1909年に鈴木道雄氏は「足踏み織機」を製造するために、鈴木式織機製作所を個人創業した。創業地は鈴木道雄氏の出身地である浜松市内であり、この経緯から現在に至るまでスズキは浜松市内に本社を設置している。
鈴木道雄氏による織機への参入は後発に相当する。すでに浜松においては遠州製作所が1904年から「足踏み織機」を製造しており、1890年には豊田佐吉氏（豊田自動織機の創業者）が独自の織機を発明して技術革新の先陣をきっていた。
そこで、創業者である鈴木道雄氏は、織機の改良による付加価値向上を目指した。1912年には「しま柄の織物」の機織りが可能な織機「2挺杼足踏織機」を発明して特許を取得。その後も既存製品に改良を加えて織機を継続的に開発することで、後発ながらも織機メーカーとして台頭した。
明治時代を通じて繊維業が発展したとを受けて、織機の需要が増大。日本国内では、豊田自動織機（愛知県）、鈴木式織機（静岡県・現スズキ）、遠州製作所（静岡県・現エンシュウ）の各社が競合しつつ、織機生産に従事した。
なお、これらの織機メーカーのうち、豊田自動織機はいち早く多角化を志向し、1933年に自動車（トヨタ自動車の創業）事業への参入を決定。スズキは戦後の1954年から四輪車の参入を決定したため、自動車への多角化ではトヨタが先発した。エンシュウや津田駒工業については自動車への多角化を志向せずに織機メーカーとして事業を継続する道を選択した。
この結果、織機メーカー各社において、自動車への参入判断によって、現在に至る時価総額が大きく乖離する結果となった。
| 企業名 | 創業年 | 拠点 | 創業者 | 時価総額(2024/12) |
| スズキ | 1909年 | 浜松 | 鈴木道雄 | 3.5兆円 |
| エンシュウ | 1904年 | 浜松 | 鈴木政次郎 | 32億円 |
| 津田駒工業 | 1909年 | 石川県 | 津田駒次郎 | 25億円 |
| 豊田自動織機 | 1926年 | 刈谷 | 豊田佐吉 | 4.2兆円 |
鈴木式織機と同じく浜松で事業を展開していた本田技研（ホンダ）が二輪車で業容を拡大していたことに刺激され、スズキも二輪車への参入を決定した。
1952年6月に鈴木式織機は二輪車「パワーフリー号」を発売。2サイクル36ccのオートバイであり、先発企業であるホンダに追随した。
1954年にスズキはかねてからの念願であった四輪乗用車への参入を決めて、社名を「鈴木自動車工業」に変更した。すでに二輪車を手掛けていたが、より高度な技術が求められる四輪乗用車の大量生産を目指して、本格的な乗用車メーカーに転身することを目論んだ。
だが、すでに自動車業界にはトヨタと日産がシェアを確保しており、三輪車の分野ではマツダとダイハツ、高級車の分野ではプリンス自動車（1965年に日産と合併）が存在しており、後発のスズキにとっては軽自動車の分野が残された市場であった。
このため、スズキは本格的な四輪乗用車ではなく、軽自動車に焦点を放心で四輪車に参入した。
二輪車の増産および、四輪車の本格参入にあたって、静岡県内を中心に工場を新設。このうち、磐田工場（1967年新設）と湖西工場（1970年新設）が四輪車生産の拠点となった。
鈴木自動車工業は新事業である二輪車および四輪車の量産に専念するため、祖業である織機（繊維機械部門）の分離を決定。1961年に鈴木式織機株式会社を子会社として設立し、鈴木自動車工業の繊維機械部門を同社へ移管した。
1970年代の日本における軽自動車にとって最大の問題は、市場が小さいことにあった。自動車業界では1966年にトヨタから発売されたカローラが大ヒットを記録し、一家に一台の自動車は当たり前になりつつあったが、そもそも一般庶民にとって乗用車は高額な買い物であり、複数の乗用車を保有することは経済的に難しかった。
