の歴史

1957年3月、東京都中央区八重洲に資本金3千万円で日本橋興業株式会社が設立された。事業目的は不動産業務と保険代理店業務で、設立母体は当時の旧富士銀行である。富士銀行が全国の店舗用地・自社所有ビルを保有しつつ、賃貸と管理業務を本体ではなく関連会社に切り出す形で生まれた。設立当初の不動産事業は富士銀行の店舗ビルと社有不動産の管理が中心で、顧客は事実上1社という閉じた業務だった。同年6月には損害保険代理店業務も開始し、1965年11月には旧富士銀行の全国営業店149店の保険代理店業務を継承した。日本橋興業の収益は富士銀行の店舗網に連動する設計で、独立した不動産会社という性格はもたなかった。 ^[1][2][3][4]

1960年代から2000年までの40年余、日本橋興業は富士銀行の支店ビルや本店周辺の社有不動産を運営し、家賃収入と店舗管理手数料を主たる収益源とした。1960年6月には現場の管理業務を担う阪都不動産管理株式会社（現ヒューリックビルマネジメント）を設立した。本社は1965年3月に日本橋富士ビルへ移転し、富士銀行本店周辺に拠点を置く体制が長く続いた。バブル景気の不動産市場高騰期にも、業務範囲を銀行系不動産の管理に限定したため、保有物件の含み益は出ても、開発デベロッパーとして他社と競合する事業範囲には踏み込まなかった。発注者依存型の経営構造が40年にわたり安定収益を生む一方、独立した不動産会社としての成長機会は限定された。 ^[5][6]

2000年9月、第一勧業銀行・富士銀行・日本興業銀行の3行統合によるみずほフィナンシャルグループの発足が決まり、3行系列の不動産会社の再編が日本橋興業の事業環境を変えた。同年11月には小舟町Fビルなど旧富士銀系の15ビルを保有する株式会社フォワードビルディングを合併し、保有物件を一度に15棟増やした。3行統合に伴うグループ内の不動産機能整理が、結果として日本橋興業を旧富士銀系不動産の受け皿に当てるきっかけとなった。半世紀近く銀行の店舗管理に閉じこもっていた会社が、外部の物件を取り込む経験を初めて積み始めた時期にあたる。 ^[7]

2000年代前半は、みずほFG発足に伴う旧3行系不動産会社の整理が日本橋興業の役割を再定義した時期である。富士銀行系・第一勧業銀行系・日本興業銀行系の不動産会社が並存するなかで、グループ内の不動産機能をどう束ねるかという課題があり、日本橋興業はその受け皿候補の一つとなった。みずほFG本体は不動産を非戦略事業と位置づけ、関係会社として切り出す方針を採った。日本橋興業はこの方針の下で旧富士銀系不動産会社の合併を引き受け、保有物件と運営ノウハウの集約を進めた。富士銀行の社有不動産管理という閉じた事業領域から、グループ系の独立した不動産会社への移行が、外部からの圧力で進み始めた。

2006年3月、1971年に富士銀行（現みずほ銀行）へ入行し取締役副頭取を務めた西浦三郎氏が代表取締役社長に就任した。同氏の社長就任は、銀行系不動産会社にとどまる従来路線を変える出発点となった。当時の日本橋興業は売上規模数百億円台の中堅不動産会社にすぎず、社員数も限られていた。だが旧富士銀系の出資関係と保有不動産は厚く、これを経営の独立とともに活かせば一段上の規模の会社になる素地があると西浦氏は判断した。社長就任から1年も経たない2007年1月、社名を「ヒューリック株式会社」に変更し、日本橋興業時代との連続性を意図的に切り離す経営方針を社内外に示した。 ^[8][9][10]

環境が厳しい時に頑張れる人材を採用基準として掲げた西浦氏は、銀行出身者を経営陣に集めつつも、不動産業界からの中途採用と建設会社からの転籍を強化した。みずほ銀行から派遣された執行役員と並んで、大成建設出身の不動産開発担当役員を取締役に登用するなど、銀行系の規律と不動産業界の事業感覚を併せ持つ経営チームを形成した。後に社長を継ぐ吉留学氏も大成建設出身の前田隆也氏も、2006〜2008年の人材登用方針の延長線上にある。半世紀続いた銀行所有不動産の管理会社というアイデンティティを、社名変更と人材登用で一度断ち切ることが、独立した不動産会社への移行の前提条件となった。 ^[11]

