{ "stock_code": "8183", "count": 3, "decisions": [ { "slug": "parent-child-listing-1979", "url": "/tse/8183/decisions/parent-child-listing-1979/", "year": 1979, "month": 10, "schema_version": "1.0", "stock_code": "8183", "decision_id": "8183-parent-child-listing-1979", "type": "capital", "tags": [ "cp-listing", "cp-spinoff" ], "title": "親会社イトーヨーカ堂が過半を保有したままの東証二部上場", "subtitle": "投資資金を要さない会社が、なぜ株式を公開したのか——親子上場という形の設計", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "資本構成と株式公開", "decider": "鈴木敏文（社長）・イトーヨーカ堂", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1979年10月15日、セブンイレブン・ジャパンが東京証券取引所市場第二部へ上場した。公募380万株により資本金は8億1,000万円から10億円となり、発行済株式総数は2,000万株になった。上場申請時の大株主はイトーヨーカ堂62.54%で、公募後も親会社の持分は過半を割っていない。幹事会員は野村証券以下6社であった。" }, { "label": "背景", "text": "加盟店の土地・建物の建築資金を加盟店自身が負担する仕組みのため、営業規模に比例した投資資金を必要としない財務構造にあった。1979年2月期は加盟店570店・自営店21店・従業員372名で全店舗売上高725億円に達し、1平方メートル当たり売上高も粗利益率も親会社イトーヨーカ堂を上回っていた。" }, { "label": "内容", "text": "増資は設立以来、第三者割当と株主割当で重ねられ、1978年2月に資本金8億1,000万円まで積み上がっていた。公募で資本金に加わったのは1億9,000万円にとどまる。親会社の持分を下げずに公開し、粗利益を45対55で分けて年額1,100万円を最低保証する加盟店との関係もそのまま維持された。" }, { "label": "含意", "text": "1平方メートル当たり売上高で親会社の2.3倍、粗利益率で2.6ポイント上回る子会社を、親会社が過半の持分で抱え続けた。1982年に子会社が組み込んだPOSの単品管理を親会社が1985年に全店へ広げるなど、手法は子会社から親会社へ流れた。この親子上場は2005年9月の3社共同株式移転まで26年続いた。" } ], "parties": [ { "stock_code": "8183", "name": "セブンイレブン・ジャパン", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "加盟店570店・自営店21店、従業員372名。全店舗売上高725億円（1979年2月期）" } }, { "stock_code": "8264", "name": "イトーヨーカ堂", "role": "親会社", "at_deal": { "note": "上場申請時に発行済株式の62.54%を保有。総合スーパー国内2位（1979年度売上高4,985億円）" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1979-10", "agreed": null, "closed": "1979-10", "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "出店資金を加盟店に負担させる構造ゆえに調達の必要が薄いなかで、親会社の支配を維持したまま公開会社となり、加盟店を集める側の信用を得る" }, "timeline": [ { "year": 1973, "month": 11, "title": "イトーヨーカ堂の子会社としてヨーク・セブンを設立（資本金1億円）" }, { "year": 1974, "month": 5, "title": "東京都江東区豊洲に加盟店1号店を開店" }, { "year": 1978, "month": 1, "title": "商号を株式会社セブンイレブン・ジャパンに変更" }, { "year": 1978, "month": 6, "title": "サウスランド社とのエリアサービス及びライセンス契約の日本側当事者がイトーヨーカ堂から同社へ変更" }, { "year": 1979, "month": 10, "title": "東京証券取引所市場第二部に上場。公募380万株、イトーヨーカ堂は上場直前時点で62.54%を保有", "highlight": true }, { "year": 1980, "month": null, "title": "店舗数が1,000店を突破" }, { "year": 1982, "month": null, "title": "POSのデータに商品別の売り切れ時刻の一覧を組み込み、単品管理を組み立てる" }, { "year": 1985, "month": null, "title": "イトーヨーカ堂が業務改革の一環としてPOSを全店に導入" }, { "year": 2005, "month": 9, "title": "イトーヨーカ堂・デニーズジャパンとの3社共同株式移転により持株会社が発足し、上場を廃止" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1979年2月期", "source": "証券 1979年31(10)(367)「新規上場会社紹介 株式会社セブン-イレブン・ジャパン」（上場申請時の財務諸表）", "companies": [ { "stock_code": "8183", "name": "セブンイレブン・ジャパン", "fiscal_year": "1979年2月期（単独）", "president": "鈴木敏文", "hq": "東京都", "sales": { "num": 10879, "unit": "百万円", "note": "営業総収入。加盟店570店・自営店21店の全店舗売上高は725億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": 2092, "unit": "百万円" }, "ordinary_profit": { "num": 2361, "unit": "百万円" }, "net_profit": { "num": 1155, "unit": "百万円" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": 372, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "公開市場を通さずに積み上げた資本金", "paragraphs": [ { "text": "設立は1973年11月20日、ヨーク・セブンの商号で資本金1億円からの出発である。以後の増資は、額面500円時代の第三者割当7,900株と一般募集12万7,015株、額面50円へ変更したのちの第三者割当370万株および103万2,350株、そして株主への1対1と1対1.5の割当と重なった。1978年2月16日には資本金8億1,000万円に達している。公開市場に株を出さないまま、6年で8倍にした計算になる。", "evidences": [ { "fact": "資本金は1973年11月20日の設立時1億円から、第三者割当・一般募集・株主割当を重ねて1978年2月16日に8億1,000万円となった", "原文": "設立昭和48年11月20日(形式上昭和14年1月29日)／48.11.20 設立 100,000／51.6.1 第三者割当7,900株 500円 103,950／一般募集 127,015株(額面500円)@230円／第三者割当 3,700,000株(額面50円)／第三者割当 1,032,350株 230円(額面50円)／株主割当率1:1／1:1.5／53.2.16 810,000", "source": "証券 1979年31(10)(367)「新規上場会社紹介 株式会社セブン-イレブン・ジャパン」", "url": null } ] }, { "text": "上場申請時の大株主は、イトーヨーカ堂62.54%、ヨークマート4.30%、伊藤雅俊氏4.30%、中央建設エンジニアリング3.09%、鈴木敏文社長1.85%、清水秀雄氏1.23%であった。上位6者で77%を超え、ヨーカ堂グループと創業に関わった個人が株式を握っている。