だが、1980年代までに日本人の所得が増加すると、一般家庭の父親だけではなく母親も自動車を購入することが現実的に可能になりつつあった。２台目の乗用車は最低限の移動ができれなニーズを十分に満たすことができたため、日本においては軽自動車の市場が徐々に拡大することが期待された。
1979年にスズキは軽自動車のスタンダードとなる「アルト」を発売。灰皿などの不要な機能を削ぎ落とすことで47万円という低価格を実現し、当時の軽自動車の市場価格よりも10万円以上安いうえに実用的な軽自動車として発売した。この結果、主婦などの女性や、農作業をする夫婦から支持を集め、大ヒットを記録した。
アルトがヒットしたことがスズキにとっては大きな信頼となり、その後のGMとの提携（1981年）や、インド進出（1982年）の契機となった。その意味で、アルトは、スズキにグローバル展開をするチャンスをもたらした。
1977年にインドのガンジー首相の息子であるサンジャイ・ガンジー氏は乗用車の生産のために起業。1977年にマルチ社を設立し、乗用車の生産工場（デリー近くのグルガオン）の建設を開始した。当時のインド政府は自国産業育成の観点から、外資企業によるインド進出を規制していたため、当初、マルチ社は独資企業として経営される予定だった。
ところが、工場の稼働直前に、創業者であるサンジャイ・ガンジー氏が事故により逝去。父親であり、インドの首相であったガンジー氏がマルチ社を引き取り、1982年からはインド政府による国営企業として運営された。
ところが、インド政府は乗用車生産に必要な技術を持ち合わせていなかったため、保護政策を転換し、外国の大手メーカーとの協業を模索。フランスのルノー社や、日本のトヨタなど、世界各地の大手完成車メーカーに協力を依頼するが、提携は頓挫した。トヨタの場合、1980年代は北米進出（現地生産）に経営資源を投下しており、インドに進出を見送った。
インド政府は来日した際のパートナー探しで苦戦したが、スズキ（鈴木修・社長）が協力を申し出た。スズキは国内では軽自動車のトップメーカーであったが、乗用車業界ではシェアの下位メーカーであり、有力企業が進出しない途上国への進出で、業容拡大の足掛かりを得ることを図った。
なお、鈴木修氏はマルチ社との合弁会社の設立にあたって「国民車を作るのだという、インドの官民一体となった熱意にうたれた」（1982/10/16日経産業新聞）と述べており、インド政府の熱意を買った。
うちのように小さな車を作る会社は、どんな国へ行っても勝てるというわけにはいきません。どうしても、特定の国に焦点を絞ってやらなきゃならん。そういう市場を狙いながら、我々の持ち味を生かしてやっていく必要があります。ただね、ある発展途上の国に出ていったとして、他のメーカーと同時にスタートするならば、相手がゼネラル・モーターズ（GM）だって戦えます。例えば、ハンガリーにうちとGMの工場があって、競い合っているんだけど、うちの方がシェアは高いんですよ。小さなマーケットだけに大手は本格的に力を入れないから、やりようによっては我々も勝つことができるんですね。
1982年10月にスズキはインドの国営企業であるマルチ・ウドヨグ社（通称マルチ社）に対して出資。同社の株式26%を取得することで、関係会社としてインドへの進出を図った。合弁会社設立の時点で、マルチ社のグルガオン工場は稼働しておらず、工場は砂漠の砂が散り積もり、野生の猿が群れをなしている状況であったという。
1983年12月にはマルチ社で第1号となる「マルチ800」を出荷。同車種は日本国内でアルトとして開発された軽自動車であり、スズキによるインド参入にあって主力として位置付けた車種であった。
技術協力の面では、1982年から1988年にかけて、スズキはマルチ社に対して技術者約300名を派遣して指導を実施。また、マルチ社の社員400名を日本で受け入れて、国内での研修を実施した。