2007年1月の「ヒューリック株式会社」への社名変更は、単なるリブランディングではなかった。日本橋興業という社名は富士銀行系の社内呼称として50年定着しており、銀行所有不動産の管理会社という業界内の認識と一体化していた。西浦社長は、独立した不動産会社として東証一部上場を目指すうえで、銀行子会社的なイメージから脱却する必要があると判断した。「ヒューリック（HULIC）」はHUMAN（ひと）・LIFE（生活）・CREATE（創造する）の三つの言葉を組み合わせた造語で、人々の暮らしを快適にする商品とサービスを創造するという意味を込めた社名である。社名変更は2008年11月の東証一部上場を視野に入れた経営戦略の一環で、上場準備の本格化と並行して実施された。 ^[12][13][14]

2008年11月、ヒューリックは東京証券取引所市場第一部に上場した。リーマンショック直後の不動産市況は冷え込んでいたが、旧富士銀系の安定した保有不動産ポートフォリオが投資家からの信頼を支えた。上場時の主要株主は富士火災海上保険・第一生命保険・明治安田生命保険など旧富士銀系の金融機関で、銀行系不動産会社としての出自を反映した株主構成だった。みずほFGは大株主としての立場を保ちつつ、日常の経営判断には関与しない関係を確立した。上場により資本市場からの直接調達が可能となり、合併・買収を含む数百億円規模の投資の原資が確保された。同時に上場会社としてのガバナンス基準が適用され、銀行系不動産会社時代の閉鎖的な意思決定構造は組織として開かれた。 ^[15][16]

上場後の最初のM&Aは、2010年7月の千秋商事と芙蓉総合開発の合併、そして2012年7月の旧昭栄株式会社との合併だった。昭栄も旧富士銀系の上場不動産会社で、ヒューリックとほぼ同じ出自をもつ。両社の合併に伴う新株発行で資本金は219億51百万円へ増え、保有ビル数も増加した。みずほFGが推進してきた旧3行系不動産機能の整理が、ヒューリックを軸とした集約で結着した格好である。1957年の設立から50年、銀行所有不動産の管理会社として歩んだ歴史が、2007年の社名変更と2008年の上場、2012年の昭栄合併で一区切りとなり、独立した不動産事業会社としての新章が始まった。 ^{[17][18][19][20]}

西浦社長は、不動産投資の選別基準として「立地集中」を経営方針の中心に据えた。広範囲に物件を分散させるのではなく、東京の中心エリア、特に銀座・数寄屋橋・京橋エリアに保有ビルを集中させる方針を採った。先にコストをかけて手を打つことが結果的にコスト削減につながるという発想で、リノベーション投資による賃料水準の引き上げと、立地優位による空室率の低減を両立させる事業モデルを社内で定型化した。中規模オフィスビルに特化することで、競合する三井不動産・三菱地所・住友不動産といった財閥系大手とは異なる市場ポジションを定めた。 ^[21]

2008年の上場から2018年までの10年間、ヒューリックの銀座エリア保有ビル数は2棟から37棟へ拡大した。同じ期間に売上高は数百億円台から2,875億円（FY18）へ伸び、営業利益は756億円となった。中規模オフィスビルに対象を絞った理由を、後の前田隆也社長は、中規模ビルはテナントの裾野が広く入れ替わりが生じても次のテナント決定が容易な点にあると説明している。スーパー大手の財閥系不動産会社が都心再開発の数千億円案件に経営資源を集中するなか、ヒューリックは中規模ビルを多数集積させる戦略で運営効率を高める道を選び、立地集中と物件規模の選別を組み合わせた独自路線を作った。 ^[22][23]

不動産事業セグメントの営業利益はFY15の441億円からFY18の810億円へ約1.8倍に伸びた。家賃収入による安定収益と、リノベーションによる賃料引き上げ、保有物件の売却益を組み合わせた収益モデルが定着した。長期保有を前提とした賃貸事業と、定期的な売却によるキャピタルゲインを併せて計上することで、毎期の利益を平準化しつつ成長させる仕組みが定型化した。2013年11月にはヒューリックリート投資法人を設立し、自社開発・保有物件をREITに切り出すスキームも整えた。物件開発→自社保有→REIT組み入れ→次の投資原資という資金循環の仕組みは、銀行系不動産会社時代には存在しなかった事業モデルである。 ^[24]

2016年3月、西浦氏は会長に退き、同じく旧富士銀行・みずほ銀行出身の吉留学氏が社長に就任した。為替ディーラー出身の吉留氏は、不動産投資を金融的観点からも組み立てる経営スタイルを採った。日本経済新聞は当時の吉留氏について、為替ディーラー出身の経歴を踏まえた機動的なビル取得と売却の組み合わせを評価した。西浦・吉留両氏ともみずほ銀行出身で、財務規律と不動産投資判断を金融的なリスク・リターン分析で結びつける経営手法が、銀行系不動産会社のヒューリックに合った。 ^[25][26][27]