1979年2月28日現在の株主総数2,004名のうち99.75%は個人であるが、所有株式数では法人その他が70.56%を占めた。", "evidences": [ { "fact": "上場申請時の大株主はイトーヨーカ堂62.54%、ヨークマート4.30%、伊藤雅俊4.30%、中央建設エンジニアリング3.09%、鈴木敏文1.85%、清水秀雄1.23%であった", "原文": "大株主 (株)イトーヨーカ堂(62.54%)、(株)ヨークマート(4.30%)、伊藤雅俊(4.30%)、中央建設エンジニアリング(株)(3.09%)、鈴木敏文(1.85%)、清水秀雄(1.23%)。(注)()内の比率は、株式総数に占める割合。", "source": "証券 1979年31(10)(367)「新規上場会社紹介 株式会社セブン-イレブン・ジャパン」", "url": null }, { "fact": "1979年2月28日現在の株式分布状況では、株主総数2,004名の99.75%が個人であるのに対し、所有株式数では70.56%をその他の法人が占めた", "原文": "株式分布状況(昭和54年2月28日現在)／個人その他 1,999人 99.75%／その他の法人 所有株式数の70.56%／合計 2,004人 16,200,000株", "source": "証券 1979年31(10)(367)「新規上場会社紹介 株式会社セブン-イレブン・ジャパン」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "投資資金を要さない財務", "paragraphs": [ { "text": "店を増やしても、この会社は土地も建物も買わなかった。加盟店の店舗設備のうち本部が負担するのは貸与する冷蔵庫や陳列棚などにとどまり、資金負担の重い土地・建物の建築資金は加盟店が負う。上場審査の資料は、1978年2月期に固定比率と固定長期適合率が大きく改善した理由の筆頭に、この仕組みによって営業規模に比例した投資資金を必要としなかった点を挙げている。収益の好調と同期の2度の増資が、これに続く理由であった。", "evidences": [ { "fact": "1978年2月期に固定比率・固定長期適合率が改善した第一の理由は、土地・建物の建築資金を加盟店負担としたため営業規模に比例した投資資金を要さなかったことにある", "原文": "昭53.2期に固定比率、固定長期適合率が大きく改善されている。その主な理由は、①加盟店の店舗設備資金のうち同社が負担する部分は、加盟店に貸与する冷蔵庫、陳列棚等のみであり、資金負担の大きい土地、建物の建築資金などは、加盟店の負担にしたため、営業規模に比例して多額の投資資金を必要としなかったこと、②収益状況が好調であったこと、③昭53.2期の2度にわたる増資により、自己資本の充実を図ったことによる。", "source": "証券 1979年31(10)(367)「新規上場会社紹介 株式会社セブン-イレブン・ジャパン」", "url": null } ] }, { "text": "本部の収入は、加盟店から徴収する粗利益の45%である。店主が負うのは人件費と、1,500万円ほどの店舗改装費を15年で返す銀行ローン、それに品減りの埋め合わせで、本部は設備と商品のほか水道光熱費の87%と広告費の全額を持つ。営業総利益は1977年2月期の21億8,900万円から1979年2月期に88億7,600万円へ、営業利益は5億7,500万円から20億9,200万円へ伸びた。出店の速度が投資に縛られない構造が、利益の伸びに表れている。", "evidences": [ { "fact": "本部は加盟店の粗利益の45%を取り、設備・水道光熱費の87%・広告費の全額を負担する。店主の負担は人件費、約1,500万円の改装費の銀行返済（返済期間15年程度）、品減りの埋め合わせである", "原文": "店の改装は店主にやってもらうが、その費用は1,500万円ぐらい。これは当社のあっせんで銀行から返済期間15年ぐらいのローンを受ける。あとは店内の設備と商品はすべて本部でもつ。〜この荒利額の45%を本部が取り、55%を店主に戻す。本部がもつ費用には設備のほかに、水道光熱費の87%、TVなど広告代の全部がある。言い換えると、店主が負担するのは、人件費、店舗改装費の銀行への返済、それと品減りが生じた場合の埋め合わせぐらいのものだ。", "source": "証券アナリストジャーナル 1979年17(11)「セブン-イレブン・ジャパン 急成長するコンビニエンス・ストア」（鈴木敏文講演要旨）", "url": null }, { "fact": "営業総利益は1977年2月期21億8,900万円・1978年2月期48億4,800万円・1979年2月期88億7,600万円、営業利益は同5億7,500万円・9億7,900万円・20億9,200万円と伸びた", "原文": "同社の最近3年間の営業総利益をみると、昭52.2期2,189百万円、昭53.2期4,848百万円、昭54.2期8,876百万円となっている。〜次に、営業利益においても昭52.2期575百万円、昭53.2期979百万円、昭54.2期2,092百万円と急激な伸びを示している。", "source": "証券 1979年31(10)(367)「新規上場会社紹介 株式会社セブン-イレブン・ジャパン」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "過半を握ったままの公開", "paragraphs": [ { "text": "1979年10月15日、セブンイレブン・ジャパンは東京証券取引所市場第二部へ上場した。銘柄コードは8183、公募は380万株、幹事会員は野村証券以下6社で、野村が380万株のうち190万株を引き受けている。公募により資本金は8億1,000万円から10億円となり、発行済株式総数は2,000万株になった。上場申請時に62.54%を持つイトーヨーカ堂の持分は、公募後も過半を割っていない。", "evidences": [ { "fact": "1979年10月15日に東証市場第二部へ上場。銘柄コード8183、公募3,800,000株、資本金10億円、幹事会員は野村証券・山一証券・日興証券・大和証券・和光証券・山種証券で、野村の引受は1,900千株であった", "原文": "上場年月日昭和54年10月15日 銘柄コード8183／資本金1,000,000千円／所属部 市場第二部／幹事会員 野村証券(事)、山一証券、日興証券、大和証券、和光証券、山種証券／公募 3,800,000株／(幹事別引受株数)野村 1,900千株／54.10.15 190,000 1,000,000(予定)(株数 60,000千株)／額面50円 20,000千株 資本組入総額1,000,000千円", "source": "証券 1979年31(10)(367)「新規上場会社紹介 株式会社セブン-イレブン・ジャパン」", "url": null } ] }, { "text": "投資資金を要さない会社が、なぜ資本市場へ出たのか。公募で資本金に加わったのは1億9,000万円で、年250店から300店の出店を掲げる会社の原資としては小さい。鈴木敏文社長は上場の11日後の講演で、自営店なら出そうと思えば出せるが、フランチャイズは相手の合意があって初めて出せると述べている。増やすべきは資金ではなく、1,500万円の借金を負ってでも契約に応じる店主の数であった。", "evidences": [ { "fact": "鈴木敏文社長は、自営店なら出店できるがフランチャイズは相手の合意があって初めて出せると述べ、店舗が増え続けているかぎり大丈夫と見てほしいと説明した", "原文": "したがって今後、皆さんがセブンイレブンを見る場合、店舗が増え続けているかぎりは大丈夫と考えていただきたい。自営店なら問題点があろうと出店しようと思えば出せるが、フランチャイズの場合は、相手の合意があって初めて出せるものだからである。", "source": "証券アナリストジャーナル 1979年17(11)「セブン-イレブン・ジャパン 急成長するコンビニエンス・ストア」（鈴木敏文講演要旨）", "url": null }, { "fact": "鈴木敏文社長は年250〜300店舗の出店を目標に掲げ、契約担当者30人が月1店ずつ契約すれば達成できると説明した", "原文": "また、今後は年に250～300店舗ぐらいの出店を目標にしている。年に250店も出すのは大変と思われそうだが、当社には契約担当者が30人おり、各人が月に1店ずつ契約すればできるわけで、別にどうということはない。", "source": "証券アナリストジャーナル 1979年17(11)「セブン-イレブン・ジャパン 急成長するコンビニエンス・ストア」（鈴木敏文講演要旨）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "配分の設計と、親会社を離さない理由", "paragraphs": [ { "text": "加盟店との関係も、金を出す側と出させる側を分ける設計で組まれていた。粗利益は本部45対店主55で分けられ、店主の取り分には年額1,100万円の最低保証が付く。