1988年にマルチ社では更なる増産投資を行うために設備投資（約20億円）を計画したが、インド政府は外貨不足を理由に投資額を捻出できないことを表明した。加えて、インド政府はスズキに対して「新車生産の許可」を条件として、マルチ社の第三者割当増資を引き受けることを要請した。
スズキはインド政府からの要請を受けて、マルチ社への出資比率を26%から40%に高めた。そのうえで、1994年にクルガオンの本社工場に第2工場を新設して、マルチ社として年産20万台体制を確立した。同様に、1992年にはスズキがマルチ社への出資比率を50%に引き上げた。この結果、スズキは工場新設の設備投資と同時に、出資比率を高めて投資額を負担する形となった。
クルガオン本社工場への大規模な投資は、本社工場の拡張余地が乏しくなった2006年まで続き（同年にマネサール工場を新設）、マルチ社はクルガオンの本社工場の1拠点での集中生産によってコストダウンを図った。
ニューデリーから南西へ車で30分程の距離にあるマルチ・ウドヨグ社のグルガオン工場。篠原昭さんは工場に足を一歩踏み入れたとたん目を向いた。床に砂漠の砂が50センチ散り積もり、野生のサルが群れをなして走り回っていたのである。この信じ難い光景を前に「3ヶ月後には是が非でも生産開始の計画と聞いて途方に暮れた・・・」。現在鈴木自工本社取締役海外技術部長を務める篠原さんが、1983年9月に初代工場長として現地に赴任し開いた時の体験である。
以来5年余り、その信じ難い砂漠の工場がいま、インドの自動車産業をリードする優良企業に成長した。
1987年度にマルチ社は黒字転換（売上高76億ルビー、税引前利益2億ルビー）を果たして配当を実施。スズキとの合弁会社から約5年で業績軌道に乗せた。黒字化時点における乗用車の年産台数は「10万台」であった。
インド政府としてはマルチ社の合弁は「外資導入・規制緩和」の成功モデルとなり、マルチ社の主力工場であるグルガオン工場には、インドの国会議員の視察が絶えなかったと言われている。
ただし、スズキとインド政府の関係は常に良好ではなかった。鈴木修氏はガンジー派閥の首相とは良好な関係を維持したものの、1990年代のインドにおける政権交代によって政府との関係性が変化。インド国内では外資企業に対する批判が強まったこともあり、マルチ社の運営には政治的な事情を伴った。
1987年頃の従業員数は3600名で構成され、年間生産台数は10万台の体制。当時のインド国内の年間生産台数は16万台であり、マルチ社がシェア約60%を確保した。
特に「マルチ800（日本での車種名:アルト）」に対するニーズが強く、1987年の時点で将来2年間にわたる生産予定台数である20万台が、全て予約済みになる状態となった。
市場シェアの過半数を確保したことによって、インド国内では「スズキ」という名前が乗用車の代名詞となり、認知度の確保によって現地での販売競争で優位に立った。
1990年代前半までに、マルチ社ではグルガオンの本社工場において、第2工場および第3工場を稼働。1996年には年産30万台の体制を確立し、インドの乗用車市場においてシェア約80%を確保した。
目覚ましい業績には、当のインド側の関係者もビックリ。グルガオンの工場には、見学者がひきもきらず、国会議員のすでに約7割が訪れたという。その理由は、短期間に操業を軌道に乗せたというだけではない。インド初の外資合弁の自動車メーカーマルチの誕生が、産業活性化に大きな役割を果たしている、と見直されたためだ。外資規制・国内産業優先を掲げた政府の保護政策は、逆にインドの自動車産業の発展を妨げていた。1970年〜1983年の13年間に、国内の年間乗用車生産台数は3万5000台から4万5000台んい増えただけ。モデルチェンジは行われず、技術革新とはほとんど無縁の状態が続いていた、と言われる。
