の32893名から1938年1月に26064名へ減った^[54]。

日中戦争による影響は少なく好調を持続していた^[55]が、1943年3月、水産統制令にもとづき、日本水産の漁撈部門を中心に日本海洋漁業統制が設立^[56]された。製氷・冷凍・冷蔵と販売の部門は帝国水産統制へ移され^[57]、こちらは戦後の日本冷蔵、現在のニチレイとなった。日本海洋漁業統制は資本金9426万2000円の純然たる漁撈会社^[58]として再出発し、社長には植木憲吉氏が就いた^[59]。統制令は、漁って獲る部門と、獲ったものを冷やして売る部門とを別会社へ切り分け、日本水産は前者だけを担う会社として戦時経済に組み込まれた^[60]。

太平洋戦争の激化とともに、漁船の徴用と沈没、従業員の召集、資材の不足が重なって生産は落ち込み^[61]、遠洋漁業の操業海面が戦場となり内地の空襲が激しくなると生産は激減^[62]した。最盛時に257隻・約13万6000トンを保有していた船舶は、終戦時には75隻・約2万トン^[63]となった。隻数で7割、船腹量で8割以上を失った^[64]勘定になる。漁業許可も漁場の知識も残ったが、それを使う手段である船が消えた状態で、日本水産は終戦を迎えた^[65]。

1945年12月、水産統制令の廃止とともに商法上の株式会社へ戻り、社名も日本水産へ復した^[66]。ただし同じ月に制限会社の指定を受け、翌1946年8月には特別経理会社^[67]、1948年2月には過度経済力集中排除法の指定対象^[68]となった。マッカーサーラインが漁区を制限し^[69]、経営は困難を極めた。戦前に株式を集中保有していた日産系の持株構造は財閥解体で分解され^[70]、創業者の田村家も経営には戻らなかった。1949年6月に増井進氏の後を受けて代表取締役となった鈴木九平氏が1950年6月に社長へ就き^[71]、創業家でも財閥でもない経営者が会社を率いた。

終戦直後の日本では国民食糧の欠乏を補う蛋白給源の確保が重要視され^[72]、1946年8月に南氷洋捕鯨が可能となった^[73]。日本水産の復旧もまず捕鯨事業から始まった^[74]。1949年3月に資本金を3億5000万円へ増やし、同年12月にはさらに倍額増資して7億円^[75]とし、捕鯨事業をはじめとする各種船舶の復旧と施設の復興に充てた。1949年5月には東京証券取引所へ株式を上場^[76]した。講和条約の発効とともに各種の制約が次第に緩和され、船舶と各種施設は逐次復旧し^[77]、1952年には北洋漁業が再開されて鮭鱒1船団が出漁^[78]した。

1953年にはアラスカのブリストル湾で母船式蟹漁業が再開^[79]され、同年6月には1万トン級冷凍船宮島丸の建造引当として資本金を14億円へ増額^[80]した。1952年10月には戸畑工場で魚肉ソーセージの本格生産を開始^[81]し、安価な動物性たんぱく源として家庭へ広がる製品を得た。1955年に北洋へ蟹2船団・鮭鱒2船団の出漁が認められると船舶は114隻・約10万トンまで増え^[82]、その充当資金として同年2月に資本金を28億円へ増額^[83]した。1955年3月期の総売上高は61億7000万円^[84]で、南氷洋捕鯨・近海捕鯨・南方鮪漁業・以西トロール底曳網漁業・北洋漁業に加え、大型タンカー4隻による海運^[85]と缶詰・製氷・冷凍・冷蔵を営む会社となった。

