横河電機の創業者は帝国劇場や三越本店といった当時の代表的な建築の設計で名を馳せた建築家・横河民輔であり、建築家でありながら技術そのものを軸とした事業展開を志向した独特の経歴を持つ経営者であった。横河民輔は建築事業に加えて自らの技術志向を実現するために1907年に横河橋梁製作所を創業しており、1915年には電気計器の国産化を目的として東京渋谷に電気計器研究所を個人で創業し、甥の横河一郎や青木晋ら20代の若い技術者たちに計器開発を託す体制でスタートを切った。当時の日本では精密電気計器は欧米製品からの輸入に依存している状況であり、横河民輔の国産化への挑戦は産業インフラの基礎となる計測技術の独立という国家的意義を持つ事業として位置づけられていった。

1917年には精密電気計器の国産化を実現するという大きな技術的成果を達成し、通信省や海軍省から輸入品に劣らない高い評価を得ることに成功することで創業期の最大の技術的な壁を早期に乗り越えることができた。1920年12月には株式会社横河電機製作所として正式に法人化し、甥の横河一郎が筆頭株主として約30%の株式を保有するという形での株式構造が整備され、創業者の横河民輔自身は株式を保有せずに経営をあえて次世代に委ねる巧みな設計とされた。以後の横河電機は横河家による同族経営のもとで計測器の専業メーカーとして段階的に発展を遂げていくこととなり、大正期から昭和初期にかけての日本の電気産業勃興期を支える計測機器のサプライヤーとしての地位を着実に確立していった。

戦時中の横河電機は陸軍指定工場として高射砲算定器や航空計器の生産に大規模に従事する軍需メーカーとなり、従業員数は1.2万名という大規模な水準にまで拡大したが、終戦によって軍需を完全に喪失し存続の危機に直面した。5つあった工場のうち4工場を閉鎖して武蔵野本社に集約する大規模な事業縮小を断行し、1万名以上の従業員を解雇して1200名体制で再出発するという壮絶な縮小再建を経験した。戦後の計測器市場では石油化学や鉄鋼といった戦後日本の復興を支える装置産業向けに需要が急速に移行しており、横河電機は従来の電気計器中心の製品構成から工業用計測器への本格転換を進めることで、戦後の新しい産業構造に対応した企業へと脱皮を図っていった。

1955年には米フォックスボロ社との技術援助契約を正式に締結し、石油精製プラント向け制御機器の世界的メーカーであるフォックスボロから空気圧制御技術を段階的に導入する道を切り拓くことに成功した。この技術提携によって横河電機は石油化学プラント向けの計測・制御技術の基盤を獲得することができ、戦後の石油産業の急速な成長という大きな時代の追い風を最大限に活用して業容を大きく拡張していった。1957年には米国にYokogawa Electric Works, Inc.を設立することで海外事業展開の足がかりを築き、1962年頃までには工業用計測器メーカーとして国内外の石油化学プラントに向けた製品群を確立するに至り、次の時代のより大きな事業転換に向けた技術的・組織的な基盤を整えていった。

1963年に横河電機は米ヒューレットパッカード（HP）との間で51対49の出資比率で合弁会社の横河ヒューレットパッカード（YHP）を設立するという大きな戦略的決断を下し、日米の電子計測器分野における歴史的な提携が実現することとなった。8年という長い交渉期間を要した提携の突破口となったのは、横河電機の大株主であったジャパン・ファンドのガーナー氏がHPの社外役員を兼務していたという偶然の人脈関係であり、経営者の個人的なネットワークが企業間提携を動かす好事例となった。YHPは定価販売の徹底や親会社依存の排除といったHP流の経営手法を段階的に導入することで独自の経営文化を確立し、1980年には売上高465億円で経常利益率13%超という高収益合弁に成長を遂げて、日本の電子計測器市場における中核的な存在として機能していった。