鈴木社長はこの水準を、改装費の銀行返済年200万円、パートを含む人件費と雑費400〜500万円、店主の生活費400〜500万円という内訳から積み上げたと説明した。実際の持ち出しは年10店ほどに対し1店当たり300万円程度で収まっている。", "evidences": [ { "fact": "各店に年額1,100万円の最低保証を与え、その内訳は改装費の銀行返済約200万円・人件費と雑費400〜500万円・店主の生活費400〜500万円である。実際の持ち出しは年10店程度に対し1店当たり300万円ほどであった", "原文": "もうひとつセブンイレブンの特徴は、各店に最低1,100万円の保証を与えていることだ。これは、店舗改装費の銀行返済が年に約200万円、パートを含めた人件費と雑費が400～500万円、店主の生活費が400～500万円という計算によるものである。〜実際には1,100万円を最低保証しているものの、持ち出しは年間にせいぜい300万円ぐらいで、それも年に10店舗ぐらいだから、まったく問題はない。", "source": "証券アナリストジャーナル 1979年17(11)「セブン-イレブン・ジャパン 急成長するコンビニエンス・ストア」（鈴木敏文講演要旨）", "url": null } ] }, { "text": "親会社の持分を下げなかったことには、仕入れの事情もある。鈴木社長は、単独のコンビニエンス・ストアは絶対に無理であり、イトーヨーカ堂があったからこそ108の問屋から供給を受けて必要な品揃えがそろったと語っている。1店に40の問屋を要する日本の商慣行のもとで、親会社の取引上の信用は品揃えそのものを支えていた。62.54%は、その関係を手放さない選択でもあったとみられる。", "evidences": [ { "fact": "鈴木敏文社長は、単独のコンビニエンス・ストアは無理であり、イトーヨーカ堂を背景に108の問屋から供給を受けて初めて必要な商品アイテムをそろえられたと述べ、1店舗に40の問屋が必要だと説明した", "原文": "ただ、単独コンビニエンス・ストアは絶対に無理である。セブンイレブンは当初イトーヨーカ堂をバックとして108の問屋から商品の供給を受けて初めて必要な商品アイテムをそろえることができた。少なくとも1店舗に40の問屋が必要というのが日本の実情だろう。", "source": "証券アナリストジャーナル 1979年17(11)「セブン-イレブン・ジャパン 急成長するコンビニエンス・ストア」（鈴木敏文講演要旨）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "上場後の出店と、親会社の失速", "paragraphs": [ { "text": "上場から11日後の1979年10月26日、鈴木社長は証券アナリスト向けの講演で、店舗数がちょうど720店、うち24時間営業が200店に達したと報告した。今後は年間の出店ペースを250店から300店に置きたいとし、契約担当者30人が月1店ずつ契約すれば届くと説明している。店舗数は1980年に1,000店を超え、創業10年目の1983年には2,000店を突破した。1979年2月末に570店だった加盟店は、4年で3倍を上回っている。", "evidences": [ { "fact": "1979年10月26日の講演時点で店舗数は720店、うち24時間営業は200店であった", "原文": "現在ちょうど720店舗だが、そのうち24時間営業が200店に達している。〜日本証券アナリスト協会企業分析部会(昭和54年10月26日・東京)講演要旨", "source": "証券アナリストジャーナル 1979年17(11)「セブン-イレブン・ジャパン 急成長するコンビニエンス・ストア」（鈴木敏文講演要旨）", "url": null }, { "fact": "加盟店は1978年に500店を達成し、1980年に1,000店を突破、創業10年目の1983年には2,000店を超えた", "原文": "当初の四十九年の加盟店は一五店だが、その後は年間数十-数百という勢いで加盟店が増えた。五十三年には五〇〇店を達成、五十五年には一〇〇〇店を突破、創業一〇年目の五十八年には二〇〇〇店を超える躍進ぶりである。", "source": "日本産業史 第3巻 金融・商業（日本経済新聞社、1994年）「流通－コンビニエンスストアの台頭」", "url": null } ] }, { "text": "同じ時期、親会社の伸びは止まった。イトーヨーカ堂は1979年度に売上高4,985億円でダイエーに次ぐ2位へ浮上したものの、前年度比25%だった伸び率は1982年度に5.3%まで落ち、上場以来初の減益決算になった。他の大手小売業がこれを景気循環の結果とみるなかで、同社は消費の成熟と受け取り、売上高が伸びなくとも利益の出る体質づくりとして業務改革に着手した。", "evidences": [ { "fact": "イトーヨーカ堂は1979年度に売上高4,985億円でダイエーに次ぐ2位となったが、前年度比25%だった伸び率は1982年度に5.3%へ低下し、上場以来初の減益決算となった", "原文": "しかし、その後急成長し、五十四年度にはダイエー(九四〇〇億円)に次ぎ二位(四九八五億円)に浮上する。しかし、このとき二五%だった前年度比の売上高伸び率は五十七年度に五・三%に低下し、五十七年度に上場以来初の減益決算を余儀なくされる。他の大手小売業も業績は低迷するが、他社が景気循環が主因と考えたのに対し、ヨーカ堂は消費の成熟化と考えた。そこで、売上高が伸びなくとも利益の出る体質づくりを目指し、「業革(業務改革)」に取り組んだ。", "source": "日本産業史 第3巻 金融・商業（日本経済新聞社、1994年）「流通－コンビニエンスストアの台頭」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "手法は子会社から親会社へ流れた", "paragraphs": [ { "text": "子会社が親会社を上回っていたのは、1平方メートル当たり売上高の2.3倍と粗利益率の2.6ポイントだけではない。セブンイレブン・ジャパンは1982年、POSのデータに商品別の売り切れ時刻の一覧を組み込み、死に筋を落とす単品管理を組み立てた。イトーヨーカ堂が全店にPOSを入れたのは3年後の1985年である。同社の棚卸回転期間は1981年度の0.7か月から1984年度に0.5か月へ、売上高粗利益率は22.3%から24.4%へ改善した。", "evidences": [ { "fact": "1979年2月期の1平方メートル当たり売上高は全店舗平均1,925千円で、親会社イトーヨーカ堂の826千円を上回り、粗利益率も25.2%とイトーヨーカ堂の22.6%を2.6ポイント上回った", "原文": "店舗経営効率の状況をまず1m2当たりの売上高でみると、全店舗平均で1,925千円(昭54.2期)となっており、親会社である(株)イトーヨーカ堂の826千円(昭54.2期)を大きく上回る数値になっている。〜次に粗利益率についても25.2%と(株)イトーヨーカ堂の22.6%を2.6ポイント上回っている。", "source": "証券 1979年31(10)(367)「新規上場会社紹介 株式会社セブン-イレブン・ジャパン」", "url": null }, { "fact": "イトーヨーカ堂は1985年に、1982年に子会社セブンイレブン・ジャパンで導入して成果を上げていたPOSを全店へ導入し、棚卸回転期間は1981年度0.7か月から1984年度0.5か月へ、売上高粗利益率は22.3%から24.4%へ改善した", "原文": "六十年には、すでに五十七年に子会社のセブンイレブン・ジャパンで導入し、成果を上げていたPOS(販売時点情報管理)システムを全店に導入し、単品管理に磨きをかけた。この成果は目覚ましかった。五十六年度に〇・七ヵ月あった棚卸し回転期間は五十九年度には早くも〇・五ヵ月に達し、同じ期間に売上高粗利益率は二二・三%から二四・四%へと向上した。", "source": "日本産業史 第3巻 金融・商業（日本経済新聞社、1994年）「流通－コンビニエンスストアの台頭」", "url": null } ] }, { "text": "資本の上下は動かないまま、手法の流れは逆を向いた。62.54%を持つ側が、持たれる側の仕組みを取り込んで自らの体質を立て直している。イトーヨーカ堂が業務改革の柱に据えた単品管理は、加盟店の粗利益を45対55で分ける会社が、限られた売場で組み立てた手法であった。1979年に始まった親子上場は、2005年9月にイトーヨーカ堂・デニーズジャパンとの3社共同株式移転で持株会社が発足するまで、26年続いた。", "evidences": [ { "fact": "2005年9月、セブンイレブン・ジャパン・イトーヨーカ堂・デニーズジャパンの3社共同株式移転により持株会社が設立され、東京証券取引所市場第一部に上場した", "原文": "2005年4月 株式会社セブンイレブン・ジャパン、株式会社イトーヨーカ堂及び株式会社デニーズジャパン（以下「3社」）は共同して株式移転により完全親会社となる持株会社（当社）を設立することを取締役会で決議し、株式移転契約書を締結。