戦後の水産業は北洋漁業の再開で漁獲高を伸ばし、1952年以降の漁獲高は激増^[86]した。人口は戦前の5600万人から8900万人へ増え^[87]、一人当たりの魚類消費にはなお潜在需要^[88]が残っていた。漁場の制約と事業基地の喪失を受け、大型母船に多くの独航船を従えて漁獲物を母船で処理・製品化する母船式漁業へ移った^[89]ことが、この時期の水産経営を特徴づけた。北洋漁場の漁区拡大と船団増加で漁獲高が増え、参加した水産会社の成績は急向上^[90]し、北洋漁業の収益が各社の業績を左右^[91]した。沿岸資源が枯渇する一方で、遠洋漁業に力を注いで獲れたものの高度利用を図れば水産業には発展の余地が残されており、缶詰輸出も増やせる^[92]と見られていた。

1956年4月、ソ連漁業省が北洋のサケ漁業規定を発表^[93]し、出漁に許可証を要する内容は事実上の操業禁止^[94]として業界に衝撃を与えた。日ソ漁業交渉は同年5月に妥結したが、第二次船団7船団のうち3船団は出漁できず^[95]、業界では従来の遠洋漁業のあり方を再検討する時機が来た^[96]との意見が強まった。1959年秋には、北洋の鮭鱒が大幅に後退し南氷洋捕鯨も前進が望めない^[97]日本水産の株式は好材料なしとされ、水産業そのものが斜陽化^[98]したと見られた。同社は1959年度と1960年度に約30億円の設備投資資金を投じて缶詰工場など陸上施設を強化^[99]したが、成果が上がるのは2年先と受け取られていた。

体質改善五カ年計画は、1958年10月に専務だった中井春雄氏が立案^[100]した。ナベ底景気のさなか^[101]で、1957年から始まった日ソ漁業交渉の結果、わが国の水産業はこのまま消滅するのではないかという空気が業界を支配していた^[102]時期にあたる。計画は、漁業に基礎を置いて新漁場を開拓^[103]し、食生活の簡素化と高度化に応じて魚類の高度加工と販売の近代化を図り、国策の線に沿って海運へ進出する^[104]という三本の柱を立て、事業をこの三つに限って経営を総合的に進めるものだった。実行にあたっては配当を一挙に6分へ下げ^[105]、6分の小刻無償増資を断行し、役員の20%減俸も行った^[106]。

五カ年計画は1959年4月に始まり1964年3月に完了^[107]した。この間の設備投資は海上部門へ233億円、陸上部門へ111億円、子会社関係へ63億円^[108]の合計407億円に達し、償却は既設備を含めて217億円を実施^[109]した。所有船舶は14万総トンから29万総トンへ倍増^[110]し、陸上では5万トンの収容能力を持つ冷蔵庫、年産4万トンのハム・ソーセージ工場、年産300万ケースの缶詰工場^[111]が全国6ブロックに置かれた。従業員は6000人から1万人へ増え^[112]、売上高は1959年度の289億円から1964年度の552億円へ、利益は5億5000万円から18億円へ^[113]伸びた。借入金も143億円から341億円へ膨らみ、自己資本比率は22%へ低下^[114]した。1961年6月には八王子総合工場が竣工し、陸上加工事業への本格進出^[115]を果たした。

1965年、証券アナリスト協会の部会に招かれた中井春雄社長は、水産業界の先行きを明るいとはいえないと語った^[116]。国際規制は南氷洋の捕鯨枠を1965年度の4500頭から翌年度3000頭前後へ絞り^[117]、ブリストル湾の蟹は日米交渉で前年度23万5000箱から18万5000箱へ削られた^[118]。逃げ道として挙げたのが深海漁場の開発で、従来水深100m前後だった漁場を500mから1000mまで広げる底曳漁業に11年前から企業として取り組み^[119]、アフリカ大西洋沿岸5000哩の漁場も6年前に開発^[120]していた。もう一つの柱である海外トロールは、国際規制の対象外という理由で有望視^[121]された。

