{ "stock_code": "8234", "count": 3, "decisions": [ { "slug": "postwar-business-consolidation-1950", "url": "/tse/8234/decisions/postwar-business-consolidation-1950/", "year": 1950, "month": 4, "schema_version": "1.0", "stock_code": "8234", "decision_id": "8234-postwar-business-consolidation-1950", "type": "restructuring", "tags": [ "tr-restructuring", "pf-focus", "cp-spinoff", "gv-labor" ], "title": "人員整理によらない事業の存廃決定と、非百貨店部門の分離独立", "subtitle": "人を切るか、事業を切るか——戦後の過剰人員をめぐる北沢敬二郎氏の処理", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "戦後の過剰人員と多角化事業の整理", "decider": [ { "name": "北沢敬二郎", "role": "大丸 社長（1950年4月就任）" } ], "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1950年4月に大丸の社長へ就いた北沢敬二郎氏が、終戦後に膨らんだ人員を人員整理で処理せず、戦後に手を広げた業態の違う事業の存廃を一つずつ決め、残す事業はそれぞれ別の独立会社として切り出した経営判断。北沢氏は後年これを「人の整理より会社の整理を優先した」と記している。" }, { "label": "背景", "text": "戦時中に中国から東南アジアへ広げた支店網を終戦で失い、外地勤務者の帰国と応召者の復員で中堅層が過大になった。里見純吉社長は人員整理を避け、水産物や青果物の荷受機関のような不慣れな分野にまで手をつけて全員を抱えたため、欠損が出て経理状態が悪化していた。" }, { "label": "内容", "text": "社長就任後、業態の違う多数の事業について存廃を決定し、残した事業はそれぞれ独立の傍系会社に改めた。1947年から食糧集荷にあたってきた水産部・青果部と、家具製作所の後身である木材工業部を分離し、京阪神三店舗による百貨店業へ戻した。分離にあたっては整理者が出ないよう配置を調整している。" }, { "label": "含意", "text": "物資が出回り始めた本業の百貨店は業績が好転し、資本金も1948年7月の8,000万円から1950年8月に1億8,000万円へ増えた。ただし中堅層の過剰そのものは解けず、北沢氏は「経営上のネック」と呼んで、新しく大きな事業場をつくって転出させるほかないと考えた。" } ], "parties": [ { "stock_code": "8234", "name": "大丸", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "1717年創業の呉服商を前身とする百貨店。京阪神三店舗を軸に、戦後は水産・青果・木材など百貨店以外の部門を抱えていた" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1950-04", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "financial", "summary": "復員・帰国による中堅層の過剰を抱えたまま不慣れな事業へ広げた結果、欠損が出て経理状態が悪化しており、人員ではなく事業の側を整理して百貨店業へ戻す必要があった" }, "timeline": [ { "year": 1924, "month": 5, "title": "販路を大陸に求め、朝鮮・満州・中国およびシンガポール、ラングーン等に20余の支店・出張所を開設" }, { "year": 1946, "month": 8, "title": "里見純吉社長が住友本社解体で浪人中の北沢敬二郎氏を訪ね、白木屋との合併後の副社長就任を打診" }, { "year": 1946, "month": 10, "title": "白木屋との合併総会当日の朝、特別経理会社の指定を理由に大蔵省が合併を認めず" }, { "year": 1947, "month": 2, "title": "北沢敬二郎氏が顧問として大丸入り（1948年4月取締役、同10月副社長）" }, { "year": 1948, "month": 8, "title": "総合商社部門を大丸興業株式会社として分離独立" }, { "year": 1949, "month": 10, "title": "経営合理化の一環として商事部を廃止" }, { "year": 1950, "month": 4, "title": "北沢敬二郎氏が社長に就任し、事業の存廃決定と分離独立に着手（里見純吉氏は代表権のある会長）", "highlight": true }, { "year": 1950, "month": 8, "title": "運転資金・設備資金の調達のため資本金を1億8,000万円へ増資" }, { "year": 1951, "month": 11, "title": "東京証券取引所に株式を上場" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1950年8月期（単独・半期）", "source": "証券 新規上場会社紹介（1952年）「株式会社大丸」", "companies": [ { "stock_code": "8234", "name": "大丸", "fiscal_year": "1950年8月期（単独・半期）", "president": "北沢敬二郎", "hq": "大阪市南区心斎橋筋", "sales": { "861": null, "num": 38.6, "unit": "億円", "note": "半期の売上高3", "576千円": null }, "segments": [], "operating_profit": null, "ordinary_profit": null, "net_profit": null, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": null, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "全員を抱えた終戦", "paragraphs": [ { "text": "大丸は1924年5月以降、販路を大陸に求めて朝鮮・満州・中国へ進み、さらにシンガポールやラングーンにまで20余の支店と出張所を置いていた。終戦はその全部を一度に失わせた。外地勤務者が帰国し、応召していた社員が復員すると、店に残る人員の構成は中堅層だけが厚い形にゆがんだ。売場のほうは逆に減っていた。1945年3月の空襲で大阪本店は5階以上を焼き、同年5月には神戸別館を失っている。", "evidences": [ { "fact": "大丸は1924年5月以降、朝鮮・満州・中国およびシンガポール、ラングーン等に20余の支店・出張所を開設し、1945年3月の空襲で大阪本店5階以上を、同年5月に神戸別館を焼失した", "原文": "次いで十三年五月以降、販路を大陸各地に求めて鮮満華およびシンガポール、ラングーン等に二十余の支店並びに出張所を開設し（中略）二十年三月には空襲により大阪本店五階以上を、さらに同年五月神戸別館をそれぞれ焼失した。", "source": "『会社銀行八十年史』（東洋経済新報社, 1955）「大丸」", "url": null }, { "fact": "終戦後、外地勤務者の帰国と応召者の復員で中堅層が必要以上に厚くなり、従業員構成がゆがんでいた", "原文": "戦時中、大丸は中国をはじめ東南アジアに手を伸ばしていたが、終戦後はこの外地勤務者の帰国と応召者の復員で中堅層が必要以上に厚くなり、従業員構成がゆがんでいた。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": null } ] }, { "text": "里見純吉社長は、この人員を整理しなかった。北沢敬二郎氏は後年、里見氏を人道主義者と呼び、種々のなれない事業に手をつけてまで全員を収容した、と書いている。木材工業や食品工業に加え、鮮魚加工水産物や青果物の荷受機関という、呉服から続いた店の商いとは縁の薄い分野まで開拓した。雇用は守られた。ただ、慣れない商売はそれぞれに欠損を出し、会社全体の経理状態を押し下げた。", "evidences": [ { "fact": "里見純吉社長は人員整理をせず、不慣れな事業にまで手をつけて全員を収容したため、欠損が生じて経理状態が悪化した", "原文": "他の会社なら人員整理をするところを、人道主義者の里見社長は整理せずに、種々のなれない事業に手をつけてまで全員を収容されたためである。こうして欠損を出し、全体としての経理状態が悪くなったのである。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": null }, { "fact": "大丸は木材工業・食品工業部門のほか、鮮魚加工水産物および青果物の荷受機関としての分野を開拓した", "原文": "また木材工業、食品工業部門はじめ鮮魚加工水産物および青果物の荷受機関としての分野を開拓し、二十四年十月経営合理化の一環として商事部を廃止した。", "source": "『会社銀行八十年史』（東洋経済新報社, 1955）「大丸」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "特別経理会社の指定と、外から来た後継者", "paragraphs": [ { "text": "1946年8月の中ごろ、里見純吉社長は大阪の北沢敬二郎氏を自宅に訪ね、あいさつがすむといきなり「あなたは百貨店をどう思われるか」と尋ねた。北沢氏は住友本社の解体で職を失い、浪人していた。同年10月に予定していた白木屋との合併の後、副社長として助けてほしいという申し出に、北沢氏は一度辞退している。住友の同僚の多くが職を離れているときに、自分だけ民間の会社で楽になるのは良心が許さない、という理由であった。", "evidences": [ { "fact": "1946年8月中旬、里見純吉社長は北沢敬二郎氏を訪ね、10月に予定する白木屋との合併後に副社長として入ってほしいと求めた", "原文": "すると里見さんは「実はこの十月白木屋と合併する予定になっているので、あなたに大丸に来てもらい、合併後副社長として助けてもらいたい」とねんごろに頼まれた。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": null }, { "fact": "北沢敬二郎氏は、住友本社が解体され同僚の多くが浪人しているなかで自分だけが民間企業に入ることは良心が許さないとして、いったん辞退した", "原文": "私の周囲を見渡すと、多年恩義を受けた住友本社は解体され、同僚の多くは職を離れて浪人している。こういうときに公の職場なら別であるが、民間の会社にはいって自分だけ楽になるということは私の良心が許さない。私は辞退した。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": null } ] }, { "text": "翻意させたのは、住友時代の上司であった古田俊之助氏である。住友の元役員が浪人していると財閥復活でも画策しているように疑われて損だ、と古田氏は説いた。ところが1946年10月、合併総会が開かれる当日の朝に、大蔵省から「合併まかりならぬ」との通達が届く。