2005年9月 当社設立。東京証券取引所市場第一部上場。", "source": "セブン&アイ・ホールディングス 有価証券報告書【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "資金ではないものを調達した公開", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "公募380万株で資本金に加わったのは1億9,000万円である。土地も建物も加盟店が持ち、本部が置くのは冷蔵庫と陳列棚という会社にとって、この額が出店の速度を決めたとは考えにくい。1,500万円の改装費を15年のローンで背負う相手に契約を求める以上、増やすべきは資金ではなく、応じる店主の数であった。東証二部の上場企業という事実は、その交渉で使える材料になったとみられる。上場直前に62.54%あった親会社の持分を、公募後も過半に保つ形が通ったのは、公開の目的が資金の一点になかったからである。" }, { "text": "ただ、この資本構成は子会社の側から見れば説明のつきにくいものでもあった。1平方メートル当たり売上高で2.3倍、粗利益率で2.6ポイント上回る会社が、売上高の伸び率を5.3%まで落とした親会社に6割超を握られ続けている。POSを先に入れたのは子会社で、親会社がそれを全店に広げたのは3年後であった。資本の上下と手法の上下が食い違ったまま26年が過ぎた点に、この形の限界がうかがえる。" } ] } ] } ], "references": [ "証券 1979年31(10)(367)「新規上場会社紹介 株式会社セブン-イレブン・ジャパン」", "証券アナリストジャーナル 1979年17(11)「セブン-イレブン・ジャパン 急成長するコンビニエンス・ストア」（鈴木敏文講演要旨）", "日本産業史 第3巻 金融・商業（日本経済新聞社、1994年）「流通－コンビニエンスストアの台頭」", "セブン&アイ・ホールディングス 有価証券報告書【沿革】" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-27" }, { "slug": "southland-rescue-1991", "url": "/tse/8183/decisions/southland-rescue-1991/", "year": 1991, "month": 3, "schema_version": "1.0", "stock_code": "8183", "decision_id": "8183-southland-rescue-1991", "type": "acquisition", "tags": [ "ma-rescue", "ma-crossborder-out", "gl-expansion" ], "regions": [ "north-america" ], "title": "ライセンス元である米サウスランド社の買収と、イトーヨーカ堂との共同出資による再建の引き受け", "subtitle": "契約の相手として破綻を見送るか、資本ごと引き受けるか——ノウハウを借りた側が貸し手の親会社になった逆転", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "イトーヨーカ堂51%・セブンイレブン・ジャパン49%の資金分担による総額4億3,000万ドルの株式取得（出資比率70.2%）。フランチャイズ契約は従来どおり存続", "ratio": null, "issue": "破綻したライセンス元の引き受けと、日本で育てた運営手法の移植", "decider": "鈴木敏文（セブンイレブン・ジャパン社長）・伊藤雅俊（イトーヨーカ堂社長）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1991年3月、セブンイレブン・ジャパンが親会社イトーヨーカ堂とともに、経営破綻したライセンス元の米サウスランド社を4億3,000万ドル（約700億円）で買収し、出資比率70.2%を握った経営判断。資金の分担はイトーヨーカ堂51%、セブンイレブン・ジャパン49%であった。" }, { "label": "背景", "text": "サウスランド社は1987年の敵対的買収を防ぐためトンプソン家が自社株を買い戻して上場を廃止し、総額18億ドルのジャンク債で年約3億ドルの金利を抱えた。米国のコンビニエンスストアが値引き競争に巻き込まれる業態であったことも重なり、1990年に連邦破産法の申請へ至った。" }, { "label": "内容", "text": "買収完了は1991年3月。3月20日にダラスで開いた第1回役員会で伊藤雅俊イトーヨーカ堂社長が会長、鈴木敏文セブンイレブン・ジャパン社長が副会長に就き、フランチャイズ契約は従来どおり残した。運営手法の移植は先に取得したハワイ58店舗で試し、日本人スタッフを常駐させない方針をとった。" }, { "label": "含意", "text": "ノウハウを与えた側が、与えられた側の傘下に入る逆転となった。買収は損失の主因を金利負担とみて事業自体の競争力を評価した判断で、税引き前損益は1994年度に黒字へ転じ、債務超過額は1990年度の約20億ドルから1995年度に8億8,000万ドルへ縮んだ。" } ], "parties": [ { "stock_code": "8183", "name": "セブンイレブン・ジャパン", "role": "当事者（買い手・49%負担）", "at_deal": { "note": "国内コンビニ最大手。1973年にサウスランド社からライセンスを受けて出発し、1991年2月期には4,353店・チェーン全店売上高9,319億円まで育っていた" } }, { "stock_code": "8264", "name": "イトーヨーカ堂", "role": "当事者（買い手・51%負担）", "at_deal": { "note": "総合スーパー最大手でセブンイレブン・ジャパンの親会社。1973年のライセンス契約の日本側当事者であった" } }, { "stock_code": null, "name": "サウスランド社", "role": "対象会社（米国）", "at_deal": { "note": "セブンイレブンの生みの親。1990年末に北米6,702店、世界24カ国12,710店を擁したが、LBO後の金利負担で1990年に連邦破産法を申請した" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1991-03", "agreed": null, "closed": "1991-03", "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "financial", "summary": "ライセンス元のサウスランド社がLBO後の金利負担で破綻し、フランチャイズ契約の相手そのものを資本ごと引き受けるかどうかが問われた" }, "timeline": [ { "year": 1927, "month": null, "title": "トンプソン家が製氷会社としてサウスランド社を設立。1946年に店名をセブンイレブンとする" }, { "year": 1973, 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"1990年末のセブンイレブン・チェーンは世界24カ国12,710店で、北米のサウスランド社は6,702店を運営していた", "原文": "北米・アジアを中心に世界24カ国、12710店舗（90年末）のネットワークを広げるセブンイレブン・チェーン。北米（サウスランド社）店舗数6702店、売上高83億ドル（1兆1000億円、1990年12月期）、社員数約3万5000人。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null } ] }, { "text": "その巨大なチェーンを揺らしたのは、店頭の商売ではなく資本の側であった。1987年、カナダの投資家から敵対的買収を仕掛けられたトンプソン家は、防衛のため自社株を公開買い付けし、上場を廃止する。直後にブラックマンデーが起き、資金調達のために発行した総額18億ドルのジャンク債が、年間約3億ドルの金利負担として残った。店舗や自動車部品小売チェーン、化学工場を売り、商標権を担保に日本側から410億円の実質的な債務保証まで受けても、切り売りは限界に達した。", "evidences": [ { "fact": "1987年の敵対的買収への防衛として自社株を公開買い付けし上場廃止した直後にブラックマンデーに見舞われ、18億ドルのジャンク債発行で年約3億ドルの金利を抱えた", "原文": "サ社の経営悪化の直接の理由は87年、カナダの投資家に敵対的買収を仕掛けられ、その防衛手段として創業者のトンプソン家が自社株の公開買い付けで応じたことに始まる。