1965年から1968年までの4年間で、同社は設備投資を245億円へ倍増^[122]させた。内訳は海上が85%、陸上が15%で、償却は179億円^[123]を実施した。1965年に欧州でコスト・インフレーションの現状を見た中井春雄社長が、一刻も早く船を造って生産性を上げなければ^[124]日本も同じ道をたどると判断し、設備計画を急旋回させた結果だった。所有船舶は29万2000総トンから39万6000総トンへ増え^[125]、関係会社を含む漁獲量は原魚換算で53万トンから79万トンへ伸びた^[126]。売上高は1964年度の500億円から1968年度の702億円へ、経常利益は20億円から31億円へ^[127]増えた。子会社は42社から37社へ整理され^[128]、1964年度に12億円だった純損失は1968年度に14億円の黒字へ^[129]転じた。

陸上へ渡った資本が実を結ばない一因は消費地の側にもあり、鮮凍魚の小売価格は生産者の卸売価格の2倍から3倍^[130]で、零細な問屋と小売商が多く介在する流通^[131]が高値を生んでいた。1968年度に関係会社を含め80万トンを漁獲し、うち30万トンを冷凍魚のまま平均トン10万円以上で売った^[132]が、小売段階では600億から800億円^[133]になっていた。同社は政府から2000万円の出資を仰いで日本冷凍食品協会を設立^[134]し、電機メーカーと乳業メーカーにも参加を勧めた。それでも量販店が台頭した1960年代後半、中井春雄社長ら経営陣は特約店への影響を考えて既存制度の強化にとどめ、流通機構の変革へ動いたのは1971年^[135]だった。

国連海洋法会議の討議で参加国の大勢がほぼ合意に達したのは、領海12カイリとそれに続く188カイリ、合わせて200カイリの経済水域^[136]という概念だった。日本は討議の過程であくまで反対の立場を貫いたが、200カイリが大勢を占めた^[137]。討議中の考え方をそのまま借用し、会議の決定を待たずに一方的な200カイリ設定を断行して世界のなだれ現象を引き起こした^[138]のが米国で、1976年4月、フォード大統領が1976年漁業保存管理法に署名し、発効日を1977年3月1日とした^[139]。法案はサケ・マスについて200カイリを越える回遊水域全域に管轄権を及ぼす^[140]など、自国権益を強く固めた内容だった。

日本では米国とのカニ・底魚の漁業協定が改定期に当たり^[141]、8月からの日米漁業交渉を前に業界は重大な危機感^[142]を抱いた。事務レベルと労働組合レベルの話し合い、自民党議員団の訪米、三木武夫首相とフォード大統領の会談が持たれたが好転の兆しはなく^[143]、7月末に訪米した水産業界代表への反応も厳しかった^[144]。1976年8月16日、小副川十郎社長ら大手水産会社のトップ10人が「みんなで遠洋漁業を守ろう」というタスキをかけ^[145]、東京・有楽町の日劇前に並んで道行く人々へ呼びかけた^[146]。意見広告を刷り込んだ缶詰が配られ^[147]、署名が集められ、10社の代表は農林省を訪れて署名を添えた陳情書を内村良英水産庁長官へ手渡した^[148]。

1970年代は前半に第1次石油ショック、後半に200カイリ時代の開幕による大規模な漁場規制^[149]という二つの危機が水産業を襲った。漁撈・加工・海運の三部門を柱として^[150]きた日本水産は、燃料費と漁業資材費の高騰、海外漁場からの締め出しと入漁料の負担^[151]を両面から受けた。それでもチリ・アルゼンチン・ニュージーランド漁場での合弁事業と共同操業方式の導入^[152]、沿岸諸国との折衝で急激な操業低下を避け、1977年度は売上高3796億円・経常利益117億円・当期利益30億円^[153]、1978年度は売上高3746億円・経常利益112億円・当期利益28億円^[154]の好成績を残した。ただし1978年の漁獲量は1972年当時の50%に減じ^[155]、その穴は貿易と国内買付けを広げた商事部門と開発輸入^[156]が埋めた。単体の当期純利益は1974年3月期の40億円が最高で、以後1980年代は20億円台にとどまった^[157]。