そこへ外資と組んだマルチが参入してから、状況は一変した。生産台数は一気に約16万台へ（1988年）、そのうち同社が60%近くを占める。
あわてた国産自動車メーカーは、「アンバサダー」のヒルドスタミン・モーターズや、「プレミエ」のプレミエ・オートヒルズが数十年ぶりに一部モデルチェンジに着手、一方商用車の分野では「マルチに続け」とばかりに日本メーカーが相次いで進出、マルチは競争原理をインド市場に持ち込んだのである。
1996年にインドで政権交代が起こり、外資企業に対する風当たりが強くなった。すでにインドでシェアを確保していたスズキも批判と対象となった。この過程で、インドマルチ社の社長人事をめぐって、インド政府とスズキが対立するに至った。
スズキはインド政府との話し合いの末、マルチ社への出資比率を54%に高めることで連結子会社化を決定。以後、スズキはインドマルチ社をインド事業における子会社として運営し、四輪車生産のための設備投資を積極化した。
2000年にスズキ（鈴木修・社長）はGM（J.F.Smith・CEO）からの追加出資の受け入れを決定。GMはスズキの株式10%の追加取得を決定し、合計の株式をGMが20%保有した。鈴木修氏はGMとの交渉の中で、スズキの株式51%を取得することも問題ないという姿勢を示したが、GMは20%までの取得を決定した。
スズキの狙いは、グローバル展開にあたってGMとの協業を進めることにあった。すでに1989年4月にスズキはGMと合弁でカナダにおける生産会社を設立しており、グローバル展開を加速させるために協業を選択した。また、先端技術である電池に関する協業も深め、GMが開発する燃料電池技術をスズキで利用することで、開発費の抑制を図った。
GMとしては軽自動車や小型車の生産において、コスト競争力を持つスズキは補完関係にあり追加出資に至った。2001年にGMとスズキは共同開発車両として「クルーズ」を発売。日本国内において生産および販売を開始し、GMは同車種の生産をスズキ（湖西工場）に委託して協業関係を深化させた。
スズキはマルチ社について経営の主導権を握るために子会社化を決定。インド政府の認可を得て、2002年にマルチ社への出資比率を54.2%に引き上げることで連結子会社化した。
2000年代以降もスズキはインド市場における四輪車の増産投資を継続。2006年マネサール工場を稼働し、2010年1月には年産100万台体制を確立した。
インドにおける販売拡大を受けて、四輪車の現地生産体制を拡充。2024年には年間生産台数200万台の体制を確立した。なお、インドで生産された四輪車は、近隣の東南アジアにも輸出され、インドは輸出生産拠点としても活用されている。
スズキはグローバルな販売を見据えた小型車として「スイフト」を開発。欧州においてデザインおよび走行性能などを改善し、2004年から販売を開始した。
鈴木修氏の娘婿であり、後継者候補であった小野専務（当時52歳）が急逝。78歳であった鈴木修会長は社長を兼務し、スズキの経営トップを続投した
提携先のGMが2008年に経営破綻したことを受けて、GMは保有するスズキの株式売却を決定。1981年から続いた提携関係に終止符を打った
2009年12月にスズキはドイツの大手自動車メーカーであるフォルクスワーゲン（VW）との包括提携を締結。スズキとしてはVWによるディーゼル技術の習得を図り、VWとしてはスズキのインド市場におけるプレゼンスをメリットと捉えて包括提携に至った。スズキは提携にあたって「独立性」の維持をVWに要請したという。
協業関係を推進するために、フォルクスワーゲンはスズキの株式19.9%を取得。スズキもフォルクスワーゲンの株式を一部取得することで、株式の持ち合いによる協業体制の維持を図った。
提携直後にフォルクスワーゲンは、スズキの株式の追加取得を示唆したため、両社の関係性が悪化。スズキはフォルクスワーゲンから供与されるはずであったディーゼルエンジンなどの先端技術にアクセスできず、不信感を募らせるに至った。