株式を買い戻して上場を廃止したものの、その直後に運悪くブラックマンデーに見舞われ、金融環境は悪化した。資金調達のため総額18億ドルのジャンク債を発行したが、年間約3億ドルの金利を背負ってしまった。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null }, { "fact": "店舗・自動車部品小売チェーン・化学工場を売却し、日本のセブンイレブンから商標権を担保に410億円の実質的債務保証を受け、1989年12月にはハワイ58店舗を7,500万ドルで売却したが限界に達した", "原文": "金利負担を軽減しようと、店舗や系列の自動車部品小売りチェーン、化学工場などの事業を次々と売却。日本のセブンイレブンにも支援を仰ぎ、商標権を担保にした410億円の実質的な債務保証を受けるとともに、89年12月にはハワイの58店舗を7500万ドル（105億円）で売却した。しかし資産の切り売りもすぐに限界になり、昨年、連邦破産法の申請をしたうえでヨーカ堂グループに4億3000万ドル（約700億円）で身売りを決めた。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "価格競争に巻き込まれる米国コンビニの構造", "paragraphs": [ { "text": "金利のほかにも、米国のコンビニエンスストアには利益が薄くなる構造があった。店舗数は過去10年で4万店から9万店へ急増し、各チェーンは酒やタバコ、清涼飲料といったナショナルブランド商品を半ダース、1ダース単位で値引きして売る競争に入っていた。主力商品を安く量販すればメーカーからリベートが出るため、目先の利益を追いやすい。品ぞろえが酒とタバコに寄れば女性客は遠のき、商品の幅がさらに狭くなる。サウスランド社もこの循環の外にはいなかった。", "evidences": [ { "fact": "米国のコンビニエンスストアは過去10年で4万店から9万店へ急増し、酒・タバコ・清涼飲料の大量販売と値引き競争に各チェーンが走った", "原文": "米国のコンビニエンスストアは過去10年間で4万店から9万店に急増した。各チェーンは酒、タバコ、清涼飲料といったナショナルブランド商品の大量販売に走り、半ダース、1ダース単位で値引き競争にしのぎを削っている。サ社も例外ではなく、その競争に巻き込まれて、経営悪化の一因となった。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null }, { "fact": "主力商品の値引き量販にはメーカーのリベートが伴い、酒・タバコ中心の品ぞろえは女性客を遠ざけて商品の幅を狭め、さらに値引きに向かう構造がある", "原文": "主力商品を値引きして量販すれば、メーカーからリベートが出る。つい目先の利益を追うことになりがちだ。タバコや酒を中心にすればどうしても女性客の足はだんだん遠のく。そうなればますます、商品の幅は狭くなり、さらに値引き販売に力を注ぐ、という悪循環に陥りかねない危険な構造を内包している業種だ。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null } ] }, { "text": "同じ看板を掲げながら、日本の分家は別の商売を組み立てていた。1店舗あたりの平均商品数は日本の3,000種類に対して米国は2,700種類、ファーストフードと食品の売上構成比は日本36%・米国22%、酒とタバコ、清涼飲料は日本21%・米国49%である。運営形態も日本は8割が加盟店、米国は直営と加盟店が半々であった。鈴木敏文セブンイレブン・ジャパン社長は価格競争を避ける決め手を品ぞろえに置き、スーパーと値段で競う商品を店に置かない方針をとってきた。", "evidences": [ { "fact": "1店あたり平均商品数は日本3,000種類・米国2,700種類、ファーストフードと食品の構成比は日本36%・米国22%、酒タバコ清涼飲料は日本21%・米国49%、運営形態は日本の8割が加盟店で米国は直営と加盟店が半々であった", "原文": "1店舗当たりの平均商品数は日本が3000種類あるのに対して米国は2700種類。商品構成も日本のセブンイレブンがファーストフードと食品で売り上げの36%を占めるのに対して、米国は22%（ガソリン売り上げを除く）。一方、酒、タバコ、清涼飲料は日本では21%だが米国は49%（同）と主力商品である。日本は店舗の80%はオーナーが管理するフランチャイズ店だが、米国は直営店、フランチャイズ店が半数ずつで他企業に本部運営をゆだねるエリア・フランチャイズの形態もある。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null }, { "fact": "鈴木敏文は価格競争を避ける勝負の決め手を品ぞろえ＝商品力に置くと語った", "原文": "スーパーとの競合、つまり価格競争を避ける勝負の決め手は品ぞろえ、要するに商品力だ。若者が欲しいと思う新商品が必ず手に入る店作りを進めていった。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "4億3,000万ドルと、49%の分担", "paragraphs": [ { "text": "1991年3月、イトーヨーカ堂グループはサウスランド社の買収を完了した。買収額は4億3,000万ドル、当時の為替で約700億円である。出資比率は70.2%、資金の分担はイトーヨーカ堂51%、セブンイレブン・ジャパン49%とした。3月20日にダラスで開いた第1回役員会で、伊藤雅俊イトーヨーカ堂社長が会長、鈴木敏文セブンイレブン・ジャパン社長が副会長に就いた。両社を結ぶフランチャイズ契約はそのまま残り、ライセンスを借りていた側が貸し手の親会社になった。", "evidences": [ { "fact": "買収により出資比率は70.2%となり、資金分担はイトーヨーカ堂51%・セブンイレブン・ジャパン49%、フランチャイズ契約はそのままで日本側が事実上の親会社になった", "原文": "この結果、サ社に対するヨーカ堂グループの出資比率は70.2%となった。グループ内の資金分担はヨーカ堂51%、セブンイレブン・ジャパン49%。セブンイレブンがサ社と結んでいるフランチャイズ契約はそのままだが、日本側が事実上の親会社になった。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null }, { "fact": "1991年3月20日、ダラスで新生サウスランドの第1回役員会が開かれ、伊藤雅俊氏が会長、鈴木敏文氏が副会長に就任した", "原文": "3月20日、ダラスでの新生サウスランド第1回役員会。伊藤社長、鈴木副社長が会長、副会長に就任。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null } ] }, { "text": "引き受けを支えたのは、事業そのものは傷んでいないという読みであった。1990年12月期は2億7,600万ドルの期間損失を出しながら、売上高は83億4,700万ドルと前年から約1%増えている。買収交渉にあたった鎌田誠申専務は、1987年以降は資金難で店舗の改修も商品の仕入れも滞る状態でありながら1店あたりの平均売上高が伸びた点を評価した。損失の主因は金利であり、資本の再編成でジャンク債の大半が普通株へ転換すれば、その負担は消える見通しであった。", "evidences": [ { "fact": "1990年12月期は約2億7,600万ドルの期間損失を出したが売上高は83億4,700万ドルと前年比約1%増で、鎌田誠申専務は資金難のなかでも店舗当たり平均売上高が伸び続けた点を底力と評価した", "原文": "90年12月期では約2億7600万ドルの期間損失を出したものの、売上高は83億4700万ドルで前年に比べ約1%伸びている。買収交渉を担当した鎌田誠申・セブンイレブン・ジャパン専務は「80年代に入っても増収を続けている。87年以降は資金難で店舗の改修もできず、取引先からの商品供給も十分に受けられない状況なのに、店舗当たりの平均売上高はわずかながらも伸び続けた」とサ社の底力を評価する。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null }, { "fact": "ヨーカ堂は、店舗の競争力がまだ落ちていないと判断して買収に踏み切った", "原文": "新規事業には慎重な姿勢だったヨーカ堂がなぜ買収に踏み切ったのか。そこにはしたたかな計算があった。サ社は87年以降、店舗の改修もせず、店舗売り上げは微増を続けていた。買収直前の90年12月期決算でも売上高は83億4700万ドルと、前年比1%増。まだまだ店舗の競争力は落ちていないと判断して、ヨーカ堂は買収を決断した。", "source": "日経ビジネス 1995年1月9日号「再建の切り札『単品管理』。