1980年6月、大口駿一氏が社長へ就いた^[158]。東京大学法学部を卒業して農林省へ入り、水産庁生産部長・蚕糸局長・食糧庁長官を経て1968年6月に農林事務次官^[159]、1969年11月に退官した官僚で、1970年8月に中井春雄社長の招きで日本水産顧問となり^[160]、1971年11月常務、1973年5月専務、1975年1月副社長^[161]を経ての昇格だった。日ソ漁業委員会の政府代表を務めた^[162]国際派で、社長就任の時点でも北西大西洋漁業協力機構の政府代表^[163]を兼ねていた。前任の小副川十郎氏は相談役へ退いた^[164]。日本水産へ移って早々に全国の事業所を巡った際、従業員から同社の印象を問われ、こんな官僚的な会社はないと言い切った^[165]逸話が残る。

大口駿一社長のもとで、日本水産は漁場を半分失いながら漁労への集中投資を止めなかった^[166]。1983年9月22日、瀬戸内海に浮かぶ広島県因島の内海造船田熊工場で、大型トロール船「越前丸」（2800総トン）が進水^[167]した。総工費約30億円を投じた省エネ型の新造船^[168]で、1980年以降の新鋭トロール船建造は越前丸を含めて4隻、約120億円の大型投資をトロール船だけに集中^[169]させた。岸本純一副社長は「陸上施設なら1工場に10億円もかければ最新の加工設備が持てる^[170]」と述べ、漁労への重点投資ぶりを自ら示した。同じころ同業他社は脱漁労と総合食品メーカー化を打ち出しており、ニチロ・極洋・宝幸水産・ホウスイはトロール漁業からの撤退を決めていた^[171]。

投資が漁労へ向かった理由は利益の出どころにあり、1983年時点の売上構成は自社漁労が16%、商事部門が54%、加工品部門が29%^[172]で、水産会社としての売上高は775億円、水産商社として2616億円、食品メーカーとして1404億円^[173]という複合体だった。ところが利益はほとんどを漁労部門に依存^[174]し、加工部門は1982年度にようやく宣伝費や事務経費を負担したうえで黒字へ転換^[175]したばかり、商事部門の売上高利益率は1%にも届かなかった^[176]。大口駿一社長は「水産業界という小さな土でこそ、そこそこの業績とみてもらえても、食品という広いグラウンドに身を置けば、売上高経常利益率で1.39%では低収益会社^[177]」と言い切った。

陸上の加工部門では撤退が続き、1959年から10年余りをかけて市場確保に取り組みながら敗退したマヨネーズ^[178]、1965年から8年で撤退した即席ラーメン^[179]、1962年に始めて1971年まで売ったチーズ^[180]、1975年から1977年で早々に引いたレトルト食品^[181]と、参入した領域はいずれも残らなかった。冷凍食品、ちくわやカニ風味などの水産練り製品、魚肉ソーセージでは業界のトップグループ^[182]にあり販売量では健闘したが、競争が激しく利益率は低く抑えられたまま^[183]だった。1982年11月には、いわしやさばの魚油に含まれる不飽和脂肪酸EPAの栄養補助食品を発売^[184]し、医薬品では持田製薬と提携して臨床試験に入り^[185]、ムラサキウニの糖たんぱくを活用した抗ガン剤の研究をサントリーと共同で^[186]進めた。

1988年、同社は「近未来構想」を発表し、1995年をメドに水産と加工食品へ総合物流・サービス・ファインケミカルを加えた5事業^[187]を経営の柱とするリストラの目標を掲げた。同年12月にはチリのサケ養殖会社SALMONES ANTARTICAを買収^[188]し、天然魚だけに依存しない道も開いた。ところが国井康夫常務は「予想以上に早く漁場から締め出されてしまった^[189]」と述べ、新規事業へ資金を投入する余裕がなくなり^[190]、リストラの速度を落としたと認めた。10年以上前から脱漁労を掲げながら、魚で食べてこられた現実が危機感を鈍らせて^[191]いた。