2010年代後半のヒューリックは、不動産事業を中心に据えながら、収益源の多角化も進めた。2011年4月にヒューリックホテルマネジメント株式会社を設立し、ホテル事業への参入準備を開始した。2018年7月には高級旅館「ふふ」ブランドを運営するヒューリックふふ株式会社を子会社化し、2019年9月には浅草ビューホテルなど複数のシティホテルを運営する日本ビューホテル株式会社を子会社化した。観光・ホテル事業への進出は、不動産賃貸とは性格の異なる事業であり、保有物件の用途を多様化させる目的があった。2017年11月には農業のヒューリックアグリを取得して農業事業にも進出し、不動産以外の事業領域への接点を増やした。 ^{[28][29][30][31]}

2008年の上場以降、ヒューリックは増益・増配を連続して達成した。FY24（2023年12月期）まで「15期連続増益増配」（決算説明会 FY24）を実現し、FY25（2024年12月期）には16期連続、FY26（2025年12月期）には17期連続に達した。中規模オフィスビル中心の安定収益、不動産売却による利益平準化、REIT組成による資金循環という3層構造が、長期にわたる増益増配を支えた。配当性向はFY15の25％台からFY24の40％以上へ引き上げられた。連続増益・増配の記録は、不動産業界全体が市況の波で利益の変動を経験するなかで、ヒューリックの収益構造の安定性を投資家に示す指標になった。

2020年から2021年にかけて、新型コロナウイルス感染症の流行はヒューリックのホテル・旅館事業に直接的な影響を与えた。ホテル・旅館事業セグメントはFY20に営業損失75億円、FY21に営業損失80億円を計上し、2018年からの拡張期に取得した日本ビューホテルや高級旅館「ふふ」の運営は厳しい状況に置かれた。だが連結ベースの業績は、不動産事業の収益拡大が観光事業の損失を吸収する形で増益を維持した。FY20の連結営業利益は1,006億円、FY21は1,145億円となり、不動産事業のセグメント営業利益はそれぞれ1,154億円・1,312億円へ伸びた。ホテル事業の損失を不動産事業の利益が上回る構造が、観光ショック期にも連続増益を可能にした。

不動産事業の好調は、コロナ禍で進んだリモートワーク普及によるオフィス需要減退の懸念をはねのける形で続いた。中規模オフィスビルはテナントの入れ替わりが起きても次のテナント決定が比較的容易で、賃料水準も維持された。同時に、保有物件の売却益を計画的に計上することで、毎期の利益水準を意図的に積み増す経営手法が機能した。観光事業セグメントの損失は会社全体の利益の一部にとどまり、長期保有資産の含み益と売却益で十分吸収できる規模だった。コロナ禍は同社の事業ポートフォリオが観光単独ではなく不動産を主軸とした構造であることを、業績数字で再確認させた。

2022年3月、吉留学氏は取締役会議長に退き、代表取締役社長の地位を前田隆也氏に引き継いだ。前田氏は1984年に大成建設に入社し、2007年10月に旧ヒューリックに不動産開発第二部次長として転じた人物で、ヒューリック生え抜きとしては初めて、また旧みずほ銀行系出身者以外からは初めての社長となった。非みずほ銀出身として初の社長と報じられたとおり、銀行系経営者から不動産プロパーへの社長交代は、創業以来の経営構造の節目を意味した。みずほFGとの資本関係は維持しつつ、経営の意思決定は不動産事業のプロフェッショナルが担う体制への移行が、前田氏の社長就任で完成した。 ^[32][33]

2022年3月の前田社長就任以降、ヒューリックは不動産以外の事業領域への進出を加速させた。2022年3月には東京ベイ舞浜ホテル株式会社を子会社化し、ホテル事業の物件拡張を継続した。2023年9月にはCROSSCOOP株式会社（現ヒューリックビズフロンティア）を取得し、サービスオフィス事業に参入した。2023年10月にはホテル子会社4社をヒューリックホテルマネジメントに統合し、観光事業の運営機能を一本化した。これらは前任の吉留社長体制から引き継いだ事業領域の拡張だが、前田氏が社長として進めたのは、不動産関連事業の枠を超えた異業種への進出である。 ^{[34][35][36][37]}

2024年5月、ヒューリックは個別指導塾「TOMAS」を中核とする教育事業大手の株式会社リソー教育（現リソー教育グループ）を子会社化した。教育事業は不動産とは異なる事業領域で、ヒューリックの事業ポートフォリオに新しい柱を加えた。連結子会社化に伴いFY24（2024年12月期）の連結従業員数は前年の1,357名から2,828名へ約2倍に増加した。教育事業の取得は、不動産以外の安定収益事業を取り込むことで、収益構造の多角化を進める意図があった。前田社長は変革とスピードをモットーに、必要とされる事業に挑戦し続けるという方針を明示した。 ^[38][39]