戦争で財産を外国に残し、戦時保険金も受け取っていないことを理由に、大丸が特別経理会社へ指定されたためであった。合併は流れ、北沢氏は翌1947年2月、まず顧問として大丸に入った。", "evidences": [ { "fact": "古田俊之助氏は、住友の元役員が浪人していると財閥復活を画策していると疑われて損だと説き、北沢敬二郎氏に大丸入りを勧めた", "原文": "「君はみんなに対して相すまぬというが、住友の元役員連中が浪人していると財閥復活でも画策しているように疑われて損だ。定職につける人は一日も早くついてもらう方が住友のためになると思う。この話を受けてほしい」と。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": null }, { "fact": "1946年10月、合併総会当日の朝に大蔵省が合併を認めず、大丸は戦争で財産を外国に残し戦時保険金も未受領であることを理由に特別経理会社へ指定された", "原文": "ところが、十月にはいって大丸、白木屋の合併総会が開かれるその日の朝、大蔵省から「合併まかりならぬ」との通達が届いた。大丸は戦争で財産を外国に残しており、また戦時保険金も受け取っていないという理由で特別経理会社に指定され、そのままでの合併は許されないというのだ。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": null }, { "fact": "大丸は1946年8月に特別経理会社となり、1947年6月に解除された", "原文": "同二一年八月に「特別経理会社」となつたが同二二年六月に解除、同年二月に「集中排除法による指定会社」となつたがこれも同年五月には取消された。", "source": "証券 新規上場会社紹介（1952年）「株式会社大丸」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "人の整理より会社の整理", "paragraphs": [ { "text": "1950年3月のある日、里見純吉社長は病をおして出社し、北沢敬二郎氏を呼んだ。会長の森八郎氏と自分が翌月の総会で引退するので、社長を引き受けてほしいという話である。北沢氏は「新参の私ひとりでは大丸の信用を保持することはとうていむずかしい」として、里見氏が代表権のある会長として残ることを条件に受けた。顧問から取締役、副社長を経て、社長就任は1950年4月であった。", "evidences": [ { "fact": "1950年3月、里見純吉社長は病床から出社して北沢敬二郎氏に社長就任を要請し、北沢氏は里見氏が代表権のある会長として残ることを条件に受けた", "原文": "しかし私は「新参の私ひとりでは大丸の信用を保持することはとうていむずかしいと思います。里見さんあっての大丸ですから、里見さんが会長、それも代表権のある形で残って下さるなら、及ばずながらお引き受けいたしましょう」と懇請、それがいれられたのだった。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": null }, { "fact": "北沢敬二郎氏は1947年2月に顧問、1948年4月に取締役、同10月に副社長、1950年4月に社長となった", "原文": "私の大丸入りは、年が明けた昭和二十二年二月一日にまず顧問という形で実現、ついで二十三年四月取締役、同十月副社長、二十五年四月に社長となった。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": null } ] }, { "text": "顧問として入ってからの三年余、北沢氏は大丸の業績を自分なりに分析していた。経営には無理な点があり、経理状態はしだいに悪化していた。そのうえで社長になった北沢氏が採ったのは、人員に手をつけない道である。数多くの業態の違う事業について存廃を決め、残したものはそれぞれ別の独立会社にし、その際に整理者が出ないよう配置を調整した。北沢氏はこの順序を「私は人の整理より会社の整理を優先した」と記している。", "evidences": [ { "fact": "北沢敬二郎氏は社長就任後、業態の違う多数の事業の存廃を決定し、残した事業を別の独立会社にしたうえで、整理者が出ないよう調整した", "原文": "こんな状況だったので、私は社長就任後、数多くの業態の違う事業の存廃を決定し、残ったものについては、それぞれ別の独立会社にした。その際、整理者が出ないよう調整もした。私は人の整理より会社の整理を優先した。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": null }, { "fact": "北沢敬二郎氏は社長就任までの三年余に大丸の業績を分析し、経営に無理があって経理状態が悪化していると見ていた", "原文": "社長になるまでの三年余、私なりに大丸の業績を分析研究していた。経営にはかなり無理な点があって、経理状態がしだいに悪化していた。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "分離独立という手続き", "paragraphs": [ { "text": "切り離しそのものは、社長就任の前から始まっていた。1948年8月に総合商社部門が大丸興業株式会社として分離独立し、翌1949年10月には経営合理化の一環として商事部を廃止している。北沢氏はこの線を継いだ。1947年から食糧集荷にあたってきた水産部と青果部、家具製作所の後身である木材工業部を分離し、それぞれ独立の傍系会社に改めて、京阪神三店舗による百貨店業へ戻した。", "evidences": [ { "fact": "1948年8月、総合商社部門を大丸興業株式会社として分離独立した", "原文": "1948年8月、総合商社部門を「大丸興業株式会社」として分離独立。", "source": "大丸 有価証券報告書【沿革】", "url": null }, { "fact": "1949年10月、経営合理化の一環として商事部を廃止した", "原文": "また木材工業、食品工業部門はじめ鮮魚加工水産物および青果物の荷受機関としての分野を開拓し、二十四年十月経営合理化の一環として商事部を廃止した。", "source": "『会社銀行八十年史』（東洋経済新報社, 1955）「大丸」", "url": null }, { "fact": "企業合理化と百貨店業への専念のため、1947年来食糧集荷にあたってきた水産部・青果部と木材工業部（家具製作所の後身）を分離し、それぞれ独立の傍系会社とした", "原文": "更に経済界が安定するに伴い企業合理化を計り百貨店業に專念するため、同二二年来食糧集荷に努めて来た水産部青果部並に木材工業部(家具製作所の後身)を分離し夫々独立の傍系会社とし、現在は京阪神三店舗による百貨店業を主とし附随的に食飮料品並に乳製品の製造業を行つて居る", "source": "証券 新規上場会社紹介（1952年）「株式会社大丸」", "url": null } ] }, { "text": "切り分けが一巡した1955年の時点で、大丸のまわりには大丸青果、大丸興業、大丸木工、中津木工、日本セリヨン繊維、大丸出版印刷、大丸食品工業、東陽衣料という製造卸売の関係会社8社が並んでいた。人を減らさずに事業をやめるには、やめた先で人を抱える会社がなければならない。事業の存廃を決めながら整理者を出さない調整とは、この受け皿をあらかじめ用意する作業でもあったとみられる。", "evidences": [ { "fact": "大丸は百貨店部門以外の各部門を分離独立させ、大丸青果・大丸興業・大丸木工・中津木工・日本セリヨン繊維・大丸出版印刷・大丸食品工業・東陽衣料の製造卸売業8社の関係会社を擁した", "原文": "なお当社は戦前から規模の拡大に伴ない、百貨店部門以外の各部門を分離独立せしめて大丸青果、大丸興業、大丸木工、中津木工、日本セリヨン繊維、大丸出版印刷、大丸食品工業、東陽衣料等の製造卸売業八社の関係会社を擁しているが", "source": "『会社銀行八十年史』（東洋経済新報社, 1955）「大丸」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "百貨店に戻った本業", "paragraphs": [ { "text": "事業を切り分けている間に、本業のほうが動きだした。衣料をはじめ消費物資の出回りが潤沢になり、統制も順次緩められて、百貨店の復興が緒についた。北沢敬二郎氏は「本業の百貨店の方は物資が出回り始め、業績は好転してきた」と振り返っている。大丸の売上高は1950年8月期の38億6,157万円から、1951年2月期には54億1,248万円へ伸びた。半期ごとの決算でみて、一期で4割の増収である。", "evidences": [ { "fact": "事業の整理を進めるうちに本業の百貨店は物資が出回り始めて業績が好転した", "原文": "そうしているうちに本業の百貨店の方は物資が出回り始め、業績は好転してきた。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": null }, { "fact": "統制の緩和・廃止と消費物資の出回りにより、百貨店の復興が緒についた", "原文": "しかし、その後、逐次統制が緩和、廃止され、衣料はじめ消費物資の出回りが潤沢になるとともに、復興も緒についた。", "source": "『会社銀行八十年史』（東洋経済新報社, 1955）「百貨店」概説", "url": null }, { "fact": "大丸の売上高は1950年8月期3,861,576千円、1951年2月期5,412,485千円であった", "原文": "当社は二五・八期三、八六一、五七六千円。二六・二期五、四一二、四八五千円。二六・八期は五、二五〇、四六三千円の売上高を示した。", "source": "証券 新規上場会社紹介（1952年）「株式会社大丸」", "url": null } ] }, { "text": "資本の裏づけも順に整えられた。資本構成を是正するため1948年7月に8,000万円とした資本金は、運転資金と設備資金を賄うために1950年8月に1億8,000万円となり、1951年12月には再評価積立金の一部を組み入れて3億6,000万円になった。1951年11月には東京証券取引所へ株式を上場している。1951年1月から7月までの売上高で比べると、大丸は三越、高島屋、松坂屋に次ぐ第4位につけていた。", "evidences": [ { "fact": "資本金は1948年7月に8,000万円、1950年8月に1億8,000万円、1951年12月に再評価積立金の一部組み入れで3億6,000万円となった", "原文": "二十三年までにこれらの適用はいずれも解除され、同年七月には八千万円に増資して鋭意百貨店部門の復旧に努めた。（中略）二十五年八月一億八千万円に増資したのにつづいて、二十六年十二月再評価積立金の一部を資本に組み入れて三億六千万円とし", "source": "『会社銀行八十年史』（東洋経済新報社, 1955）「大丸」", "url": null }, { "fact": "1951年11月、東京証券取引所に株式を上場した", "原文": "1951年11月、東京証券取引所に株式を上場。", "source": "大丸 有価証券報告書【沿革】", "url": null }, { "fact": "1951年1月から7月までの各百貨店売上高で、大丸は三越・高島屋・松坂屋に次ぐ第4位であった", "原文": "又昭和二六年一月より七月に至る七ケ月間の各百貨店の売上高を比較すれば第四位である。其の順位は次の通りである。