1990年10月、米沢邦男副社長は「外国の200カイリ水域内で、日の丸の国旗の下で操業する遠洋漁業は、ほとんど壊滅してしまった^[192]といえます」と語り、1975年に374万トンあった漁獲は買い付けを含めても数十万トン^[193]に届くかどうかだと述べた。同社は1990年3月期に上場以来初の経常赤字2億6000万円^[194]を計上し、1991年3月期も14億円の経常赤字^[195]を出した。5000トン級トロール船の係船料が月5000万円にのぼる^[196]なか、トロール船を14隻から8隻へ減らす減船^[197]を決めた。ニチロ・極洋・宝幸水産・ホウスイがすでにトロール漁業からの撤退を決めて^[198]おり、同社の減船はそれに続いた。単体の決算は1995年3月期に11億円、1996年3月期に43億円、1999年3月期に27億円の当期純損失^[199]を出した。

2001年8月17日、日本水産の米国子会社NIPPON SUISAN(U.S.A.)はユニリーバと売却契約を結び^[200]、米国独占禁止法の審査通過を発効条件^[201]として北米の家庭用水産冷凍食品事業を取得することで合意した。対価は1億7500万米ドルの現金で、買収は2001年10月に完了^[202]した。取得したのは米国で家庭用冷凍水産首位のGorton'sとカナダ2位のBlueWater Seafoods^[203]のブランド、マサチューセッツ州グロスターの本社、グロスター・クリーブランド・モントリオールの製造3拠点、従業員約750名^[204]で、2000年実績は売上約2億5000万米ドル・EBITDA約2000万米ドル^[205]だった。売主のユニリーバは、北米以外でこれらのブランドを成長させる余地は限定的^[206]だとして手放した。

これ以前の海外展開は、1974年3月の合弁NIPPON SUISAN(U.S.A.)設立^[207]や1988年のチリのサケ養殖会社買収^[208]に見られるとおり、漁場アクセスの確保と水産物の輸出が柱^[209]で、消費者に選ばれる現地ブランドを持たなかった。1983年に大口駿一社長が味の素のようなブランド力を身につけると号令^[210]した総合食品メーカーへの脱皮は、20年近く積み残されていた。ゴートンズの取得で、同社は北米の家庭用市場で首位のブランドを保有する会社^[211]となった。買収は続き、2005年7月にGORTON'Sが業務用のKING & PRINCE SEAFOODを、2006年4月にはF.W.BRYCEを取得^[212]し、同月デンマークのNORDIC SEAFOOD、2007年10月にフランスのCITE MARINEへ資本参加^[213]した。

2006年3月期末ののれんは186億円、その他無形資産は199億円で、合計385億円^[214]と無形資産残高が頂点を打った。買収の翌2002年3月期には、連結で106億円の当期純損失^[215]を計上した。2008年3月期には米国KING & PRINCE SEAFOODののれん評価減67億円^[216]を含む減損損失を計上し、2009年3月期には米国ジョージア州の子会社のれん29億円とチリの工場用地12億円^[217]を減損した。のれん残高は2006年3月期末の水準から2016年3月期末の14億円まで、規則償却と減損で圧縮^[218]された。

2009年3月期、リーマン・ショック後の魚価下落と為替差損、のれんの減損が重なり^[219]、日本水産は164億円の特別損失を計上して162億円の当期純損失^[220]に落ちた。営業利益は32億円の黒字^[221]を保っており、損失は本業ではなく抱えた資産と相場から出ていた。連結売上高は前期の5339億円から5052億円へ減り^[222]、食品事業は12億円の営業損失を出した^[223]。2010年3月期の当期純利益は0億円、2011年3月期は東日本大震災の影響で9億円の純損失、2013年3月期は46億円の純損失^[224]と、営業段階で黒字を保ちながら最終損益が振れる期が続いた。