米サウスランド社、3年で軌道に」", "url": null }, { "fact": "資本の再編成でジャンク債はほとんど普通株に転換し、再建計画では1990年12月期に36億ドルあった長期借入金を1997年12月期までに16億ドルへ圧縮するとした", "原文": "ヨーカ堂の出資とともに進めた資本の再編成でジャンク債はほとんど普通株に転換し、過大な金利負担はなくなる。サ社が連邦破産裁判所に提出した再建計画によると90年12月期で36億ドルある長期借入金を、97年12月期までに16億ドルに圧縮することになっている。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "ハワイでの先行実験と、命令にしない手順", "paragraphs": [ { "text": "移植の設計は、本体の買収より先にハワイで始まっていた。1989年12月にハワイの58店舗を7,500万ドルで取得すると、現地法人を設けてバイヤーを2人から10人へ増やす。1990年6月には実験店2店を指定し、商品数を1,700〜1,800品目から2,700〜2,800品目へ広げる一方、店内在庫額を5割以下に圧縮した。発注はケース単位から個数単位へ改め、配送は週1回から2回に増やしている。買収前は雨漏りも直さず、本土から届く商品を並べるだけの店であった。", "evidences": [ { "fact": "ハワイ店買収後に現地法人を設立してバイヤーを10人体制とし、1990年6月に実験店2店を指定して商品数を1,700〜1,800品目から2,700〜2,800品目へ増やし、店内在庫額を5割以下に圧縮、発注をケース単位から個数単位、配送を週1回から2回に変えた", "原文": "ハワイ店を買収したセブンイレブンはまず現地法人を設立し、バイヤーを10人体制にするなど本部組織作りに着手した。昨年6月には実験店舗2店を指定し、日々の販売量、在庫量を調査した。店舗の改修と同時に実験店で得たデータをもとに商品数を1700〜1800品目から2700〜2800品目に増やした。その一方で、店内在庫額は従来の5割以下に圧縮してしまった。発注も商品によってケース単位から個数単位に変え、配送頻度は週1回から2回に増やした。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null }, { "fact": "買収前のハワイでは店舗が雨漏りしても修理されず、バイヤーは2人で、米国本土から定期的に送られる商品を並べるだけであった", "原文": "ハワイは米国本土からみて辺境の地なだけに、米国セブンイレブンの問題点が凝縮されていた。店舗が雨漏りしても修理することはなく、バイヤー（商品仕入れ担当者）はわずか2人。米国本土から飛行機で定期的に送られる商品を店内に並べるだけといった具合である。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null } ] }, { "text": "本体の再建でも、鈴木社長は日本の仕組みをそのまま移すことを避けた。「買収後では親から子への命令になってしまうから」として、1991年2月から3月にかけてサウスランド社の店舗運営担当者を日本へ招き、日米の運営の違いを自分たちで調べさせている。招かれた側は店舗視察のほか、消費者が持ち帰ったのと同じ程度に劣化させた弁当を食べる試食会も体験した。日本人スタッフは常駐させないという方針も、この時点で明言されていた。", "evidences": [ { "fact": "鈴木敏文は「買収後では親から子への命令になってしまうから」として1991年2〜3月にサウスランド社側に日本を視察させ、「日本のシステムをそのまま米国に持ち込めるとは思っていない」「日本人スタッフは常駐させない方針」と述べた", "原文": "「買収後では親から子への命令になってしまうから」と鈴木副社長は、この2月から3月にかけて、サ社側に日本を視察してもらった。サ社の店舗オペレーションを担当するスタッフが日本と米国の店舗運営の違いを克明に調べあげた。鈴木副社長は「日本のシステムをそのまま米国に持ち込めるとは思っていない」と事あるごとに強調し、「日本人スタッフは常駐させない方針」と言う。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null }, { "fact": "視察したサウスランド社のスタッフは、消費者が持ち帰ったのと同程度に劣化した状態で弁当や総菜を食べる試食会を実地体験した", "原文": "米国のスタッフを待ち受けていたのは店舗視察だけではなかった。店で販売している弁当や総菜の試食、それも消費者が家に持ち帰ったのと同程度に劣化した状態で食べる。セブンイレブンのすごさを紹介する時に必ず例に引かれる幹部スタッフによる弁当試食会を実地体験させられたのだ。", "source": "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "借金の組み替えから、店頭の慣行へ", "paragraphs": [ { "text": "再建はまず借金の組み替えから進んだ。イトーヨーカ堂グループの信用力を背景に高金利のジャンク債を低利の資金へ借り換えた結果、税引き前損益は1994年度に黒字へ転じ、1995年度の税引き前利益は1億150万ドルとなる。株主資本の欠損として表れていた債務超過額は、1990年度の約20億ドルから1995年度には8億8,000万ドルへ縮んだ。1995年度の売上高は不採算店の閉鎖で1990年度比約2割減り、規模より身軽さを先に置いた再建であった。", "evidences": [ { "fact": "ヨーカ堂グループの信用力を背景に高金利のジャンク債を低利の金融商品へ借り換えた結果、1994年度から税引き前損益が黒字に転じた", "原文": "過去5年間にわたり、まず財務改善に取り組んだ。ヨーカ堂グループの信用力を背景に、高金利のジャンク債をより低利の金融商品などに積極的に借り換えた結果、94年度から税引き前損益が黒字に転じた。", "source": "日経ビジネス 1996年7月15日号「イトーヨーカ堂グループが再建する米サウスランド スタディー『タンピンカンリ』に走る米国人伝道師」", "url": null }, { "fact": "1995年度の税引き前利益は1億150万ドル、債務超過額は1990年度の約20億ドルから1995年度に8億8,000万ドルへ減り、1995年度の売上高は不採算店の閉鎖により1990年度比で約2割減となった", "原文": "イトーヨーカ堂グループが再建に乗り出す前の1990年度に比べて、95年度の売上高は不採算店の閉鎖により約2割減少しているものの、95年度の税引き前利益は、1億150万ドルと94年度から黒字に転じている。株主資本の負債として表れている債務超過額を見ると、90年度の約20億ドルから95年度は8億8000万ドルまで減少している。", "source": "日経ビジネス 1996年7月15日号「イトーヨーカ堂グループが再建する米サウスランド スタディー『タンピンカンリ』に走る米国人伝道師」", "url": null } ] }, { "text": "店頭では、米国小売業の慣行を崩す作業が待っていた。発注はメーカーの営業担当者が在庫を確かめて自ら出すのが常識で、かつては配送トラックの運転手が品ぞろえを実質的に決め、店は棚を配送業者に貸しているに等しかった。クラーク・J・マシューズ社長はこれを店舗自身の発注へ改め、返品が減るとメーカーを説き、死に筋を排せば利益が増えると加盟店を説いて回る。毎月300万ドルの赤字を出す卸・配送部門は、1992年に物流センターをウォルマートの物流子会社マクレーンへ売る案が決まった。", "evidences": [ { "fact": "米国では商品の発注をメーカーの営業マンが行うのが常識で、かつては配送トラックの運転手が実質的に品ぞろえを決めており、店は棚を配送業者に貸しているに等しかった。マシューズは発注を店舗に移し、メーカーと加盟店を説得した", "原文": "最も大きな改革は、商品の発注を店がするように変更したことだ。米国では、メーカーの営業マンが店に来て商品を陳列し、在庫を確認した後で自ら発注する方法が常識になっている。かつてのセブンイレブンでは、配送を担当するトラックの運転手が、どの店に何を置くかを実質的に決めていたという。店舗の方は、配送業者に店の棚を貸しているに等しかった。メーカーに対しては「店舗中心の発注にすれば返品の数が減り、負担も減る」と説得した。加盟店に対しては、「単品管理で死に筋商品を排除し在庫を減らせば、店の利益は増える」と繰り返し説いて回った。", "source": "日経ビジネス 1996年7月15日号「イトーヨーカ堂グループが再建する米サウスランド スタディー『タンピンカンリ』に走る米国人伝道師」", "url": null }, { "fact": "毎月300万ドルの赤字を出していた卸・配送部門をめぐり、1992年に物流センターの売却案が決まり、ウォルマートの物流子会社マクレーンとの交渉に入った", "原文": "例えば92年に決定した物流センターの売却案。「決定に踏み切るまで、かれこれ1年は空転した」。買収交渉からサ社再建を担当する鎌田誠申・セブンイレブン・ジャパン副社長は明かす。