(単位千円)一位三越八、八九八、二三三二位高島屋七、七四一、三位松坂屋七、〇四四、七九八四位大丸五、七七〇、六五〇", "source": "証券 新規上場会社紹介（1952年）「株式会社大丸」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "解けなかった中堅層の過剰", "paragraphs": [ { "text": "それでも、整理の出発点にあった問題は残った。北沢敬二郎氏は「経営上のネックである中堅層の過剰は、依然解消されていない」と書いている。もともとの偏りは、外地からの帰国者と応召者の復員が同じ時期に重なって生じていた。事業を分けて独立会社にする方法では、人の置き場所は増えても、百貨店本体の従業員構成のゆがみそのものは動かない。会社の整理は欠損の源を断つことに効いた。人の側の課題は、そのまま先へ送られた。", "evidences": [ { "fact": "業績は好転したものの、経営上のネックである中堅層の過剰は解消せず、北沢敬二郎氏は大きな事業場を新設して転出させるほかないと考えた", "原文": "しかし経営上のネックである中堅層の過剰は、依然解消されていない。結局これを解決するには、大きな事業場を新しく造り出して転出させるほかなかった。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": null } ] }, { "text": "数字にも跡が残っている。大丸の従業員1人当たり月平均売上高は1950年8月期に14万9,000円、1951年8月期に21万5,000円で、同じ期の全国百貨店平均19万6,000円をわずかに上回る水準にとどまった。売場1坪当たりの売上高では三越を上回りながら、販売員1人当たりでは三越に及ばない。北沢氏は、この過剰を解くには大きな事業場を新しくつくって人を転出させるほかないと考えた。その先に東京進出があった。", "evidences": [ { "fact": "大丸の従業員1人当たり月平均売上高は1950年8月期14万9,000円、1951年2月期22万6,000円、1951年8月期21万5,000円で、全国百貨店の1951年8月期19万6,000円をやや上回る水準にとどまり、販売員1人当たり売上高では三越を下回った", "原文": "当社の従業員一人当月平均売上高は二五・八期一四九千円、二六・二期二二六千円、二六・八期二一五千円であるが、これを全国百貨店の二六・八期一九六千円と比較すると順調な業績を挙げて来たと言える。（中略）又三越と比較すると左表の様に各期共売場一坪当売上高では三越を上廻り、販売員一人当売上高では三越より少い結果となつて居る。", "source": "証券 新規上場会社紹介（1952年）「株式会社大丸」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "順序を先に決めた整理", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "人員に手をつけないという前提を先に置き、そのうえで何を残すかを決めた。順序はそこで決まっていた。戦後の欠損は、慣れない事業を抱えたことから生じていた。ふつうに考えれば、慣れない事業をやめて人も減らせば欠損は止まる。北沢敬二郎氏はその二つを切り離し、事業だけを止めて、人は分離先の独立会社へ移した。住友本社の解体で同僚が浪人するのを見てきた人物が雇用を先に置いたことは、大丸入りを一度辞退した理由と地続きであるとみられる。" }, { "text": "ただ、この方法で解けたのは欠損の側だけであった。中堅層の過剰は依然解消されていないと北沢氏自身が書いており、水産部や木材工業部を独立会社に切り出しても、百貨店本体の従業員構成は動かなかった。1951年8月期の従業員1人当たり売上高が全国平均をわずかに上回る程度にとどまったのも、その延長にある。人を切らずに済ませた判断は、人の問題を先へ送る判断でもあった。その解決を、北沢氏は新しい大事業場に求めた。" } ] } ] } ], "references": [ "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "『会社銀行八十年史』（東洋経済新報社, 1955）「大丸」", "『会社銀行八十年史』（東洋経済新報社, 1955）「百貨店」概説", "証券 新規上場会社紹介（1952年）「株式会社大丸」", "大丸 有価証券報告書【沿革】" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-25" }, { "slug": "tokyo-yaesu-entry-1954", "url": "/tse/8234/decisions/tokyo-yaesu-entry-1954/", "year": 1954, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "8234", "decision_id": "8234-tokyo-yaesu-entry-1954", "type": "strategy", "tags": [ "st-capex", "gv-labor" ], "title": "東京駅八重洲口「民衆駅」への大口賃借と東京店の開設", "subtitle": "埋め立て地の駅裏に9億8,000万円を投じるか、見送るか——過剰な中堅層の行き場をめぐる北沢敬二郎氏の東京復帰", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "過剰な中堅層の受け皿づくりと、東京市場への復帰", "decider": [ { "name": "北沢敬二郎", "role": "大丸 社長（1950年4月就任）" } ], "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1951年、大丸の北沢敬二郎社長が東京駅八重洲口の「民衆駅」計画を知り、国鉄総裁に大丸への貸し下げを願い出た経営判断。約2万8,000平方メートルを借り、入居保証金9億3,000万円と敷金5,000万円の計約9億8,000万円を投じて、1954年10月21日に東京店を開いた。" }, { "label": "背景", "text": "戦時中に外地へ広げた店の勤務者が帰国し、応召者も復員したため、大丸は中堅層が必要以上に厚くなっていた。北沢氏は社長就任後に事業の存廃を整理したが過剰は残り、「大きな事業場を新しく造り出して転出させるほかなかった」として、その場を東京に求めた。" }, { "label": "内容", "text": "当時の国鉄は公債を発行できず、駅舎の建設は民間資金を集める民衆駅の制度に頼るほかなかった。12階建・6万6,000平方メートルの計画で大口契約者を探していた国鉄に対し、大丸が最大の借り主となり、建築費の大部分を負担する形になった。田中盛和常務の調査が判断を支えた。" }, { "label": "含意", "text": "土地はもと外堀の一部で、がれきや丸太が捨てられた荒涼たる状態にあった。中止を勧告する友人、貸し出しを渋る取引銀行、社内の批判を押し切って開いた東京店は、開店早々から大丸4店の収益トップに立ち、1968年には大丸を全国小売業の売上高第1位へ押し上げた。" } ], "parties": [ { "stock_code": "8234", "name": "大丸", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "1717年に京都伏見の大文字屋呉服店として創業。1954年3月に資本金5億5,000万円。大阪・京都・神戸の3店を軸とする関西の百貨店で、社長は北沢敬二郎氏" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1951", "agreed": null, "closed": "1954-10", "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "事業整理では解消しなかった中堅層の過剰を、東京に大規模な事業場を新設して吸収するための出店。国鉄が民間資金に頼る民衆駅の制度と、大口契約者を求める国鉄側の事情が噛み合った" }, "timeline": [ { "year": 1908, "month": 1, "title": "株式合資会社大丸呉服店を設立し、東京を本店、京都・大阪・名古屋を支店とする" }, { "year": 1910, "month": 10, 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"https://dl.ndl.go.jp/pid/3043712" } ] }, { "text": "物資が出回り始めた本業の百貨店は業績が持ち直した。それでも中堅層の過剰は残っている。会社の側をいくら整理しても人は減らない以上、余った中堅を移す先そのものを作るほかなかった。北沢氏は後年、これを解決するには大きな事業場を新しく造り出して転出させるしかなく、その事業場は東京以外にないと書き残している。東京進出は市場開拓の構想である前に、人員問題の出口として構想された。", "evidences": [ { "fact": "北沢氏は、中堅層の過剰を解決するには大きな事業場を新設して転出させるほかなく、その場は東京以外にないと考え、1951年に東京駅八重洲口の民衆駅計画を知った", "原文": "しかし経営上のネックである中堅層の過剰は、依然解消されていない。結局これを解決するには、大きな事業場を新しく造り出して転出させるほかなかった。大きな事業場——それは東京以外にない。私はひそかに東京進出をねらっていた。昭和二十六年、あれこれ研究しているさなか、たまたま東京駅八重洲口に民衆駅を作る計画があるのを知った。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" }, { "fact": "北沢氏は社長就任後に業態の違う数多くの事業の存廃を決め、残ったものは別の独立会社にした", "原文": "こんな状況だったので、私は社長就任後、数多くの業態の違う事業の存廃を決定し、残ったものについては、それぞれ別の独立会社にした。その際、整理者が出ないよう調整もした。私は人の整理より会社の整理を優先した。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" } ] } ] }, { "sub_title": "二度退いた東京と、関西勢の進出が重なる市場", "paragraphs": [ { "text": "大丸にとって東京は未知の土地ではなかった。1908年1月、資本金50万円の株式合資会社大丸呉服店を設立した際には東京を本店とし、京都・大阪・名古屋を支店に置いている。ところが1910年10月には東京と名古屋の本支店を閉鎖し、本店を京都へ移して関西に主力を注ぐ方針へ改めた。1937年5月に丸ノ内ビルディングの一部へ東京出張所を開いたものの、これも1939年に閉じて大阪店へ併合している。東京からは二度退いていた。", "evidences": [ { "fact": "1908年1月に東京を本店、京都・大阪・名古屋を支店として株式合資会社大丸呉服店を設立したが、1910年10月に東京・名古屋の本支店を閉鎖し本店を京都へ移した", "原文": "四十一年一月当社の母体である資本金五十万円の(株資)大丸呉服店を設立し、東京を本店、京都、大阪、名古屋を各支店とした。