損失の中身は海外事業の整理でもあり、2012年3月期には青森県八戸市の水産関連ののれん17億円^[225]を減損し、アルゼンチンのトロール工船3億円とインドネシアのえび養殖設備2億円^[226]を事業整理損に含めた。2013年3月期にはブラジルの養殖事業のリース資産など45億円^[227]を整理損に計上した。2008年の金融危機で魚の需要が急減すると、水産大手の水産部門の営業利益は10億円と前年から9割近く減った^[228]。2011年12月時点で、日本水産は翌2012年3月期の営業利益の8割弱を非水産で稼ぐ見通し^[229]に立っていた。

立て直しを支えたのは国内の食品事業で、2017年6月に社長へ就いた的埜明世氏^[230]のもとで、2018年3月期の連結売上高は6772億円、営業利益は232億円^[231]となり、食品事業の売上高3253億円・利益129億円が水産事業の2839億円・110億円を上回った^[232]。1999年に発売した冷凍総菜「おべんとうに便利」^[233]は、凍ったまま弁当箱に入れられる自然解凍型のきんぴらごぼうやひじきの煮つけを揃え、2004年度に前年比5%増の60億円と発売時の8倍^[234]に育っていた。浜田晋吾社長は後年、2000年ごろからの海外投資が2010年ごろに失敗の頂点を迎え^[235]、不採算事業の整理で出血を止めたのが5〜6年前だったと振り返った。

2020年6月、浜田晋吾氏が社長へ就いた^[236]。2022年4月20日、同社は長期ビジョン「Good Foods 2030」と中期経営計画「Good Foods Recipe1」を策定^[237]し、2024年3月期に売上高7900億円・営業利益320億円^[238]を掲げた。2022年4月には持分法適用会社のホウスイの全株式を売り^[239]、同年9月には日水製薬の全株式を島津製作所へ譲って医薬事業から退いた^[240]。そして2022年12月、1937年から使ってきた商号「日本水産」を「ニッスイ」へ改めた^[241]。浜田晋吾社長は、水産物だけにとらわれず食品やファインケミカルへ事業を広げ^[242]、広く食を提供する会社を目指すと述べた。

2023年3月期、食品事業の売上高3820億円が水産事業の3283億円を上回り^[243]、グループ最大の事業となった。ただし利益では水産事業186億円が食品事業114億円を上回って^[244]おり、稼ぎ手はなお水産にあった。2025年3月期には食品事業の売上高4710億円・利益287億円が水産事業の3640億円・84億円を^[245]売上でも利益でも上回った。地域別では北米1669億円・欧州1668億円が並び^[246]、2018年3月期の866億円・883億円からいずれも約2倍^[247]へ広がった。連結売上高は2025年3月期の8861億円から2026年3月期に9313億円へ増え^[248]、営業利益は404億円、営業利益率は4.3%となった。

獲る漁業から作る漁業への移行は、200カイリ規制で遠洋漁業が難しくなった時期^[249]にさかのぼる。1986年にタイでエビ養殖を始め、1987年に宮城県でギンザケの飼料生産と委託養殖^[250]に入り、1988年にチリのサルモネス・アンタルティカを買収^[251]した。2004年1月には宮崎県串間市で黒瀬水産を子会社化してブリ養殖へ入り^[252]、2022年には種苗をすべて人工種苗に切り替えて完全養殖を実現^[253]し、年5回の種苗採集で通年出荷を可能にした。2026年1月、ニッスイはサルモネス・アンタルティカを通じてチリのペスケラ・ヤドランを1億3300万米ドル、約205億円で完全子会社化^[254]した。マグロ養殖では飼育期間の長い従来型で斃死が減益要因となったため短期養殖へ移し^[255]、国内サーモン養殖を約3000トンから1万トンへ広げる方針^[256]を示している。