2024年11月にはアセットマネジメント大手の株式会社レーサムをTOBにより子会社化した。レーサムは富裕層・機関投資家向けの不動産投資商品を組成する独立系アセットマネジメント会社で、ヒューリックは同社の運用ノウハウと顧客基盤を取り込むことで、自社のREIT事業と相乗効果を狙った。教育事業のリソー教育と、アセットマネジメント事業のレーサムを並行して取得した2024年は、ヒューリックの事業ポートフォリオ拡張のなかでも転換期にあたる。FY25（2024年12月期）の連結売上高は5,916億円、営業利益は1,633億円と、いずれも過去最高を更新した。多角化路線が短期的にも数字で結果を出した格好である。 ^[40]

FY26（2025年12月期）の連結売上高は7,274億円、営業利益は1,868億円、経常利益は1,729億円となり、17期連続の増収増益増配を達成した。連結子会社数は教育・配食・アセットマネジメントを含めて拡大し、連結従業員数も3,495名に達した。配当性向は41.1％となり、連続増配と高い配当性向を両立させた。中長期経営計画（2020〜2029年）のフェーズIIにあたる中期経営計画（2025〜2027年）の利益目標である経常利益1,800億円は、初年度のFY26時点でほぼ達成のめどがついた。これを受けて2026年2月3日に新たな中長期経営計画（2026〜2036年）が公表予定で、不動産・観光・教育・アセットマネジメントの4セグメント体制を10年計画で組み直す方針が示された。

新しい投資領域として、前田社長は都心型データセンターと海外アセットへの投資拡大を方針として示した。データセンター事業は生成AI需要に伴う電力・通信インフラの需要拡大により、不動産業界で新たな成長領域として注目されている。都心型のデータセンターは郊外型と異なり、立地条件と電力供給の両面で厳しい条件を満たす必要があるが、ヒューリックの保有する都心オフィスビルの建替えや再開発と組み合わせ、新規参入の余地があると同社は判断した。海外アセットへの投資拡大は、国内不動産市場の中長期的な成熟を見越した分散投資で、シンガポール・米国・東南アジアを候補地として検討している。

2025年8月には地質調査・井戸掘削の鉱研工業株式会社を子会社化し、地中熱や地熱関連事業への布石を打った。2025年11月には高齢者向け配食事業のクックデリ株式会社を子会社化し、シルバー事業の柱として配食事業を取り込んだ。教育・配食・地質調査と、不動産以外の事業領域への進出は2024年から2025年にかけて加速し、ヒューリックの事業構成は不動産専業から多角化企業への変化を続けた。FY26時点でも不動産事業セグメントの売上構成比は約86％、営業利益構成比は約97％で、依然として不動産が中核である。だが過去2年で取得した教育・配食・アセットマネジメント事業は、5年・10年単位で見れば不動産以外の収益柱を育てる種となる。 ^[41][42]

2022年3月の前田氏の社長就任後も、西浦三郎氏は会長として経営の中枢に残った。長年にわたるみずほFGとの関係維持、リソー教育・レーサムなどM&A案件の最終決定、後継経営者の育成という3つの役割を会長として担う体制で、2026年時点でも実質的な最高意思決定者の地位を維持している。西浦氏は2025年のテレビ出演で、2006年に銀座1丁目と数寄屋橋の2棟しかなかった保有ビルが十数年で37棟まで拡大した経緯を振り返り、20年近い社長・会長在任期間で取り組んだ立地集中投資の成果を語った。日本経済新聞は2026年2月に、10年以上先を見据える経営者像として同氏を取り上げる記事を掲載した。 ^[43][44][45]

人口減少が進む日本社会では少人数で効率良く価値を生み出すことが重要だと前田社長は語っており、不動産業界全体が直面する労働力不足と人口減少を踏まえた経営方針を示している。中規模オフィスビルへの立地集中、リノベーション投資、REITによる資金循環という事業モデルは、人手をかけずに資産価値を上げる仕組みでもあり、人口減少が進む下でも有効な経営手法だと前田氏は判断している。前田社長は、西浦会長の20年近い経営路線を継承しつつ、教育・配食・データセンターといった新領域への進出という事業ポートフォリオ拡張を担当する。1957年の設立から70年近くを経て、銀行系不動産管理会社から独立した総合不動産・サービス会社へ事業構成を組み直したヒューリックは、次の10年の経営計画を、不動産と非不動産の両輪で組み立てる段階にある。 ^[46][47]