1909年10月に鈴木道雄が浜松で鈴木式織機製作所を個人創業した。後発参入であったが、1912年に「2挺杼足踏織機」を発明して特許を取得し、技術面での差別化を確立。1920年に株式会社化し、大正から昭和にかけて高機能機種の投入で事業を拡大した。同じ浜松の織機メーカーであるエンシュウや、刈谷の豊田自動織機と出自を共有する。

1952年に本田技研の二輪車事業に刺激され、パワーフリー号で二輪車に参入。1954年に鈴木自動車工業に改称して四輪車への参入を決断したが、トヨタ・日産がシェアを確保する乗用車市場で後発のスズキに残された領域は軽自動車であった。1961年に祖業の繊維機械部門を子会社に分離し、1967年に磐田工場、1970年に湖西工場を新設して四輪車の生産体制を整えた。

1975年に排ガス規制強化で販売が低迷し、1978年6月に鈴木修が社長に就任した。鈴木修は主婦や農家の「2台目需要」に着目し、灰皿やリアワイパーなど不要な装備を徹底的に削ぎ落とした軽自動車「アルト」を1979年5月に47万円で発売。当時の相場より10万円以上安い価格設定が支持を集め、1985年に国内累計販売100万台を突破した。

アルトの「最低限の移動手段で十分」という割り切った設計思想は、結果的にインド市場が求める価値観と本質的に一致していた。安価な小型車を大量生産する能力が、後のインド国民車「マルチ800」へと直結する技術的蓄積となり、スズキの事業構造を国内軽自動車メーカーからグローバル小型車メーカーへ転換させる起点となった。

トヨタやルノーが見送ったインドの国民車計画に鈴木修が名乗りを上げ、1982年10月にマルチ社の株式26%を取得して合弁を締結した。技術者約300名をデリー近郊のグルガオン工場に派遣し、砂漠の砂が積もる工場を3ヶ月で立ち上げて1983年12月にマルチ800の出荷を開始。アルトをベースとした安価な小型車はインドの国民車として普及した。

1987年度に合弁設立5年で黒字化し、年産10万台でインド乗用車市場の約60%を占有した。マルチの参入はインドに競争原理を持ち込み、ヒンドスタンやプレミエが数十年ぶりのモデルチェンジに着手するなど産業全体に変化をもたらした。スズキは出資比率を段階的に引き上げ、2002年に54.2%として連結子会社化。設備投資の意思決定を自社で迅速に行える体制を確立した。

1981年にGM・いすゞとの3社提携を締結し、1989年にはカナダで合弁生産を開始。2000年にGMが追加出資してスズキ株式20%を保有し、2001年に共同開発車「シボレー・クルーズ」を発売するなど協業を深化させた。鈴木修は「51%でも構わない」とGMに示すほどグローバル展開でのパートナーシップを重視していた。

しかし2008年にGMが経営破綻してチャプター11を申請。約27年にわたる提携は、パートナーの破綻という自社では制御できない事象により終了した。2004年にはグローバル戦略車「スイフト」を発売して欧州での展開を強化し、1993年には中国での現地生産も開始していたが、GMの北米販売網という主要な海外展開の基盤を失った。

GM破綻後の2009年12月、フォルクスワーゲン（VW）と包括提携を締結しVWがスズキ株式19.9%を約2,200億円で取得した。しかしVWは株式追加取得を示唆してスズキの傘下取り込みを企図し、約束したディーゼル技術の移転も進まなかった。2011年9月にスズキは提携解消を通達したがVWが拒否し、国際仲裁裁判所への申し立てに踏み切った。

約4年の法的紛争を経て2015年に仲裁裁判所がスズキの主張を認め、スズキは4,602億円を投じてVW保有の自社株を買い戻した。年間営業利益の数倍に相当する支出であったが、鈴木修は独立性の回復を優先した。「のどに小骨が刺さったような状態がようやく解消された」と語り、「再婚はない」とVWとの関係に終止符を打った。

VWとの教訓を踏まえ、2019年にトヨタと資本提携を締結。相互に低い出資比率で対等な関係を維持する設計とした。2018年に610億円を投じて浜松工場を竣工し、二輪車の開発・生産を沿岸部から内陸に一極集約。防災対策と生産効率の向上を同時に実現した。

インドではグルガオン・マネサール・グジャラートの各工場で増産を続け、2024年12月に年産200万台体制を確立。合弁設立時の10万台から40年で20倍に拡大した。インド事業は連結売上高の過半を占め、2024年3月期の業績は売上高5兆3,742億円・純利益2,677億円。軽自動車とインド市場という2つの軸で、大手と異なる独自の成長軌道を描いている。