1983年4月には横河電機は国内工業計器業界3位の北辰電機との合併を正式に実現することとなり、合併比率は横河1.0対北辰0.35という形で実質的には横河電機側が主導する形の合併であった。ただし対外的には対等合併という形を慎重に掲げ、当時の横河正三社長は社内からの突き上げを受けるほど北辰電機側に配慮する姿勢を維持することで、旧北辰社員の感情的な反発を最小化する繊細な経営配慮を行った。合併後は旧北辰電機の本社工場をキヤノンに売却して1000名を別事業に配置転換するなどの大胆な再編を実行し、3年という短期間で拠点統合を完了させることに成功し、国内の工業計器市場における横河電機の地位を一段と強固なものとしていった。

1973年のオイルショックは石油産業向けが売上の83%を占めていた横河電機に対して深刻な打撃を与え、石油メジャーや国内の石油化学メーカーによる設備投資の相次ぐ中止によって販売が急速に低迷する厳しい状況に追い込まれた。計測器メーカーとして単品の計器を売るビジネスモデルでは顧客の設備投資サイクルに大きく左右される構造的な弱さが露呈し、横河電機は次の事業の柱を模索する局面を迎えた。この危機感を背景として1975年に横河電機は総合制御システムCENTUMを発表し、プラント全体の制御を統合的に担うシステム事業への本格参入を対外的に宣言することで、計測器メーカーから制御システムメーカーへの歴史的な転換を図る大きな布石を打ち出した。

1982年にはGEと49対51の出資比率でCT装置の合弁会社である横河メディカルシステムを設立したが、HPとの合弁とは対照的に出資比率は1986年に25%へと後退し、最終的にはGEヘルスケアジャパンとして横河電機の名が消えていく経緯をたどることとなった。HPとの合弁では主導権を確保しつつGEとの合弁では主導権を失うという対照的な構図の背後には、製品開発の主導権が横河側にあるかGE側にあるかという技術的な力関係の根本的な違いが存在していた。この経験を通じて横河電機は自社の技術的な強みがプラント向け制御システムにあるという事業アイデンティティをより一層明確にし、1990年代を通じて制御システム事業への経営資源集中を段階的に進める戦略の軌道が確立されていくこととなった。

1999年、横河電機はHPとの長年の合弁関係を正式に解消し、YHPの株式を売却するという大きな経営決断を下すこととなった。HPがコンピュータ事業を分離する事業再編の過程で合弁の前提となっていた事業構造が根本から変化したことが背景にあり、合弁解消の結果として横河電機は収益源の柱であった電子計測器事業を事実上失うという厳しい現実に直面した。この事業喪失を契機として横河電機はプラント向け制御システム事業への経営資源の集中という方向に大きく舵を切り、2002年にはNEC系列の安藤電気株式を約132億円で取得して通信向け計測器事業の強化を図るなどの多角化も試みたが、2003年には15工場の閉鎖と大規模な希望退職の募集を決定し、1983年の北辰合併以来堅持してきた「人員削減をしない方針」の撤回を余儀なくされた。

人員削減方針の撤回は横河電機の企業文化にとってきわめて大きな転換点となり、経営合理化と雇用維持の両立を長年にわたって守り抜いてきた経営哲学が石油ガス市況の変動という外部環境の圧力に屈する形で見直されることとなった。2010年には計測器事業を子会社の横河計測に移管して本体を制御システム事業に純粋に特化させる組織再編を実行し、2016年には英KBC社を約279億円で買収することで石油・ガスプラント向けソフトウェアを本格的に取り込み、制御ハードウェアからデジタルソリューションへの事業転換を戦略的に加速させていった。計測器という祖業を分離してプラント制御専業へと姿を変えていく一連の動きは、創業100年を超える歴史を持つ横河電機にとって本業の再定義という性格を持つ歴史的な構造転換であった。

2015年には約400億円規模の固定費削減を目的として1105名という大規模な希望退職の募集を実施し、事業構造改善費用として166億円を特別損失として計上する厳しい構造改革を断行することとなった。石油・ガス産業の市況低迷がプラント向け制御システムの需要に直結する事業構造のもとで、コスト構造の抜本的な見直しが経営の持続的な維持のために不可避であるとの判断が経営陣から下された結果の施策であり、横河電機は創業100周年を迎える重要な年に大規模な構造改革を完遂する形で次の時代への準備を整えていった。この構造改革を通じて固定費水準が抜本的に低減されたことで、横河電機は石油ガス市況の変動に対する体質耐性を大きく高めることに成功した。