越えて四十三年十月東京、名古屋本支店を閉鎖し、京都に本店を移して関西に主力を注ぐ方針を採り、販売方法も座売式から陳列式に改め、近代百貨店の形態を整えた。", "source": "会社銀行八十年史（東洋経済新報社、1955年）「大丸」の項", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/3043712" }, { "fact": "1937年5月に東京丸ノ内ビルディングの一部へ東京出張所を開設したが、1939年に閉鎖して大阪店へ併合した", "原文": "十二年五月には東京丸ノ内ビルディングの一部に、東京出張所を開設して東都の顧客と旧交を温めたが、十四年同所を閉鎖して大阪店に併合した。", "source": "会社銀行八十年史（東洋経済新報社、1955年）「大丸」の項", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/3043712" } ] }, { "text": "1950年代前半の百貨店界は、朝鮮動乱後の活況で使用面積が戦前並みに復興したあと、1954年以降のデフレ政策への転換で消費購買力が伸び悩み、競争が激しくなった。そこへ関西勢の東京進出が重なる。阪急百貨店は1953年に品川大井町駅前と数寄屋橋のマツダビルへ支店を開いている。東京の老舗は規模で先行しており、三越の1954年の総売上高は248億円、高島屋は200億円に達していた。", "evidences": [ { "fact": "1954年以降のデフレ政策への転換で消費購買力が伸び悩み百貨店の競争が激化し、大丸をはじめ関西百貨店の東京進出が相次ぐ形勢にあった", "原文": "が、二十九年以降、デフレ政策への転換とともに、消費購買力も伸び悩みとなり、百貨店の競争は激化している。加えて、大丸をはじめ関西百貨店の東京進出が相次ぐ形勢で、競争に拍車をかけている。", "source": "会社銀行八十年史（東洋経済新報社、1955年）「百貨店」概説", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/3043712" }, { "fact": "阪急百貨店は1953年に東京・品川大井町駅前と数寄屋橋のマツダビルへ支店を開設した", "原文": "関西の「阪急百貨店」「大丸」の東京進出もこの時期だった。阪急は二十八年に東京・品川大井町駅前に支店を開設、さらに東京数寄屋橋・マツダビルにも支店を開設した。", "source": "日本産業史 第2巻（日本経済新聞社、1994年）「流通－マス生産・マス販売」", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/13095819" }, { "fact": "三越の1954年の年間総売上高は248億円、高島屋は200億円であった", "原文": "なお二十九年年間総売上高は二百四十八億円、商品券売上高は九億三千万円を示し、全国百貨店に対し前者は一三%強、後者は二九%強を占めている。", "source": "会社銀行八十年史（東洋経済新報社、1955年）「三越」の項", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/3043712" } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "民衆駅という制度と、国鉄総裁への直談判", "paragraphs": [ { "text": "1951年、東京進出の方策を探っていた北沢氏は、東京駅八重洲口に民衆駅を作る計画があることを知った。当時は公債の発行がいっさい許されず、国鉄が駅舎を建てるには民間の資金を集める民衆駅の制度に頼るほかなかった。国鉄の最終計画は12階建・6万6,000平方メートルで、当時の東京では最大の規模である。小口の借り主を集めていては間に合わないとみた国鉄は、大口契約者を探していた。両者の必要はここで噛み合った。", "evidences": [ { "fact": "当時は公債発行が許されず国鉄が駅を建設するには民衆駅の制度しかなく、八重洲口の計画は12階建・6万6,000平方メートルで当時の東京最大規模、国鉄は大口契約者を探していた", "原文": "当時、公債の発行はいっさい許されず、国鉄が駅を建設するには民間の資金を集める「民衆駅」の制度しかなかった。国鉄の最終計画によると、この八重洲口の民衆駅は十二階建、六万六千平方メートルと、当時としては東京最大の規模であった。このため国鉄では小口の借り主を集めていたのでは間に合わないとみて、大口契約者をさがしていた。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" } ] }, { "text": "北沢氏はためらわず、国鉄総裁の長崎惣之助氏に大丸への貸し下げを願い出た。西園寺公望氏の葬儀に際して遺体を興津から東京へ移送する交渉を重ねた、旧知の間柄であった。民衆駅の建設には株式会社鉄道会館が設けられ、貸し下げはここが主管する。大丸を大手借り主にすれば入居保証金が確実に入り、建設資金の問題も解決するという理由で許可が下りた。借りた面積は約2万8,000平方メートル、同時代の記録では8,200坪にあたる。入居保証金9億3,000万円と敷金5,000万円を合わせて約9億8,000万円を投じ、建築費の大部分は大丸側が出す形になった。", "evidences": [ { "fact": "北沢氏は長崎国鉄総裁へ直接貸し下げを願い出た。西園寺公の遺体を興津から東京へ移送する交渉で旧知の間柄であった", "原文": "私はためらわず当時の長崎国鉄総裁に大丸への貸し下げを願い出た。長崎さんと私とは、西園寺公の葬儀のとき、公のご遺体を興津から東京へ移送することなどで交渉が多く、旧知の間柄であった。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" }, { "fact": "民衆駅建設のため株式会社鉄道会館が設立され、大丸を大手借り主にすれば入居保証金が入り建設資金問題も解決するとして貸し下げが許可された", "原文": "民衆駅建設のために株式会社鉄道会館が設立されることになった。（中略）大丸を民衆駅の大手借り主にすれば、入居保証金は間違いなくはいり、建設資金問題も解決するということで、大丸への貸し下げは許可された。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" }, { "fact": "賃借面積は約2万8,000平方メートル、入居保証金9億3,000万円・敷金5,000万円の計約9億8,000万円で、建築費の大部分を大丸側が負担する形となった", "原文": "大丸が民衆駅に借りた面積は約二万八千平方メートル、入居保証金は九億三千万円、敷金五千万円、計約九億八千万円で、当時としては妥当なところであったが、建築費の大部分は大丸側が出したことになる。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" }, { "fact": "同時代の記録は、大丸が東京鉄道会館ビルのうち8,200坪を賃借したと記す", "原文": "同年十月東京鉄道会館ビルの竣工をまつて、同会館ビルのうち八千二百坪を賃借して営業を開始し、宿願の東京復帰を成し遂げた。", "source": "会社銀行八十年史（東洋経済新報社、1955年）「大丸」の項", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/3043712" } ] } ] }, { "sub_title": "調査は注意深く、決定と遂行は大胆に", "paragraphs": [ { "text": "判断を支えたのは、当時常務であった田中盛和氏の綿密な調査である。東京駅の乗降客は1日60万人で、内訳は八重洲口が40%、丸の内が60%。ただし八重洲口側の比率はしだいに増えていた。加えて百貨店の33平方メートル当たりの客数は、大阪の28人に対して東京は71人と2倍半に達する。荒れた駅裏という見た目とは別に、数字は有利な条件がそろっていることを示していた。", "evidences": [ { "fact": "田中盛和常務の調査で、東京駅の乗降客は1日60万人・八重洲口40%と丸の内60%だが八重洲口側が増えていること、百貨店の33平方メートル当たりの客は大阪28人に対し東京71人と2倍半であることが分かった", "原文": "大丸の東京進出には、当時の常務田中盛和君の綿密な調査があずかって力があった。田中君の調査によって、東京駅の乗降客は一日六十万人で、八重洲口四〇%、丸の内六〇%だが、しだいに八重洲口側がふえていること、また東京、大阪の百貨店の三三平方メートル当たりの客は大阪二十八人に対し東京は七十一人と二倍半にものぼるなど、有利な条件がそろっていることがわかった。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" } ] }, { "text": "北沢氏は一高で学んだ新渡戸稲造氏の話を思い浮かべている。新渡戸氏が国際連盟の事務次長を務めたときの理事会議長バルフォア元英首相が、連盟の運営は注意深く調べ、大胆に決めて行えと語っていたという。北沢氏はこれを東京進出にあてはめ、調査研究はじゅうぶん注意深く、決定と遂行は大胆に行うよう心がけたと記した。田中氏の調査が前半を、約9億8,000万円の拠出が後半を担っている。", "evidences": [ { "fact": "北沢氏は新渡戸稲造から聞いたバルフォア元英首相の言を引き、調査は注意深く、決定と遂行は大胆に行うよう心がけたと記している", "原文": "ここで私は新渡戸先生の話を思い浮かべた。先生が国際連盟の事務次長をされたときの連盟理事会の議長バルフォア氏(元英国首相)が、国際連盟の運営は……やらねばならないと言っていたということばである。私は東京進出について、調査研究はじゅうぶん注意深く、しかし、決定と遂行は大胆に行なうよう心がけた。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" } ] } ] }, { "sub_title": "荒涼たる埋め立て地への反対", "paragraphs": [ { "text": "社内外の反対は相当激しかった、と北沢氏は書いている。八重洲口の土地はもと外堀の一部で、埋め立て前はがれきやコンクリートの破片、丸太が捨てられた荒涼たる状態にあった。駅舎も木造バラック建である。ここで百貨店が繁盛すると考える者は誰もいなかった。はっきり中止を勧告してきた友人があり、所要資金の貸し出しを渋る取引銀行があり、社内には新社長の冒険を不安な面持ちで批判する者がかなりいた。同業者は問題にもしなかった。", "evidences": [ { "fact": "八重洲口の土地はもと外堀の一部で、埋め立て以前はがれき・コンクリート片・丸太が捨てられた荒涼たる状態にあり、駅舎も木造バラック建であった", "原文": "こうして大丸は東京へ進出したが、社内外の反対は相当激しかった。それもそのはず、あの土地はもと外堀の一部で、これを埋め立てる以前は、がれき、コンクリートの破片、丸太などが捨ててあり、まことに荒涼たる状態だった。また木造バラック建の駅舎を見ても、こんな場所で百貨店が繁盛しようとはだれひとり思わなかったろう。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" }, { "fact": "中止を勧告する友人、資金の貸し出しを渋る取引銀行があり、社内にも不安な面持ちで批判する者がかなりいて、同業者は問題にもしなかった", "原文": "はっきりと中止を勧告してきた友人もあり、所要資金の貸し出しを渋る取り引き銀行もあった。また内部では新社長の冒険に表面だった反対をしないまでも、不安な面持ちで批判するものがかなりいたようだ。同業者はもちろん問題にもしなかった。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" } ] }, { "text": "逆風は着工後も続いた。鉄骨が組み上がる1953年の夏になると、それまで一笑に付していた東京の老舗百貨店が仕入れ先へ圧力をかけ、大丸と取引する店は出入りを差し止めると通告してきた。