スズキはVWからの技術導入を諦め、ファイアットからディーゼルエンジンの技術を導入したところ、この動きについてフォルクスワーゲンは「契約違反」として不服を申し立てた。この結果、フォルクスワーゲンとスズキの関係性は修復できない状況に悪化した。
そこで、2011年9月にスズキはフォルクスワーゲンに対して提携の解消を通達。一方、フォルクスワーゲンは、グローバル展開におけるM&Aを推進する経営方針を掲げており、スズキとの提携解消を拒んだ。このため、スズキは国際仲裁裁判所に申し立てた。その後、約4年間わたって、スズキとフォルクスワーゲンは仲裁に時間を費やした。
2015年に国際仲裁裁判所が「包括契約の解除」を認める決定を下した。これにより、スズキはフォルクスワーゲンとの提携を解消し、同社が保有するスズキの株式の取得が可能な状態となった。
2015年9月にスズキはフォルクスワーゲンが保有していたスズキの株式につして、自己株式として4602億円で取得。また、スズキが保有するフォルクスワーゲンの株式を売却して366億円の売却益（投資有価証券売却益）を計上した。株式の持ち合い解消により、2011年からの紛争状態に終止符を打った。
スズキの求めていた通り、VWとの包括契約は終了し、VWがスズキ株を返還する。この結論に満足している。仲裁を申し立てた最大の目的は達成できた。これまで『のどに小骨が刺さったよう』と話してきたが、非常にすっきりした。世界にはいろんな異質な企業があると感じた。経験不足を反省している
2011年7月にスズキは、国内における二輪車の生産を浜松市に建設予定の新工場（浜松工場）に集約する方針を発表。浜松工場は「北ブロック（部品工場）」および「南ブロック（二輪工場・二輪技術センター）」から構成され、累計610億円の投資を決定した。
集約に至った背景は、2011年3月に発生した東日本大震災による防災意識の変化であった。静岡地区は東海地震で被災することが予想され、浜松市内を中心に点在していた二輪車の拠点を1ヶ所に集約する機運が高まった。特に、スズキの二輪技術センターは海岸から200mの地点に位置し、津波の被害が予想された。
そこで、生産効率の向上と災害時のリスク低減を目的とし、二輪車の国内拠点を浜松市内の１ヶ所に集約することを決定した。
2014年1月に浜松工場を着工。当初は2015年から2017年にかけて稼働する予定であった。ところが実際には稼働が遅れ、2018年9月に浜松工場を竣工した。
2016年にスズキはトヨタ自動車と業務提携に関する検討を開始。2019年3月までにトヨタの電動化技術と、スズキの小型車の技術に補完関係があると判断し、協業に向けた具体的な検討を開始した。
2019年8月にスズキおよびトヨタ自動車は資本提携の締結を発表。スズキは第三者割当増資を実施してトヨタがスズキの株式4.9%を960億円で取得する一方、スズキもトヨタ自動車の株式480億円相当を取得する方針を発表した。スズキとしてはトヨタと株式を相互に持ち合うことで協業における関係強化を図った。
2024年1月にスズキは、インドのグジャラート州政府と新工場の建設で合意。クジャラート州内に年産100万台の大規模量産工場の新設を計画（すでに稼働しているクジャラート工場とは別の新工場）。投資予定額は約6000億円。
元社長・会長であり、スズキ創業家である鈴木修氏が2024年12月に94歳で逝去。1978年6月にスズキの社長に就任して以来、2021年に当時91歳で会長を退任するまで経営トップを歴任した。
鈴木修氏はスズキの社長として、インドでの乗用車展開を中心とするグローバル企業に育成しつつ、大手企業（GM・VW・トヨタ）とのアライアンスを志向。後発乗用車メーカーという不利な立場ではあったが、他社から買収されずに独立した自動車メーカーとして存続させた。