2021年に策定した中期経営計画AG2023では、制御事業を軸としたデジタルトランスフォーメーションの推進が経営の最優先テーマとして掲げられ、シンガポールにアジア統括会社を設置することで中東や東南アジアのプラント向け案件の獲得を段階的に強化していく戦略が打ち出された。横河電機の経営陣は「AG2023で初めて全てのアイテムの目標達成をした」と2024年時点で社内外に明言しており、長年にわたる構造改革の成果がようやく数字の面で結実したことを市場に対して強くアピールする局面を迎えた。1915年に建築家が個人創業した計測器メーカーは100年を超える歴史を経て、プラント向けデジタル制御ソリューションを提供するグローバル企業へと姿を大きく変え、次の中期経営計画での新しい成長フェーズへの移行を目指す段階に入っていった。

2024年4月から横河電機は新しい中期経営計画GS2028の5年間の実行期間を本格的にスタートさせ、「Growth for Sustainability」の方針のもとで成長性と収益性の両立を経営目標として明確に掲げる新しい経営フェーズに入った。重野新社長のもとでの経営体制は前中計AG2023で全てのアイテムの目標達成を実現した実績を基盤として、次の成長段階への本格的な展開を目指す明確な意思を示すこととなった。AG2023の達成によって横河電機は経営のステージが明確に変わったとの認識が社内外で共有され、この認識のもとでGS2028の5年間では従来の構造改革の延長ではない積極的な成長戦略の実行が経営の中心テーマとして位置づけられた。重野社長は各拠点を周ってロールアウトを行い、GS2028をやり遂げることを自らの経営上の使命と明確に位置づけていった。

GS2028の戦略推進の一環として横河電機は2024年度に再生可能エネルギー監視ソリューションを提供するイタリアのBaxEnergy社を買収することでグリーントランスフォーメーション領域への本格参入を実現し、さらに2025年にはサイバーセキュリティとDXソリューションを提供するIntellisync社と、高度なグリッド制御およびエネルギー管理ソリューションを開発するWiSNAM社を連続的に買収することでSaaS・リカーリングビジネスのポートフォリオを大きく強化していった。これらのM&Aによって再生可能エネルギー戦略に必要なピースはある程度揃ったと経営陣は説明しており、石油ガスに偏重してきた従来の顧客ポートフォリオを再生可能エネルギー・サイバーセキュリティ・ライフサイエンスといった成長領域へと段階的に拡張していく明確な方向性が打ち出された。

米国関税政策が世界的な不透明要因となるなかで、横河電機の北米と中国のビジネスボリュームが相対的に大きくないため直接的な影響は限定的と経営は見ており、当初想定した関税影響15億円のうち実際の影響は半分程度に抑えられそうな見通しが決算説明会で示された。8月に発表された鉄鋼・アルミ製品への追加関税については横河電機の製品ではなく部品の一部への影響にとどまる見込みであり、制御システムメーカーという事業特性が関税リスクを限定している状況である。中嶋CFOによれば関税コスト増加分はお客様に順次負担していただく方向で交渉が進行しており、受注から売上までのリードタイムで関税増が先行して影響するが、下期には価格転嫁の効果が表れる見通しが示されている。

横河電機の顧客であるプラント事業者は長期的な視点で設備投資を継続する傾向があるため、短期的な関税影響よりも中長期的な成長投資のモメンタムが継続する点が経営の基本認識となっている。国内の再生可能エネルギーやバッテリー関連、ライフサイエンス向けの測定器といった分野では重点的な投資が進み、これまで取り込めていなかった中小規模案件の獲得も進行している。LNG関連の受注は北米や中東のUAE向けを中心に伸びており、AIとDXソリューションへの関心も高まる環境のもとで、GS2028期間中の成長実現に向けた事業基盤が段階的に整備されつつある。構造改革で獲得した体質耐性とM&Aで拡張した事業領域を組み合わせ、計測器から始まった横河電機はデジタルソリューションの世界的プロバイダーへの次の姿を模索している。