北沢氏は社員に「社運を賭してこの事業を達成せねばならぬ」と表明し、江戸期から明治43年まで続いた呉服の大丸江戸店と、震災前後に丸ビルへ構えた店舗を挙げて、今回は東京復帰という多年の宿願を果たすものであると訴えた。", "evidences": [ { "fact": "1953年夏に鉄骨が組み上がると、東京の老舗百貨店が仕入れ先へ圧力をかけ、大丸と取引する店は出入りを差し止めるという対抗手段をとった", "原文": "工事が進み、鉄骨が組み上がる昭和二十八年の夏ごろになると、それまで問題にしなかった東京の老舗百貨店が、仕入れ先に対して圧力をかけ出した。（中略）大丸が開店に備えて商品の仕入れを始め出すと、大丸と取り引きする店は出入りを差し止めるというケチな対抗手段をとってきた。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" }, { "fact": "北沢氏は社員に「社運を賭してこの事業を達成せねばならぬ」と表明し、江戸店と丸ビル店の前史を挙げて今回は東京復帰であると訴えた", "原文": "社員に対しては「社運を賭してこの事業を達成せねばならぬ」と決意を表明し、さらに「東京進出はいまに始まったことではない。寛保三年から明治四十三年まで約百七十年にわたり、呉服の大丸江戸店として営業、また大正十二年の震災直前には丸ビルの一部を借り、同十四年まで店舗を構えていた」と社史を述べ、今回は東京復帰という多年の宿願を果たすものであると全社員に訴えた。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "「東京に戻ってまいりました」", "paragraphs": [ { "text": "東京店の開店は1954年10月21日。北沢氏はその1カ月前から、自ら執筆した「東京に戻ってまいりました」という新聞広告のキャンペーンを打った。パートタイマーの採用がいち早く週刊誌に載ったこともあり、社名は東京の人々のあいだへ急速に浸透した。開店の催しには実用品の廉売を据えている。最初の日曜日には40万人が入店し、店前の長蛇の列をさばくため何度もシャッターを下ろして整理する混雑になった。", "evidences": [ { "fact": "1954年10月21日に開店。1カ月前から北沢氏自筆の「東京に戻ってまいりました」の新聞広告を打ち、最初の日曜日には40万人が入店した", "原文": "開店は二十九年十月二十一日。その一カ月前から私は自分で執筆した\"東京に戻ってまいりました\"という新聞広告キャンペーンを行なった。パートタイマーの採用などがいち早く週刊誌にのったので、社名は急速に東京人の間に浸透していった。開店の催しものとしては実用品の廉売を行なった。開店は人気を呼び、最初の日曜日には四十万人の入店客を数えた。店前は長蛇の列、混雑緩和のため、なんどもシャッターをおろして整理しなければならないほどであった。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" } ] }, { "text": "数字にも早く表れた。1954年末の店舗面積は本支店合わせて3万5,400坪、同年の売上高は195億1,000万円で、東京店は10月分から入っている。全国百貨店の売上総計に対する大丸の比率は10.4%、東京開店後の10月時点では11%に上がった。開店早々から東京店の収益は大丸4店のトップに立ち、全体の業績を左右するまでになる。荒地では商売にならないという反対の根拠は、開店後の数字によって崩れた。", "evidences": [ { "fact": "1954年末の店舗面積は本支店合計3万5,400坪、同年の売上高は195億1,000万円（東京店は10月から算入）で、全国百貨店売上総計に対する比率は10.4%、東京開店の10月時点では11%であった", "原文": "二十九年末現在の店舗面積は本支店合わせて三万五千四百坪、同年中の売上高は百九十五億一千万円(東京店十月より含む)を示し、全国百貨店売上総計に対する当社売上高比率は一〇・四%(東京開店十月時一一%)となつている。", "source": "会社銀行八十年史（東洋経済新報社、1955年）「大丸」の項", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/3043712" }, { "fact": "開店早々から東京店の収益は大丸4店のトップに立ち、全体の業績を左右するまでになった", "原文": "開店早々から東京店の収益が大丸四店のトップに立ち、全体の業績を左右するまでになった。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" } ] } ] }, { "sub_title": "鉄道会館問題と、その後の東京店", "paragraphs": [ { "text": "順風ばかりではない。1954年には契約に不正が行われたとして鉄道会館問題が起き、世間を騒がせた。大丸側も査問を受けたが、疑いを受けるような事実はなく決着している。ただしこの一件で鉄道会館の社長と専務は更迭され、北沢氏は後年これを気の毒に思うと書き残した。民衆駅が政治と民間資金の接点にあった以上、最大の借り主となることは、この種の嫌疑を引き受けることでもあった。", "evidences": [ { "fact": "1954年に契約の不正を疑われた鉄道会館問題が起き、大丸も査問を受けたが問題はなく、鉄道会館の社長と専務が更迭された", "原文": "ところがこの契約に不正が行なわれたというので、二十九年、例の鉄道会館問題が起きて世間を騒がした。大丸側も査問を受けたが、疑いを受けるようなことはみじんもないので事なくすんだ。しかしこのため、鉄道会館の社長と専務が更迭されたのは、いまでも気の毒に思っている。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" } ] }, { "text": "東京店は伸び続けた。開店12周年を迎えた1966年の時点で、3.3平方メートル当たりの売上高は月30万円と全国一に達し、北沢氏自身が飽和に達していると書くほどになっている。日経流通新聞が小売業調査を始めた1968年には、大丸が全国小売業の売上高第1位に立った。1971年2月期の単体売上高は1,659億円である。人員問題の出口として構想された出店は、会社の規模そのものを塗り替えた。", "evidences": [ { "fact": "開店12周年（1966年）の東京店は3.3平方メートル当たり売上高が月30万円と全国一で、すでに飽和に達していた", "原文": "さて、躍進の原動力となった東京店はことし開店十二周年を迎える。三・三平方メートルあたりの売り上げ高は月三十万円と全国一で、すでに飽和に達している。", "source": "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11938661" }, { "fact": "日経流通新聞が小売業調査を始めた1968年、小売業の売上高第1位は大丸であった", "原文": "日経流通新聞が「小売業調査」を始めた四十三年以降、小売業の売上高第一位は大丸(四十三年)と三越(四十四、四十五、四十六年)が占めてきたが、ダイエーは五位、四位、四位、二位とじりじりと順位を上げ、四十七年になって初めて百貨店とその地位を逆転してしまったのである。", "source": "日本産業史 第3巻（日本経済新聞社、1994年）「流通革命の進展」", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/13095823" }, { "fact": "大丸の1971年2月期の単体売上高は1,659億円、経常利益41億円、当期純利益22億円であった", "原文": "1971年2月期（単体）の売上高は1,659億円、経常利益は41億円、当期純利益は22億円。", "source": "大丸 会社年鑑（1976年版・単体業績）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "人の問題から始まった出店", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "東京進出の動機は、市場でも成長でもなく人であった。外地から帰った中堅層が厚くなりすぎ、事業の存廃を整理しても余る——その人々を移す先として、北沢敬二郎氏は「大きな事業場」を東京に求めた。約9億8,000万円の拠出は、年商195億1,000万円の会社には軽い額ではない。荒れた埋め立て地に社運を賭けると社員へ表明できたのは、田中盛和氏の調査が乗降客と客数の数字で裏を取っていたからだとみられる。度胸の逸話として語られやすい判断だが、支えていたのは調査と、旧知の総裁への直談判であった。" }, { "text": "ただ、この成果を大丸だけの功に帰すのは正確ではない。公債を発行できない国鉄が民間資金に頼るという民衆駅の制度がなければ、東京駅の正面に一社が大口で入る機会は生まれなかった。制度に乗った以上、契約は鉄道会館問題として嫌疑の対象にもなり、鉄道会館の社長と専務は更迭されている。大丸は査問を切り抜けたものの、後発が三越や高島屋の並ぶ市場へ大きく割り込む機会は、制度の変わり目にしか開かなかったとみることができる。" } ] } ] } ], "references": [ "北沢敬二郎「私の履歴書」（日本経済新聞社編『私の履歴書 経済人9』日本経済新聞社, 1980 所収）", "会社銀行八十年史（東洋経済新報社、1955年）「大丸」「三越」の項および「百貨店」概説", "日本産業史 第2巻（日本経済新聞社、1994年）「流通－マス生産・マス販売」", "日本産業史 第3巻（日本経済新聞社、1994年）「流通革命の進展」", "大丸 会社年鑑（1976年版・単体業績）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-25" }, { "slug": "okuda-reform-1997", "url": "/tse/8234/decisions/okuda-reform-1997/", "year": 1997, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "8234", "decision_id": "8234-okuda-reform-1997", "type": "restructuring", "tags": [ "tr-restructuring", "gl-retreat", "st-lowcost", "gv-labor" ], "regions": [ "global" ], "title": "売上至上主義から利益第一主義への転換と、海外百貨店からの撤退・売場業務の再設計", "subtitle": "量を追うか、質を先に直すか——1717年創業の老舗が10年かけた百貨店本業の再構築", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": 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"1717年創業の老舗百貨店。1990年代後半は営業利益で大手下位に沈み、海外店の赤字と高コスト構造を抱えていた" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1999-04", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "financial", "summary": "消費不況と海外事業の損失で赤字転落が視野に入るなか、店舗・事業の整理と人員削減で損益を立て直し、売上高ではなく利益を指標に百貨店本業を組み替えた構造改革" }, "timeline": [ { "year": 1997, "month": 3, "title": "奥田務氏が社長に就任。