横河電機の歴史

大正時代の日本において、工業用計測器はウェスチングハウスやシーメンスなど欧米メーカーからの輸入に依存していた。電流計・電圧計・電力計といった精密電気計器の国産化は実現しておらず、通信省や海軍省が使用する計器も輸入品が主流であった。電気産業の発達に伴い計測需要は拡大していたが、国内にこれを担う技術基盤は存在しなかった。

建築家として帝国劇場・三越本店・東京証券取引所の設計に携わった横河民輔は、本業の建築に加えて技術を軸とした事業展開を志向していた。1907年には鉄骨橋梁分野に進出するため横河橋梁製作所を創業しており、1915年に電気計器の国産化を目的として東京渋谷に電気計器研究所を個人創業した。

電気計器研究所では、横河民輔の甥にあたる横河一郎や青木晋といった当時20代の技術者が計器の国産化に従事した。横河民輔は技術者の欧米留学を支援し、先端技術の導入を図った。1917年には精密電気計器（電流計・電圧計・電力計）の国産化に至り、試作品を通信省や海軍省に持参したところ、輸入品に劣らない評価を得た。

1920年12月、製品化の目処が立ったことを受けて株式会社横河電機製作所として法人化した。設立時の株主は6名であり、筆頭株主として横河一郎が約30%の株式を保有した。創業者の横河民輔は株式を保有せず、以後は横河一郎を中心とした横河家による同族経営が志向された。建築家が個人創業した研究所が、同族経営の計測器メーカーへと転換した起点であった。

横河電機の設立は、横河民輔個人の技術多角化戦略の一環として位置づけられる。建築設計の横河工務所、鉄骨橋梁の横河橋梁製作所、そして電気計器の横河電機製作所という三つの事業は、いずれも技術を核とした製造業であり、横河民輔は各社に技術者を配置して独立運営させた。

横河民輔が自ら株式を持たず、甥の横河一郎を筆頭株主に据えた点は、創業者が事業の運営を次世代に委ねる設計であった。この構造は、横河電機が創業者個人の企業ではなく横河家の企業として存続する基盤を作り出した。以後、横河電機は計測器の専業メーカーとして技術開発を重ねていくことになる。

1950年代、エレクトロニクス技術の発達に伴い高周波計測のニーズが急増した。電話の同時通話数を増やすには高周波技術が不可欠であり、通信機器の試験には高周波計測器が必要とされた。しかし横河電機を含む国内メーカーは開発に出遅れ、高周波計測器は輸入に依存する状況が続いていた。

米国では高周波計測器の市場をGR（ゼネラルラジオ）社とHP（ヒューレットパッカード）社の2社が争っていた。HPは1934年にシリコンバレーで創業されたベンチャー企業であったが、エレクトロニクスとコンピュータ技術を活用した計測器で急成長し、1957年に株式上場を果たしていた。工業計器の領域では横河電機が先に創業していたものの、高周波という新領域では後発のHPが技術的に先行していた。

横河電機の友田常務は1950年に渡米してGR社とHP社の工場を視察し、高周波計測器の将来性を認識していた。しかし当時の横河電機にはこれらの製品を国産化する技術力がなく、海外メーカーからの技術導入が不可避であった。横河正三常務は、老舗のGRではなく急成長するHPと組むべきだと早い段階から判断していた。

1961年、横河電機の横河正三常務は渡米し、HPとの提携交渉を開始した。山崎巌社長も1950年代半ばからHPにアプローチしていたが、HPは完全子会社以外に技術提供しない方針を掲げており、交渉は8年にわたって難航した。

突破口となったのは偶然の人脈であった。横河電機の大株主「ジャパン・ファンド」のガーナー氏がHP社の社外役員を兼任しており、山崎社長との面会で横河電機の提携意向を把握した。ガーナー氏がHPに伝えたところ、HPは方針を転換した。加えて、当時の日本では資本自由化の途上にあり、海外企業の日本進出には現地企業との合弁が政治的に必須であった事情も後押しした。

1963年8月、横河電機51%・HP49%の出資比率で横河ヒューレットパッカード（YHP）を設立。資本金5億円。1964年には八王子に本社工場を新設し、横河電機の武蔵野本社とは別の独立拠点として運営した。横河電機から380名の社員が移籍したが、発足から3年間は販売に苦戦して赤字が続き、100名が横河電機に引き上げるなど前途多難な船出であった。

苦戦を乗り越えたYHPは、工業計測器に加えて情報処理機器・医療機器へと事業を拡張し、1980年10月期に売上高465億円、経常利益64億円の高収益を達成した。経常利益率は13%を超え、日本の製造業における合弁会社としては稀有な収益性であった。

高収益を支えたのは、HP流の経営手法の導入であった。特に定価販売の徹底が特徴的で、工業計測器業界では大手顧客への値引きが慣行であったが、YHPは値引きを原則禁止した。例外は納品後30日以内の入金に対する1%の割引のみであった。また、横河正三は「子会社に高率配当を義務付けて親会社がこれに依存するのは事業家として絶対にやるべきことではない」として、YHPの配当率を20%以内に抑え、利益を合弁会社の成長投資に充てた。

人材面でも、横河電機からの出向ではなく完全移籍を原則とした。横河正三は「一時的に出向させたのでは二股膏薬になり本気にならない」と語り、親会社との人的依存を断ち切った。カネもヒトも親会社に依存させないという方針が、YHPを独立した高収益企業として成長させた要因であり、日本の合弁会社の中で際立った事例となった。

