{ "spec_version": "3", "endpoint": "decision", "stock_code": "8411", "company_name": "みずほフィナンシャルグループ", "content_lang": "ja", "meta_lang": "en", "canonical_url": "https://the-shashi.com/tse/8411/decisions/structural-reform-2017/", "api_url": "/api/8411/decisions/structural-reform-2017.json", "updated": "2026-08-15", "license": "© 2026 Yutaka Sugiura. 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"2017年度中間決算でみずほの連結業務純益は2,416億円と前年同期から1,615億円減り、三菱UFJ・三井住友の2メガに水をあけられた。傘下2行合算の経費率（OHR）は72.6%と両社の50〜60%台に比べ高止まりし、マイナス金利の長期化と過当競争が邦銀共通の収益力を痩せさせていた。" }, { "label": "内容", "text": "希望退職には頼らず、採用抑制と退職者による自然減、取引先への転籍によって10年かけて人員を減らす設計とした。人事部門は「単なるリストラではない」とし、銀行中心主義・年次主義からの脱却と人材ポートフォリオの適正化を掲げ、2019年度の採用を約700人へほぼ半減させた。" }, { "label": "含意", "text": "前半は勘定系システムMINORIの移行遅れで店舗削減を本格化できず経費率は高止まりしたが、有価証券報告書でみると連結従業員数は2018年3月末の6万51人から2023年3月末の5万1,212人へ縮んだ。低収益体質へのメスは、固定費の圧縮から住宅ローン削減など事業ポートフォリオの取捨選択へと形を変えていった。" } ], "parties": [ { "stock_code": "8411", "name": "みずほフィナンシャルグループ", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "2000年に旧第一勧業・富士・日本興業の3行統合で生まれたメガバンク。2メガに比べ収益力が弱く経費率が高い低収益体質を抱え、マイナス金利下でコスト構造改革を迫られていた" } } ], "dates": { "reported": "2017-10", "announced": "2017-11", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "market", "summary": "マイナス金利の長期化と過当競争で痩せた収益体質に対し、希望退職に頼らず10年で約1.9万人・約100拠点を削減し、固定費を圧縮してコスト競争力を立て直す構造改革" }, "timeline": [ { "year": 2016, "month": 2, "title": "日本銀行がマイナス金利政策を導入、預貸業務の利ざやが一段と縮小" }, { "year": 2017, "month": 11, "title": "「抜本的構造改革案」を発表。2026年度末までに約1.9万人・2024年度末までに約100拠点を削減する方針", "highlight": true }, { "year": 2019, "month": 7, "title": "統合勘定系システムMINORIが全面稼働し、事務のデジタル化・店舗削減の前提が整う" }, { "year": 2023, "month": 3, "title": "連結従業員数が5万1,212人へ縮小し、人員削減は当初計画より速く進む" }, { "year": 2023, "month": 5, "title": "中期経営計画で住宅ローン残高の削減など事業ポートフォリオの見直しへ踏み込む" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "2018年3月期", "source": "みずほフィナンシャルグループ 有価証券報告書（連結）", "companies": [ { "stock_code": "8411", "name": "みずほフィナンシャルグループ", "fiscal_year": "2018年3月期（連結・JGAAP）", "president": "佐藤康博", "hq": "東京都", "sales": { "num": 35611, "unit": "億円", "note": "経常収益" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": null, "unit": "億円", "note": "銀行業のため損益計算書上の営業利益の区分なし" }, "ordinary_profit": { "num": 7824, "unit": "億円" }, "net_profit": { "num": 5765, "unit": "億円", "note": "親会社株主に帰属する当期純利益" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": 60051, "unit": "人", "note": "連結従業員数（2018年3月末）" 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"そこにフィンテックの脅威が重なった。グーグルやアマゾンなど巨大テクノロジー企業の金融進出は、決済や口座という銀行の足元を脅かしていた。低金利という循環的な逆風と、店舗過剰・資金需要の細り・異業種の接近という構造的な変化が同時に押し寄せ、既存の店舗網と人員を前提にした収益モデルそのものが問い直されていた。みずほの構造改革は、この地殻変動を背景に置いた判断であった。" } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "「1.9万人・100拠点」という規模", "paragraphs": [ { "text": "2017年11月13日、みずほフィナンシャルグループは2017年度中間決算とあわせて「抜本的構造改革案」を公表した。