創業家の下村正太郎会長から交代" }, { "year": 1998, "month": null, "title": "香港・タイ・フランスの海外百貨店から撤退し、約140億円の損失を計上" }, { "year": 1998, "month": 12, "title": "和歌山店を閉店。希望退職746人が12月30日付で退職" }, { "year": 1999, "month": 4, "title": "中期経営計画（1999〜2001年度）を公表し、利益第一主義への転換を明示", "highlight": true }, { "year": 1999, "month": null, "title": "営業改革に着手。山本良一氏が全売場の業務を洗い出す" }, { "year": 2003, "month": 3, "title": "札幌店を開業（投資額330億円）" }, { "year": 2005, "month": 3, "title": "バイヤーを本部に集約し、本部一括仕入れ体制へ移行" }, { "year": 2007, "month": null, "title": "年齢給を全廃し、職務成果給への移行を完了" }, { "year": 2007, "month": 9, "title": "松坂屋と経営統合し、J.フロント リテイリングが発足" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1999年2月期", "source": "証券アナリストジャーナル 1999年5月号 別冊付録「企業」大丸 会社説明会要旨（1999年4月26日）", "companies": [ { "stock_code": "8234", "name": "大丸", "fiscal_year": "1999年2月期（連結）", "president": "奥田務", "hq": "大阪府", "sales": { "num": 8170, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": null, "unit": "億円", "note": "会社説明会要旨に連結営業利益の記載なし" }, "ordinary_profit": { "num": 62, "unit": "億円" }, "net_profit": { "num": 3, "unit": "億円", "note": "単体で海外3事業の整理損失など特別損失338億円を計上した期" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": null, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "下位に沈んだ老舗", "paragraphs": [ { "text": "1717年創業の大丸は、1990年代後半には大手百貨店のなかで下位に沈んでいた。週刊東洋経済は当時を「松坂屋に次ぐ営業利益しかなく」と書いている。その大丸の社長に、1997年3月、奥田務氏が就いた。創業家の下村正太郎会長からの交代であった。奥田氏は1939年に三重県で生まれ、1964年に慶應義塾大学を出て大丸へ入り、1974年に社費で米国の大学へ留学したのち、ブルーミングデール百貨店で研修を受けている。", "evidences": [ { "fact": "1997年に社長へ就任した当時の大丸は、松坂屋に次ぐ営業利益しかなく、大手百貨店のなかで下位に沈んでいた", "原文": "奥田務大丸会長は、海外経験が長く、業界でも理論派として知られる。社長就任は１９９７年。当時の大丸は松坂屋に次ぐ営業利益しかなく、大手百貨店の中で下位に沈んでいた。", "source": "週刊東洋経済 2007年6月30日号「［特集］百貨店は変われるか？　業界異端　大丸「奥田改革」10年目の飛躍」", "url": null }, { "fact": "奥田務氏は1939年10月に三重県で生まれ、1964年3月に慶応大学法学部を卒業して大丸へ入社、1974年8月に社費で米国の大学へ留学しブルーミングデール百貨店で研修、1997年3月から社長。創業家の下村正太郎会長から交代した", "原文": "1939年10月 三重県生まれ、59歳、64年3月 慶応大学法学部卒業、同4月 大丸入社／74年8月 米国の大学に社費留学し優等で卒業後、米ブルーミングデール百貨店で研修／91年9月 大丸オーストラリア代表取締役社長／97年3月から社長。創業家一族の下村正太郎会長からバトンを渡された。", "source": "日経ビジネス 1998年12月14日号「編集長インタビュー　奥田務氏［大丸社長］「伝統」「一流」だけでは生き残れぬ　20代、50代女性に絞り対応力強化」", "url": null } ] }, { "text": "業界の環境も苦しかった。全国百貨店の売上高はバブル崩壊後の1991年から5年続けて前年を割り、1996年にいったん1.8%増へ戻したものの、1997年から再び落ちた。バブル期に決めた大型店の出店計画が消費不況のなかで重荷になり、三越は子会社のゴルフ場開発に絡んで1997年度に446億円の損失を出している。多角化のつけが各社の財務に表面化した時期にあたる。", "evidences": [ { "fact": "全国百貨店の売上高は1991年から5年連続で前年割れ、1996年に1.8%増へ戻したのち1997年から再び低落した。三越は1997年度決算で子会社のゴルフ場開発に絡み446億円の損失を計上した", "原文": "全国百貨店の売上高は、バブル崩壊後の９１年から五年連続で前年を下回った。その後、９６年に海外ブランド品の好調で前年比一・八％増と若干息を吹き返したが、翌９７年からはまた低落傾向に入り、今年も前年を大幅に下回ることは確実だ。（中略）また三越が子会社のゴルフ場開発に絡み、９７年度決算で四四六億円の損失を計上、ほかにも大丸が海外百貨店の一部撤退を発表し、今期約一四〇億円の損失を出すなど、多角化経営のツケが表面化している。", "source": "週刊東洋経済 1998年8月8日・15日合併号「［特集］2001年に勝つ会社　負ける会社　百貨店　業界自体が存亡の危機」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "社員の半分が管理職だった構造", "paragraphs": [ { "text": "大丸自身の重さは、人の置き場所に表れていた。奥田氏によれば、社員約7,000人のうち半分の約3,500人が管理職・準管理職で、「管理職におカネをとられて、販売員や外商係員に回らない嫌いがありました」という状態であった。粗利益率は1998年8月中間期で26.3%にとどまり、まず28%へ引き上げることが当面の目標に置かれた。売場に人を戻すことが、そのまま収益の課題でもあった。", "evidences": [ { "fact": "社員約7,000人のうち半分の約3,500人が管理職・準管理職で、粗利益率は1998年8月中間期に26.3%、まず28%を目標としていた", "原文": "これまで当社の社員約7000人のうち半分の約3500人が管理職・準管理職でした。管理職におカネをとられて、販売員や外商係員に回らない嫌いがありました。（中略）今年8月中間期は26.3％でしたが、これをまず28％にしたいですね。その次には 30％が目標になります。", "source": "日経ビジネス 1998年12月14日号「編集長インタビュー　奥田務氏［大丸社長］「伝統」「一流」だけでは生き残れぬ　20代、50代女性に絞り対応力強化」", "url": null } ] }, { "text": "顧客調査の結果も、老舗の看板が万能でないことを示していた。「伝統がある」「一流のイメージ」「サービスがよい」といった項目で大丸の評価は高い一方、「買い物が楽しい」「ファッションに強い」「親しみを感じる」では若い女性を中心に低かった。奥田氏はこれを踏まえ、重点対象顧客を20代と50代の女性へ絞る方針を示した。信頼だけでは客が来ないという診断が、改革の前提に置かれた。", "evidences": [ { "fact": "顧客調査では「伝統がある」「一流のイメージ」「サービスがよい」の評価は高い一方、「買い物が楽しい」「ファッションに強い」「親しみを感じる」は若い女性を中心に低く、重点対象顧客を20代と50代の女性に置いた", "原文": "これもお客さまへの調査の結果ですけれど、「伝統がある」「一流のイメージ」「サービスがよい」などの項目では、当社の評価は高いんですが、「買い物が楽しい」「ファッションに強い」「親しみを感じる」といった項目では、若い女性を中心にやや評価が低い。（中略）特にこれまでは40代、50代のお客さまに強かったのですが、今後は20代と50代の女性を重点対象顧客として、販売に力を入れていきます。", "source": "日経ビジネス 1998年12月14日号「編集長インタビュー　奥田務氏［大丸社長］「伝統」「一流」だけでは生き残れぬ　20代、50代女性に絞り対応力強化」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "何を捨てたか", "paragraphs": [ { "text": "就任の翌年から、奥田氏は手放す側の作業に入った。香港・タイ・フランスの海外百貨店から撤退し、直営の和歌山店を閉じ、商事部門と装工部門を大丸本体から切り離した。香港店は1960年の出店で、地代と人件費の高騰から1990年に赤字へ転落しており、撤退に伴う損失は香港分だけで約70億円、海外3事業を合わせると約140億円に達した。", "evidences": [ { "fact": "香港店は1960年出店で1990年から赤字に転落しており、1998年の撤退に伴う損失は大丸が約70億円であった", "原文": "大丸は６０年、松坂屋は７５年に出店、香港の経済成長とともに売り上げを伸ばしてきた。しかし、両社とも香港独特の地代や人件費の高騰もあって９０年から赤字に転落。（中略）今回の撤退に伴う損失は大丸が約七〇億円、松坂屋が約一五億円に達した。", "source": "週刊東洋経済 1998年7月25日号「香港現地報告　香港を襲う真性デフレの猛威　日本の銀行、百貨店の撤退も不況を助長」", "url": null }, { "fact": "1997年3月の社長就任後、香港・タイ・フランスからの撤退、直営の和歌山店の閉鎖、希望退職者の募集を相次いで打ち出した", "原文": "これに対し昨年3月の社長就任後、香港、タイ、フランスからの撤退や、直営の和歌山店の閉鎖、希望退職者の募集など矢継ぎ早にリストラ策を打ち出しています。", "source": "日経ビジネス 1998年12月14日号「編集長インタビュー　奥田務氏［大丸社長］「伝統」「一流」だけでは生き残れぬ　20代、50代女性に絞り対応力強化」", "url": null } ] }, { "text": "1998年12月30日には希望退職746人が退職した。奥田氏はこれで浮く人件費の何割かを第一線へ回すと述べ、ラインを細くして販売員を増やし、成績に見合う報酬を出す、「売る人が一番偉いんだ」という制度にすると語っている。老舗の社風からの反発を問われると、「それはないといえばウソになります」と認めたうえで、「かなりドラスチックな改革をしないと生き残れません」と続けた。", "evidences": [ { "fact": "1998年12月30日に希望退職746人が退職し、浮いた人件費の一部を販売員の増強と成果報酬に回す方針を示した", "原文": "これを改め、ライン（縦の組織）をスリムにして販売員を増やすとともに、成績を上げた販売員にはそれに見合った報酬を出す。要するに「売る人が一番偉いんだ」という制度にする必要があると思うんです。