1973年のオイルショックにより、横河電機の主力顧客であった石油化学メーカーの設備投資が相次いで中止された。石油産業向けが売上の83%を占めていた横河電機にとって打撃は深刻であり、新規事業の開拓が急務となった。1976年、横河電機は米GEとX線CT装置に関する国内代理店契約を締結し、医療機器事業に参入した。

X線CTの国内市場では、東芝メディカルが39.6%のシェアで首位に立ち、横河電機（GE）が21.2%、日立メディコが10.5%と続いていた。GEにとって東芝メディカルとの競争を勝ち抜くには、日本国内での販売力強化が課題であった。横河電機にとってはGEの製品力を活用して新市場を開拓できる機会であり、両社の利害が一致した。

CTの販売が好調に推移し、1981年3月期には年間販売額が136億円に達した。この勢いを受けて1982年にGEと横河電機は合弁会社「横河メディカルシステム」を設立した。出資比率はGE51%・横河電機49%であり、全国40箇所以上の営業拠点を通じてフィールドエンジニアが販売・修理・保守に従事した。

1986年には出資比率がGE75%・横河電機25%に変更され、GEの国内販売子会社としての性格が強まった。横河電機はマイノリティー出資者として持分法適用関連会社に位置づけ、合弁会社からの配当収入と技術知見の獲得を継続した。HPとの合弁では51%の主導権を確保した横河電機が、GEとの合弁では49%から25%へと後退した構図は、製品力の主導権がどちらにあるかの違いを反映している。

合弁会社は1994年にGE横河メディカルシステムに商号を変更し、2009年にはGEヘルスケアジャパンへと改称された。横河電機の出資比率は25%で維持されたが、社名から「横河」の名が消えたことは、合弁の実質がGEの日本法人であることを示していた。

横河電機にとって医療機器事業は、オイルショック後の事業多角化という文脈で開始されたが、最終的にはGEの国内展開を支援する役割に収斂した。横河電機は製品の開発・製造を担うのではなく、販路と保守網を提供するパートナーとしての位置づけに落ち着いた。自社技術を核とした計測・制御事業とは異なり、他社製品の国内販売を担う事業は横河電機の本流とはなり得なかった。

1980年代初頭、工業計器業界ではグローバル競争が激化していた。米ハネウェル、米フォックスボローが世界市場を主導する中、国内では横河電機が首位、山武ハネウェルが2位、北辰電機が3位という序列であった。制御システムのデジタル化が進展し、研究開発費の負担が増大する中、業界3位の北辰電機は単独での長期的な生存に限界を感じ始めていた。

北辰電機の清水正博社長は、海外市場への展開力が不足している点を課題と認識していた。工業計器は石油精製や化学プラントなど装置産業向けの製品であり、海外の大型プラント案件を受注するにはグローバルな営業網と技術サポート体制が不可欠であった。北辰電機は国内市場では一定の地位を確保していたが、海外展開においては横河電機に大きく後れをとっていた。

横河電機と北辰電機の両社長は親の代からの付き合いがあり、業界団体でも会長（横河）・副会長（北辰）の関係にあった。北辰電機の清水社長が横河電機の横河正三社長に合併を持ちかけたとされ、ライバル企業でありながら経営トップ間の信頼関係が合併交渉の土壌となった。

1983年4月、横河電機と北辰電機は合併し、商号を横河北辰電機に変更した。合併により横河電機は米ハネウェル、米フォックスボローに次ぐ世界3位の工業計器メーカーとなり、国内2位の山武ハネウェルとの差を拡大した。

対外的には「対等合併」を掲げたが、株式の合併比率は横河電機1.0株に対して北辰電機0.35株と、横河電機に有利な水準であった。横河電機にとっては、北辰電機が歴史的に強みを持つ航空機向け計器などの製品群を取り込める点がメリットであった。横河正三社長は社内からの突き上げを受けるほど北辰電機側に配慮したとされ、この融和策が合併のスムーズな進行に寄与した。

合併にあたって横河電機は人員整理を行わないことを確約した。この方針は1990年代前半まで維持され、横河電機は「人員削減をしない企業」として注目された。余剰人員は子会社への出向で対処するという手法であった。

合併後、横河電機は約3年をかけて生産拠点統合計画を推進した。東京下丸子に存在した北辰電機の旧本社工場（約4.8万㎡）を閉鎖し、約1000名の人員を横河電機の武蔵野本社および甲府工場に配置転換した。旧本社跡地は隣接するキヤノンに売却し、売却益を集約先の工場における設備投資に充当した。

旧本社の閉鎖・売却というドラスティックな判断は、合併後の組織統合を加速する狙いがあった。拠点が分散したままでは旧北辰電機の人員が独立意識を保ちやすく、一体化が進まないリスクがあったためである。物理的に旧拠点を消滅させることで、横河電機への帰属意識を形成する効果を期待した施策と考えられる。

1986年には商号を横河電機に変更し、「北辰」の名を外した。合併から3年で拠点統合を完了し、商号変更で組織の一体化を対外的にも示した。人員削減なしで合併を完遂したことは業界内で評価されたが、この「人員削減をしない」方針は2003年に撤回されることになる。