2017年3月末で約7.9万人いたグループ従業員を2026年度末までに約1.9万人減らし、約500ある拠点も2024年度末までに約100拠点減らす計画である。全従業員のおよそ4分の1、店舗の2割にあたる規模で、日本経済新聞も同日の紙面で店舗2割削減の方針を伝えた。マイナス金利下で業務粗利益の押し上げが難しいなか、コスト競争力の強化を最優先に据えた内容であった。" }, { "text": "ただし佐藤康博氏（社長）は、希望退職は「（選択肢に）ない」と明言した。人員の削減は、採用の抑制と退職者による自然減、さらに取引先などへの転籍によって、10年をかけて進める設計であった。雇用を守りながら人員を絞るという手法は、実行力を疑問視する市場の声も招いたが、大量採用で膨らんだ人員構成を長い時間軸で解きほぐす狙いがあった。固定費として抱えた人と店舗を、痛みを抑えつつ身軽にする道が選ばれた。" } ] }, { "sub_title": "単なるリストラではない、という位置づけ", "paragraphs": [ { "text": "人事部門トップの小嶋修司常務は、この改革を「単なる経費削減、リストラではない」と説明した。銀行中心主義・日本人中心主義・厳格な年次主義という旧習からの脱却を掲げ、人員をスリム化しつつ質を高め、人材ポートフォリオを適正化する三つを同時に進める構想だとした。2019年度の採用は銀行・信託合計で約700人へと、それまでの大量採用期からほぼ半減させ、採用の重点をデジタルや理工系に強い人材へ移すとした。" }, { "text": "「全員が支店長を目指す時代は終わった」。小嶋常務はこう語り、資金利益が細り収益の軸が信託・証券・アセットマネジメントへ広がるなかで、支店長を頂点とする従来の人事モデルそのものを組み替える考えを示した。平均53歳ごろから取引先への出向を斡旋し、銀行で30年近く育った人材を事業承継に悩む企業へ供給するとした。人員削減は、こうした人材の流動化と一体の構想として描かれていた。" } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "システム障害に阻まれた前半", "paragraphs": [ { "text": "計画の滑り出しは、みずほ自身のシステム問題に阻まれた。3行併存の勘定系を統合する新システムMINORIへの移行は2019年7月まで手間取り、事務のデジタル化や店舗削減を本格化できないまま、経費は高止まりした。2019年3月期の経費率は79%と依然として突出して高く、業務純益も4,083億円と、業務純益で1兆円超を稼ぐ他の2メガに見劣りした。コスト削減を最も重視していたにもかかわらず、その実行は自らの足元でつまずいていた。" }, { "text": "それでも人員の縮小は、時間をかけて数字に表れた。有価証券報告書でみると、連結従業員数は2018年3月末の6万51人から2023年3月末には5万1,212人へと減り、臨時従業員も2万人台から1万3千人台へ縮んだ。当初は10年計画とした人員の削減は、自然減と採用抑制の積み上げで想定より速く進み、この間に7,000人規模の正社員が減った勘定になる。固定費の圧縮は、店舗より先に人員の面で形になっていった。" } ] }, { "sub_title": "木原体制での選択と集中へ", "paragraphs": [ { "text": "前半のつまずきを経て、構造改革は次の段階へ移った。システム障害の再発防止が一巡した2022年以降、木原正裕社長のもとでみずほは削減一辺倒ではなく事業ポートフォリオの組み替えへ踏み込んだ。2022年11月の決算説明資料には「メリハリのあるアロケーション見直し」と題した一枚が差し込まれ、成熟市場である個人・中小企業を左下に、成長市場である法人・海外・資産運用を右上に配した図が示された。どこに資源を寄せ、どこを絞るかを対外的に明示する構えであった。" }, { "text": "2023年5月に公表した中期経営計画では、リテールの象徴だった住宅ローンの残高を削減する方針まで踏み込んだ。木原正裕氏（社長）は金利競争の激しさを理由にかねて住宅ローンに厳しい視線を注いでおり、成長を牽引する法人・海外へ資源を振り向ける方針を鮮明にした。2017年に「1.9万人・100拠点」の削減として始まった低収益体質へのメスは、人員・店舗という固定費の圧縮から、稼ぐ領域そのものの取捨選択へと形を変えていった。" } ] }, { "sub_title": "固定費を削るだけでは埋まらないもの", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この判断の核心は、低金利で利ざやの細った邦銀が、店舗と人員という固定費を前提にした収益モデルをどこまで畳めるかにあった。全従業員の4分の1という規模は世間の耳目を集めたが、希望退職に頼らず10年をかけて自然減で進める設計は、雇用を守る配慮と実行の遅さを同時に抱えていた。コスト削減を最優先に掲げながら、当のみずほがシステム統合につまずいて店舗削減を本格化できなかった数年は、固定費の圧縮が一枚岩では進まないことを映しているとみることができる。" }, { "text": "人員を絞り経費率を下げること自体は、収益体質の分母を軽くする手当てにとどまる。分子である稼ぐ力をどう取り戻すかは、住宅ローンの削減や法人・海外へのシフトという後年の選択と集中に持ち越された。約1.9万人の削減は、邦銀が長く抱えてきた「人も店舗も多すぎる」体質への遅い応答であり、その後の事業ポートフォリオの組み替えを促す最初の一手でもあったといえる。固定費を削るだけでは埋まらない収益力の差を、みずほがどこまで縮められるかは、今後の課題として残るとみられる。" } ] } ] } ], "references": [ "週刊東洋経済 2017年11月25日号「みずほ、１．９万人削減の余波」", "週刊東洋経済 2018年6月2日号「みずほ１．９万人削減の『次』」", "週刊東洋経済 2018年6月2日号「みずほ人事トップを直撃 『全員が支店長を目指す時代は終わった』」", "週刊東洋経済 2019年11月16日号「人も店舗も多すぎる みずほＦＧの悪戦苦闘」", "週刊東洋経済 2023年7月15日号「他メガも驚いた構造改革の大勝負 みずほ住宅ローン『削減』の真意」", "日本経済新聞（2017年11月13日）「みずほ、店舗2割削減へ 12%減益で1.9万人削減発表」", "みずほフィナンシャルグループ 有価証券報告書（連結・従業員の状況）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-16" }