物流を管理する卸・配送部門は毎月300万ドルの赤字を垂れ流し続けていた。「いいじゃないか」と鈴木。「それからが早かった。鈴木はウォルマートの物流子会社のマクレーンに出向き、売却交渉を始めた」（鎌田）。", "source": "日経ビジネス 1995年1月9日号「再建の切り札『単品管理』。米サウスランド社、3年で軌道に」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "タンピンカンリと、店数を競った本家", "paragraphs": [ { "text": "日本語の「単品管理」は、対応する英語がないままサウスランド社に持ち込まれ、社内で「タンピンカンリ」と呼ばれた。マシューズ社長は毎週火曜の午前を教育の時間に充て、全米42カ所に集まる約1,800人の幹部や営業担当者へテレビ会議で語りかける。ただ理解の度合いには差が残り、1996年時点で店舗を指導するフィールドコンサルタントが75%、直営店で60%、加盟店で50%程度と社内では見積もられていた。", "evidences": [ { "fact": "「単品管理」を的確に表現する英語がないため、サウスランド社内では日本語の「タンピンカンリ」がそのまま使われ、毎週火曜午前のテレビ会議で全米42カ所の約1,800人へ教育が行われた", "原文": "この言葉を的確に表現する英語がないため、サウスランド社内では、日本語の「タンピンカンリ」が、そのまま使われている。サウスランド社長のマシューズは2年前から、毎週火曜日の午前中を、単品管理の思想を社員に教育する時間に充てている。テレビ会議がその場だ。本社内の会議室に備え付けられたテレビカメラに向かい、全米42カ所に集まっている約1800人の幹部や第一線の営業マンに話しかける。", "source": "日経ビジネス 1996年7月15日号「イトーヨーカ堂グループが再建する米サウスランド スタディー『タンピンカンリ』に走る米国人伝道師」", "url": null }, { "fact": "単品管理の理解度はフィールドコンサルタントで75%、直営店舗で60%、FC店舗で50%程度とクラムホルツはみていた", "原文": "クラムホルツによると、単品管理の「理解度」は、店舗を指導するフィールドコンサルタントで75%、直営店舗で60%、FC店舗で50%程度という。", "source": "日経ビジネス 1996年7月15日号「イトーヨーカ堂グループが再建する米サウスランド スタディー『タンピンカンリ』に走る米国人伝道師」", "url": null } ] }, { "text": "鈴木氏は後年、本家の破綻をシェア追求の帰結として語っている。イトーヨーカ堂社長を兼ねていた1997年の取材では、サウスランド社が店数を競って8,000店まで広げたあげく倒産したと述べ、目先のシェア欲しさに既存商品を安売りし店数の拡大に走った例だとした。倒産の原因は集中出店そのものではなく、一つ一つの店の力が弱かったことにあるという見立てである。日本では出店の目標店数を口にしたことがなく、年間300店の計画を、質が伴わないとして200店で止めたこともあったと、この時点で明かしている。", "evidences": [ { "fact": "鈴木敏文は、サウスランド社が店数を競って8,000店まで拡大したあげく倒産したと述べ、目先のシェア欲しさに安売りと店数拡大に走った例だと指摘した", "原文": "セブンイレブンの本家であるアメリカのサウスランド社は、店数を競って八〇〇〇店まで拡大したあげく倒産した（現在イトーヨーカドーグループの手で再建中）。目先のシェア欲しさに既存の商品を安売りするとか、店数の拡大に走った結果はこうなってしまうといういい例だろう。", "source": "週刊東洋経済 1997年5月24日号「特集 やっぱりシェア！ インタビュー イトーヨーカ堂社長 鈴木敏文 単なるシェア至上主義は自滅につながる」", "url": null }, { "fact": "鈴木敏文は、サウスランドは全米に店舗をばらまいたのではなく集中出店していたが一つ一つの店の力が弱かったから倒産したとし、自らは目標店数を口にせず年間300店の計画を200店で止めたこともあると述べた", "原文": "サウスランドにしても、決して全米にごま塩みたいに店舗をばらまいていたのではない。集中出店していても、それぞれの店の力が弱かったから倒産したのだ。私はセブンイレブンを日本で出店する過程で、将来何店を目標とすると口にしたことは一度もない。常に意識してきたのは、一つ一つの店をきちんとつくっていく、ということだ。年間三〇〇店出す計画だったのを、店の質が伴っていない、として二〇〇店でやめたことさえある。", "source": "週刊東洋経済 1997年5月24日号「特集 やっぱりシェア！ インタビュー イトーヨーカ堂社長 鈴木敏文 単なるシェア至上主義は自滅につながる」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "買ったのは店舗網か、金利の除去か", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "4億3,000万ドルという値段の裏にあったのは、店舗網の取得よりも金利の除去であったとみることができる。1990年12月期のサウスランド社は2億7,600万ドルの損失を出しながら、売上高を前年より約1%伸ばしていた。改修も仕入れも止まったまま1店あたりの売上高が落ちなかった以上、壊れていたのは商売ではなく資本であった。18億ドルのジャンク債が普通株へ振り替われば消える種類の損失だと見分けたところに、鎌田誠申専務が底力と呼んだ評価の実質がある。" }, { "text": "ただ、資本の傷が癒えても店の力がすぐ戻ったわけではない。1995年度の売上高は不採算店の閉鎖で1990年度比約2割減り、債務超過額は8億8,000万ドルが残った。「タンピンカンリ」の理解度も、1996年時点で加盟店では50%程度にとどまっている。鈴木社長が日本人を常駐させず、命令ではなく視察から入る手順を選んだのは、店の力を戻す作業に金利の処理よりはるかに長い時間がかかると初めから見込んでいたからかもしれない。" } ] } ] } ], "references": [ "日経ビジネス 1991年4月29日号「なるか本家セブンイレブン再建。しつこい店作り移植」", "日経ビジネス 1995年1月9日号「再建の切り札『単品管理』。米サウスランド社、3年で軌道に」", "日経ビジネス 1996年7月15日号「イトーヨーカ堂グループが再建する米サウスランド スタディー『タンピンカンリ』に走る米国人伝道師」", "週刊東洋経済 1997年5月24日号「特集 やっぱりシェア！ インタビュー イトーヨーカ堂社長 鈴木敏文 単なるシェア至上主義は自滅につながる」" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-27" }, { "slug": "seven-dream-2000", "url": "/tse/8183/decisions/seven-dream-2000/", "year": 2000, "month": 2, "schema_version": "1.0", "stock_code": "8183", "decision_id": "8183-seven-dream-2000", "type": "new_business", "tags": [ "bm-digital", "bm-channel" ], "title": "セブンドリーム・ドットコムの設立と、店舗網の電子商取引受け渡し拠点への転用", "subtitle": "自前で作るか、8社で持ち寄るか——支払いと引き渡しを店舗に集めた電子商取引の設計", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "電子商取引への参入と店舗網の役割", "decider": "鈴木敏文（会長）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2000年2月、セブンイレブン・ジャパンはNEC、野村総合研究所、ソニー、三井物産、日本交通公社（JTB）など7社と資本金50億円の電子商取引会社セブンドリーム・ドットコムを設立し、51.0%を出資した。同年6月にサイトを開き、代金の支払いと商品の引き渡しを全国約8,000カ所の店舗で受け付ける設計をとった。" }, { "label": "背景", "text": "1999年11月末にソフトバンクなどと始めたネット書籍販売で、支払いと受け取りの3方式のうち、店舗で両方を済ませる客が93%を占めた。米国のネット企業が抱える自宅配送の物流投資を、すでにある店舗網と共同配送網で置き換えられるという読みがあった。" }, { "label": "内容", "text": "出資はセブンイレブン51.0%、NECと野村総合研究所が各13.0%、ソニーとソニーマーケティングが各6.5%、三井物産6.0%、JTBとキノトロープが各2.0%。