希望退職（12月30日に746人退職）などで人件費が減る分の何割かを、そうした前線の強化に回します。", "source": "日経ビジネス 1998年12月14日号「編集長インタビュー　奥田務氏［大丸社長］「伝統」「一流」だけでは生き残れぬ　20代、50代女性に絞り対応力強化」", "url": null }, { "fact": "老舗のおっとりした社風からの社内の反発について、奥田氏は「それはないといえばウソになります」と認めた", "原文": "答 それはないといえばウソになります。しかし今の日本の百貨店の現状を考えれば、かなりドラスチック（徹底的）な改革をしないと生き残れません。", "source": "日経ビジネス 1998年12月14日号「編集長インタビュー　奥田務氏［大丸社長］「伝統」「一流」だけでは生き残れぬ　20代、50代女性に絞り対応力強化」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "売上高を低く置いた中期経営計画", "paragraphs": [ { "text": "1999年4月26日の会社説明会で、奥田氏は1999年度から2001年度までの中期経営計画を示した。最終年度の単体目標は売上高4,100億円、営業利益80億円、経常利益75億円、粗利益率28.0%、営業利益率2.0%である。売上高を低く置いた理由として、商務・装工両事業部の切り離しと和歌山店閉鎖に加え、「徹底した利益志向と効率経営の追求を目指したこと」を挙げた。目標に売上の伸びを書かない計画であった。", "evidences": [ { "fact": "中期経営計画（1999〜2001年度）の最終年度目標は単体で売上高4,100億円・営業利益80億円・経常利益75億円・粗利益率28.0%・営業利益率2.0%で、売上高を低く設定した理由に徹底した利益志向を挙げた", "原文": "この計画の最終年度となる2001年度の単体の業績目標は、売上高4,100億円、営業利益80億円、経常利益75億円、粗利益率28.0%、営業利益率2.0%となっている。この中で、売上高を低く設定しているのは、商務事業部、装工事業部の大丸本体からの切り離しと和歌山店閉鎖という特殊要因に加えて、徹底した利益志向と効率経営の追求を目指したことによる。", "source": "証券アナリストジャーナル 1999年5月号 別冊付録「企業」大丸 会社説明会要旨（1999年4月26日）", "url": null }, { "fact": "中期経営計画では3つの基本戦略課題として、百貨店本業の再構築、グループ事業の再編・再構築、人事改革と人材の育成を掲げた", "原文": "この中期経営計画に取り組むに当たって、3つの基本戦略課題を打ち出している。1つは百貨店本業の再構築、2つ目は、グループ事業の再編・再構築、3つ目は、人事改革と人材の育成である。", "source": "証券アナリストジャーナル 1999年5月号 別冊付録「企業」大丸 会社説明会要旨（1999年4月26日）", "url": null } ] }, { "text": "半年後の説明会で、奥田氏はこの年を「売上至上主義」から徹底した「利益第一主義」へ経営方針を大きく転換した記念すべき年と呼んだ。催事の廃止や値引きの縮小で心斎橋店と東京店の売上は落ちたが、利益主義への過渡期には避けて通れないと説明している。1999年8月中間期の営業利益は前年同期の3.4倍にあたる30億円へ伸びた。もっとも奥田氏は同じ年の夏に「リストラだけでは何の意味もない」と述べ、営業力の強化を次の課題に置いている。", "evidences": [ { "fact": "奥田氏は1999年度上期を「売上至上主義」から「利益第一主義」へ経営方針を転換した年と位置づけ、1999年8月中間期の営業利益は前年同期比236.4%増の30億円となった", "原文": "まず、99年度上期については、「売上至上主義」から徹底した「利益第一主義」へ経営方針を大きく転換した記念すべき年であり、それは業績結果に現れている。（中略）以上の結果、営業利益は同236.4%増の30億円となり、経常利益は同355.7%増の21億66百万円、中間純利益は同201.5%増の9億75百万円と、大幅な増益になっている。", "source": "証券アナリストジャーナル 1999年11月号 別冊付録「企業」大丸 会社説明会要旨（1999年10月20日）", "url": null }, { "fact": "非効率で収益性の低い営業活動の廃止や値引き縮小により心斎橋店・東京店の売上は落ちたが、利益主義への過渡期には避けて通れないと説明した", "原文": "売上面では、外商を中心に店内外催事等をはじめ、非効率で収益性の低い営業活動の廃止や値引きの縮小などを進めていることもあり、商務・装工事業部や外商売上のウェイトが大きい心斎橋・東京店は実態以上に売上不振の悪印象を与える結果となった。これは、売上至上主義から利益主義への過渡期には避けて通れないことだと考えている。", "source": "証券アナリストジャーナル 1999年11月号 別冊付録「企業」大丸 会社説明会要旨（1999年10月20日）", "url": null }, { "fact": "就任3年目の1999年夏、奥田氏は「リストラだけでは何の意味もない」と述べ、営業力の強化こそ生き残りの道だとした", "原文": "奥田社長の大胆なリストラは市場でも一定の評価を得ているが、「リストラだけでは何の意味もない」。営業力の強化こそ、生き残りの道、と気を引き締めていた。", "source": "週刊東洋経済 1999年7月31日号「［ザ・トーク］奥田務／奥井功／室町鐘緒」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "売場を四つに分ける", "paragraphs": [ { "text": "数値目標の裏側で動いたのが営業改革である。旗印は「お客様の最大のご満足を最小のコストで提供する」で、奥田氏は「従業員からは随分反論があった。お客さんの満足を上げるにはカネがかかるやないのと」と当時を振り返っている。1999年、実務の担い手として山本良一氏が営業改革推進部長に据えられ、1年半をかけて全売場の業務を洗い出した。奥田氏は2003年、その山本氏を役員を飛び越して社長へ引き上げ、起用の理由に現場への精通を挙げている。", "evidences": [ { "fact": "営業改革は「お客様の最大のご満足を最小のコストで提供する」を旗印とし、従業員からは相当の反論があった", "原文": "「従業員からは随分反論があった。お客さんの満足を上げるにはカネがかかるやないのと。いや、君、やり方なんだ。要するにお客様のご満足を、商品、サービスすべての面において最小のコストで実現する」", "source": "週刊東洋経済 2007年6月30日号「［特集］百貨店は変われるか？　業界異端　大丸「奥田改革」10年目の飛躍」", "url": null }, { "fact": "1999年、奥田社長は山本良一氏を営業改革推進部長に起用し、1年半かけて全売場の業務を洗い出させた", "原文": "１９９９年、営業改革に乗り出した奥田社長（当時）は、ある人物に白羽の矢を立てる。山本良一現社長。山本氏は営業改革推進部長として、１年半をかけ、すべての売り場の業務を洗い出した。まず山本氏は店頭業務を接客などの付加価値業務と、レジ打ちや台帳管理などの付帯業務に分別した。", "source": "週刊東洋経済 2007年6月30日号「［特集］百貨店は変われるか？　業界異端　大丸「奥田改革」10年目の飛躍」", "url": null }, { "fact": "2003年、営業改革の旗振り役だった山本良一氏が部長から役員を飛び越えて社長に昇格した。奥田氏は起用の理由を「現場に精通していること」と説明した", "原文": "部長から役員を飛び越えて社長に昇格した山本は、五二歳。この「若さ」が改革の原動力となる。（中略）会長の奥田務は、山本を選んだ理由を「現場に精通していること」と説明する。社長就任直前まで経営改革の現場での旗振り役だった山本こそが、改革の実行にうってつけというわけだ。", "source": "週刊東洋経済 2003年6月28日号「［トップの履歴書］百貨店改革を主導する“熱血キャプテン”　大丸社長 山本良一」", "url": null } ] }, { "text": "洗い出しの結果、売場は接客技能の必要度に応じて「コンサルティング」「対面販売」「ポイントサポート」「セルフ」の4種類に分けられた。約680人の社員を抱えていたある店舗では、コンサルティング売場に社員の10%しか置かれず、ポイントサポートやセルフに約22%が配置されていた。人員を組み替えた後、その店の社員は117人まで減ったが、売上も利益も当初を上回った。仕組みが人数を決める形へ変わった。", "evidences": [ { "fact": "売場を「コンサルティング」「対面販売」「ポイントサポート」「セルフ」の4種類に分類し、約680人の社員を抱えた店舗は改革後117人まで減ったが売上・利益とも当初を上回った", "原文": "山本氏は、すべての売り場をより高度な接客スキルが必要な順に、「コンサルティング」「対面販売」「ポイントサポート」「セルフ」の４種類に分類した。（中略）ところが、約６８０人の社員を抱えていたある店舗では当初、コンサルティング売り場に、わずか１０％の社員しか配置されていない一方で、ポイントサポートやセルフの売り場には約２２％もの社員が配置されていた。（中略）売り場改革後、同店の社員は１１７人と８割以上も削減されたが、売り上げ、利益とも当初を上回っている。", "source": "週刊東洋経済 2007年6月30日号「［特集］百貨店は変われるか？　業界異端　大丸「奥田改革」10年目の飛躍」", "url": null } ] }, { "text": "仕入れと人事も同じ論理で組み替えた。2005年3月、大丸は各店のマネジャーが仕入れも販売も担う個店主義を改め、バイヤーを本部へ集めて一括仕入れへ移した。婦人雑貨や紳士服飾など5品番から始めた対象は115品番へ広がり、百貨店売上の約9割を占めるに至った。給与は年功序列の色が濃い体系から段階的に職務成果給へ移し、2007年に年齢給を全廃した。", "evidences": [ { "fact": "2005年3月にバイヤーを本部に集めて本部一括仕入れへ移行し、5品番から始めた対象は115品番・百貨店売上の約9割に拡大した", "原文": "大丸はその仕入れと販売をあえて分離、０５年３月バイヤーを本部に集め、本部一括仕入れ体制へ移行した。（中略）当初、婦人雑貨、紳士服飾など５品番からスタートした本部一括仕入れは、今では１１５品番へ拡大、百貨店売り上げの約９割を占めるに至っている。", "source": "週刊東洋経済 2007年6月30日号「［特集］百貨店は変われるか？　業界異端　大丸「奥田改革」10年目の飛躍」", "url": null }, { "fact": "年功序列要素の強い給与体系を段階的に職務成果給へ移行し、2007年に年齢給を全廃した", "原文": "自分でもうまくいったと思うのは、人事改革。それまでは人事制度だけ触るから根付かなかったが、改革で個々の従業員の役割が明確になり、その評価に基づいて処遇した。年功序列要素の強い給与体系は、段階的に職務成果給へ移行し、今年年齢給を全廃した。", "source": "週刊東洋経済 2007年6月30日号「［特集］百貨店は変われるか？　業界異端　大丸「奥田改革」10年目の飛躍」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "札幌という白地図", "paragraphs": [ { "text": "改革の形をそのまま実装できた店が、2003年3月に開業した札幌店である。土地・建物を含む投資額は330億円、売場面積は4万5,000平方メートル。単年度黒字化に4〜5年、累損解消に10年と見込まれていたが、開業から半年で営業利益を出し、3年弱で投資を回収した。同規模の店なら800〜900人を要するところを社員500人程度で回し、2006年度の人件費率は3.9%と、7%台の他店を大きく下回った。", "evidences": [ { "fact": "2003年3月開業の札幌店は投資額330億円・売場面積4万5,000平方メートルで、開業半年で営業利益を出し3年弱で回収、社員は500人程度、2006年度の人件費率は3.9%と他店の7%台を下回った", "原文": "地元に密着した老舗百貨店が建ち並ぶ札幌で、知名度ゼロからスタートしたこの店は、単年度黒字化まで４〜５年、累損の解消に１０年と見込まれていた。土地、建物を含め投資額は３３０億円。だが実際は、開業からわずか半年で営業利益を生み、３年弱で回収してしまった。（中略）札幌店の売り場面積は４万５０００平方メートル。（中略）通常、この規模の店舗を運営するには、８００〜９００人の社員が必要だ。（中略）札幌店の社員はわずか５００人程度に収まった。（中略）他店の人件費率は７％台だが、札幌店は、０６年度でわずか３・９％。", "source": "週刊東洋経済 2007年6月30日号「［特集］百貨店は変われるか？　業界異端　大丸「奥田改革」10年目の飛躍」", "url": null } ] }, { "text": "全社の数字も追いついた。大丸は2004年2月期に8年ぶりの最高益を更新し、奥田氏は不採算事業・店舗の整理と営業・外商・事務の三つの業務改革を要因に挙げている。2007年2月期の連結営業利益は346億71百万円と前期比13.0%増、当期純利益は173億04百万円で、従業員は6,201人まで減った。衣料品不振で大手各社が減益に沈むなか百貨店事業で増益を確保したのは大丸だけで、2006年度の営業利益率は大丸4.1%、松坂屋2.1%であった。", "evidences": [ { "fact": "大丸は2004年2月期決算で8年ぶりに最高益を更新し、奥田務会長は海外撤退・国内3店舗の閉鎖と三つの業務オペレーション改革をその要因に挙げた", "原文": "しかし不況といわれながらも、大丸は２００４年２月期決算で８年ぶりに最高益更新。「海外撤退や国内３店舗の閉鎖など不採算事業・店舗の整理・統合を短期間に実施、営業・外商・事務部門の三つの業務オペレーション改革などに取り組み、生産性の高い経営体質になってきた」と奥田務会長はその要因を指摘する。", "source": "週刊東洋経済 2004年6月5日号「［特集］攻めに転じた百貨店　「万年低迷」脱却への挑戦　攻めに転じた百貨店の実力」", "url": null }, { "fact": "2007年2月期の連結業績は営業利益346億71百万円（前期比13.0%増）、経常利益333億53百万円、当期純利益173億04百万円、連結従業員数6,201人", "原文": "以上の諸施策を実施した結果、当期の連結業績については、売上高は対前期比1.7％増の8,355億22百万円となり、また、損益面においても、売上高の増加に加え、販売費及び一般管理費の圧縮により、営業利益は対前期比13.0％増の346億71百万円、経常利益は対前期比10.5％増の333億53百万円。（主要な経営指標等の推移：当期純利益17,304百万円、従業員数6,201名）", "source": "大丸 有価証券報告書（2007年2月期・第123期・連結）", "url": null }, { "fact": "2007年2月期は大手百貨店で唯一、大丸だけが百貨店事業で前年比13.6%の増益を達成した", "原文": "唯一、百貨店事業で前年比１３・６％もの増益を達成したのは大丸だ。客数、客単価とも減少傾向にあるのは他社と同じだが、０４年から進めている改革が奏功した。売り場人員の適正配置や後方業務の効率化などに取り組んだ、札幌店の低コストモデルが、全社的に浸透し始めたという。", "source": "週刊東洋経済 2007年4月28日・5月5日合併号「ニュース最前線03　百貨店本業は大丸が独り勝ち　三越は既存客も失う」", "url": null }, { "fact": "2006年度の営業利益率は大丸4.1%、松坂屋2.1%であった", "原文": "松坂屋さんが３年で大丸の水準まで営業利益率を上げる（２００６年度営業利益は大丸４・１％、松坂屋２・１％）。われわれは全力でバックアップする。", "source": "週刊東洋経済 2007年6月30日号「［特集］百貨店は変われるか？　業界異端　大丸「奥田改革」10年目の飛躍」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "届かなかった三割", "paragraphs": [ { "text": "一方で、売場改革による成長は3〜4年で踊り場を迎えた。値下げ前に売り切る正価販売の売上は5期続けて前年を割り、2004年度は百貨店全体の売上も落ちた。とくに苦しかったのが取引先主体で運営する売場で、全体の過半を占めながら期初に大丸と取り決めた予算を20%程度しか達成できていなかった。本部一括仕入れについても、賛同する取引先が増える一方、効果が上がらないとして逆戻りした取引先もあった。", "evidences": [ { "fact": "売場改革の成長は3〜4年で踊り場を迎え、正価販売の売上は5期連続で前年割れ、取引先主体の売場は期初予算の20%程度しか達成できず、本部一括仕入れから逆戻りした取引先もあった", "原文": "売り場改革によって、販売業務のテコ入れを図ったものの、成長は３〜４年で踊り場を迎える。正価販売（バーゲンなどの値下げ前に販売する）の売り上げは、５期連続で前年割れを記録し、２００４年度は百貨店全体の売り上げも落ち込んだ。（中略）この売り場は、全体の過半を占めるにもかかわらず、期初に大丸と取り決めた予算を２０％程度しか達成できていなかったのだ。（中略）一括仕入れに関しては、賛同する取引先が増える一方、効果が上がらないとして逆戻りした取引先もある。", "source": "週刊東洋経済 2007年6月30日号「［特集］百貨店は変われるか？　業界異端　大丸「奥田改革」10年目の飛躍」", "url": null } ] }, { "text": "奥田氏の自己採点も辛い。「正直言って、改革は自分が望んでいる6割か7割しか行っていない」と述べ、札幌店のやり方を古い店へそのまま移せない理由を過去の財産に求めている。それでも売上高1兆円規模の統合へ進めた理由については、「僕の経営哲学は、量の拡大の前に質の充実」「松坂屋と組む自信ができたのは、質の改革をやったから」と説明した。もっとも、統合後に9期続いた増益はリーマンショックで途切れている。", "evidences": [ { "fact": "奥田氏は「改革は自分が望んでいる6割か7割しか行っていない」と述べ、古い店には過去の財産があって札幌店と同じことはできないとした", "原文": "「正直言って、改革は自分が望んでいる６割か７割しか行っていない。皆さんにもよく言われる。札幌店のやり方を他店でも実践できれば、すごい利益率になると。古い店には過去の財産があって、それはできない。でも札幌店を白地図として、改革の成果を描けた。われわれがやっていることが実証された」", "source": "週刊東洋経済 2007年6月30日号「［特集］百貨店は変われるか？　業界異端　大丸「奥田改革」10年目の飛躍」", "url": null }, { "fact": "奥田氏は「量の拡大の前に質の充実」を経営哲学とし、松坂屋と組む自信ができたのは質の改革をやったからだと述べた", "原文": "単なる結果。僕の経営哲学は、量の拡大の前に質の充実。生意気を言うようだが、松坂屋と組む自信ができたのは、質の改革をやったから。質の改革を伴わないのに量の拡大をしたら、どうなるか。ダイエーさんやマイカルさんがよい例でしょう。", "source": "週刊東洋経済 2007年6月30日号「［特集］百貨店は変われるか？　業界異端　大丸「奥田改革」10年目の飛躍」", "url": null }, { "fact": "奥田氏は大丸社長として改革に取り組み9期連続増益を達成したが、リーマンショックで途切れたと語っている", "原文": "僕自身も大丸社長になって改革に取り組み、９期連続増益を達成したが、リーマンショックで……（笑）。", "source": "週刊東洋経済 2010年7月17日号「TOP INTERVIEW　J.フロント リテイリング会長兼CEO　奥田務　百貨店は大衆と共にある　時代に合わせ変化対応を」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "物差しを取り替えるということ", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "奥田務氏が最初に外したのは、売上高という物差しであった。中期経営計画で2001年度の単体売上高を4,100億円と当時の実績より低く置き、収益性の低い催事と値引きを削って売上を自ら落としにいった。売場面積と売上高で序列を語ってきた業界において、順位が下がる前提の計画を掲げるのは、老舗の看板を背負う社長にとって容易ではなかったとみられる。社内の反発を「ないといえばウソになります」と認めながら進めたところに、この改革の芯があったといえる。" }, { "text": "ただ、物差しの取り替えが現場の隅まで届いたわけではない。取引先主体の売場は期初予算の2割しか埋まらず、本部一括仕入れから逆戻りした取引先も出た。正価販売は5期続けて前年を割っている。札幌店が実証したのは、白地図に描けば人件費率3.9%と7%台という開きが生まれるという事実であって、過去の財産を抱えた古い店へ同じ形を移す手順ではなかった。質を先に直したから量へ進めたという説明と、質の改革が6割か7割で止まったという自己採点は、同じ10年の表と裏にあたる。" } ] } ] } ], "references": [ "証券アナリストジャーナル 1999年5月号 別冊付録「企業」大丸 会社説明会要旨（1999年4月26日）", "証券アナリストジャーナル 1999年11月号 別冊付録「企業」大丸 会社説明会要旨（1999年10月20日）", "証券アナリストジャーナル 2000年5月号 別冊付録「企業」大丸 会社説明会要旨（2000年4月24日）", "証券アナリストジャーナル 2000年11月号 別冊付録「企業」大丸 会社説明会要旨（2000年10月23日）", "日経ビジネス 1998年12月14日号「編集長インタビュー　奥田務氏［大丸社長］「伝統」「一流」だけでは生き残れぬ　20代、50代女性に絞り対応力強化」", "週刊東洋経済 1998年7月25日号「香港現地報告　香港を襲う真性デフレの猛威　日本の銀行、百貨店の撤退も不況を助長」", "週刊東洋経済 1998年8月8日・15日合併号「［特集］2001年に勝つ会社　負ける会社　百貨店　業界自体が存亡の危機」", "週刊東洋経済 1999年7月31日号「［ザ・トーク］奥田務／奥井功／室町鐘緒」", "週刊東洋経済 2003年6月28日号「［トップの履歴書］百貨店改革を主導する“熱血キャプテン”　大丸社長 山本良一」", "週刊東洋経済 2004年6月5日号「［特集］攻めに転じた百貨店　「万年低迷」脱却への挑戦　攻めに転じた百貨店の実力」", "週刊東洋経済 2007年4月28日・5月5日合併号「ニュース最前線03　百貨店本業は大丸が独り勝ち　三越は既存客も失う」", "週刊東洋経済 2007年6月30日号「［特集］百貨店は変われるか？　業界異端　大丸「奥田改革」10年目の飛躍」", "週刊東洋経済 2010年7月17日号「TOP INTERVIEW　J.フロント リテイリング会長兼CEO　奥田務　百貨店は大衆と共にある　時代に合わせ変化対応を」", "大丸 有価証券報告書（2007年2月期・第123期・連結）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-25" } ] }