家庭のパソコンと店頭のマルチメディア端末の双方から注文でき、扱う品目は物販、旅行、音楽配信、写真のプリント、チケット販売、自動車販売の仲介に及ぶ。取扱高は2001年度に1,500億円、2003年度に3,000億円を見込んだ。" }, { "label": "含意", "text": "自前のサイトを一社で作らず、8社で資本金を持ち寄った点にこの判断の性格が表れている。システム、仕組みの設計、コンテンツ、商流、旅行の手当てを外部に求め、自社は店舗網と決済の受け皿を出した。鈴木敏文会長は米国の5,600店を含む20カ国・地域1万9,000店への拡張も語っていた。" } ], "parties": [ { "stock_code": "8183", "name": "セブンイレブン・ジャパン", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "国内約8,000カ所の店舗網と共同配送網を持つコンビニエンスストア最大手。会長の鈴木敏文氏が電子商取引への参入を主導した" } } ], "dates": { "reported": "2000-01", "announced": "2000-02", "agreed": null, "closed": "2000-06", "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "technology", "summary": "インターネット通販の台頭に対し、自宅配送の物流投資を負わずに済む出口として自社の店舗網を使い、不足する機能は7社との合弁で補った新規事業" }, "timeline": [ { "year": 1997, "month": null, "title": "第五次総合情報システムを導入し、店舗の販売データを扱う仕組みを刷新" }, { "year": 1999, "month": 1, "title": "鈴木敏文会長、米国で伸びるネット小売への対応を問われ「研究はしていかなくちゃならん」と回答" }, { "year": 1999, "month": 11, "title": "ソフトバンクなどと組みインターネット上の書籍販売を開始。店舗で支払いと受け取りを済ませる客が93%を占める" }, { "year": 2000, "month": 2, "title": "NEC・野村総合研究所・ソニー・三井物産・JTBなど7社と資本金50億円のセブンドリーム・ドットコムを設立", "highlight": true }, { "year": 2000, "month": 4, "title": 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"1999年1月、米国で伸びるインターネット小売にどう対応するかを問われた鈴木敏文会長は、急にそう変わるわけではないが研究はしなければならない、と答えている。セブンイレブンを始めたときも世の中がこう変わると分かっていたわけではなく、今は想定できないことも今後どんどん出てくる、とも語った。この時点の同社は1998年2月期に経常利益1,120億円を上げる高収益企業であり、電子商取引を急ぐ理由は乏しかった。", "evidences": [ { "fact": "鈴木敏文会長は1999年1月のインタビューで、米国で伸びるインターネット小売への対応を問われ、研究は必要だが急に変わるわけではないと答えた", "原文": "急にそう変わるわけではないけれども、研究はしていかなくちゃならんと思います。我々がセブンイレブンをやったときだって「世の中がこう変わる」なんて分かっていたわけではないんです。だから今は想定できないことも今後どんどん出てくると思います。", "source": "日経ビジネス 1999年1月4日号「編集長インタビュー 鈴木敏文氏［イトーヨーカ堂社長、セブン-イレブン・ジャパン会長］」", "url": null }, { "fact": "セブンイレブンは1998年2月期に経常利益1,120億円を計上していた", "原文": "売れ残りや品切れなどさまざまなムダを省くシステムを構築し、セブンイレブンを経常利益1120億円（98年2月期）の高収益企業にした。", "source": "日経ビジネス 1999年1月4日号「編集長インタビュー 鈴木敏文氏［イトーヨーカ堂社長、セブン-イレブン・ジャパン会長］」", "url": null } ] }, { "text": "構えを変える材料は、その年の暮れに出た。1999年11月末、ソフトバンクなどと組んでインターネット上の書籍販売を始める。利用者は、店舗で支払いと受け取りの両方を済ませる、店舗で支払って宅配便で受け取る、クレジットカードで支払って宅配便で受け取る、の3通りから選べた。結果は偏った。店舗で両方を済ませる客が全体の93%を占める。カード番号を送る不安と、宅配を自宅で待つ煩わしさが、その理由とされた。", "evidences": [ { "fact": "1999年11月末に始めたネット書籍販売で、支払いと受け取りの3方式のうち店舗で両方を済ませる客が93%を占めた", "原文": "セブンはソフトバンクなどと組み、昨年11月末からネット上で書籍販売を始めた。利用者は①セブンで料金の支払いと商品の受け取りの両方を済ませる②セブンで料金を支払い、宅配便で商品を受け取る③クレジットカードで支払い、宅配便で商品を受け取る――という3つの方法から選べる。このうち「セブンイレブンで商品の受け取りと支払いの両方を済ませる顧客が全体の93％を占める」（鈴木会長）という。", "source": "日経ビジネス 2000年1月17日号「ネットとコンビニ連携、米国でも 鈴木セブンイレブン会長が目論む世界戦略」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "配送に金をかけずに済む出口を探す", "paragraphs": [ { "text": "米国のネット企業の大半は赤字であった。広告投資もさることながら、顧客の自宅まで商品を届ける物流の負担が重い。セブンイレブンには、共同配送で作り上げた物流網と、全国8,000カ所の店舗がすでにある。この二つを使えば、宅配網を新たに敷く投資を大きく抑えられる。電子商取引の弱点が最後の配送にあるとすれば、自社で最も厚い資産がそのまま弱点の埋め合わせになる、という読みであった。", "evidences": [ { "fact": "米国のネット企業の大半が赤字なのは自宅配送の物流投資の負担が大きいためで、セブンの既存の物流網と店舗を使えば投資が少なくて済むとみられていた", "原文": "米国のネット企業の大半は赤字だが、それは広告投資もさることながら、顧客の家まで商品を配達するための物流投資の負担が大きい。セブンの既存の物流網と店舗を活用すれば、ずっと少ない投資ですむ。", "source": "日経ビジネス 2000年1月17日号「ネットとコンビニ連携、米国でも 鈴木セブンイレブン会長が目論む世界戦略」", "url": null } ] }, { "text": "傍証は米国にもあった。オンライン証券最大手のチャールズ・シュワブは全米330カ所に店舗を持ち、新規顧客の70〜75%を店舗経由で獲得している。ネット書籍販売のアマゾン・ドット・コムも、実店舗での受け取りと返品を可能にするため既存の流通業者との提携を探っているとされた。鈴木会長は「ECはリアルの店舗が伴わなければうまくいかない」と述べ、顧客心理からすればそのほうが安心で便利であり、日本も米国も同じはずだと語っている。", "evidences": [ { "fact": "米オンライン証券最大手チャールズ・シュワブは全米330カ所の店舗で新規顧客の70〜75%を獲得しており、鈴木会長は電子商取引には実店舗が伴う必要があると述べた", "原文": "オンライン証券最大手のチャールズ・シュワブは、全米に330カ所の店舗を展開しており、新規顧客の70〜75％は店舗を通じて獲得している。またネット書籍販売のアマゾン・ドット・コムは、リアルの店舗で商品の受け取りや返品ができるように、既存の流通業者との提携を模索していると言われる。しかし鈴木会長は「ECはリアルの店舗が伴わなければうまくいかない。顧客心理からすると、その方が安心で便利だからだ。日本も米国も同じはず」と話す。", "source": "日経ビジネス 2000年1月17日号「ネットとコンビニ連携、米国でも 鈴木セブンイレブン会長が目論む世界戦略」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "8社で資本金50億円を持ち寄る", "paragraphs": [ { "text": "2000年2月、資本金50億円のセブンドリーム・ドットコムが設立された。出資比率はセブンイレブンが51.0%、NECと野村総合研究所が各13.0%、ソニーとソニーマーケティングが各6.5%、三井物産が6.0%、日本交通公社（JTB）とキノトロープが各2.0%である。過半を握って意思決定は手放さない一方、残る49%は7社に配った。一社で完結する子会社を作る形はとらなかった。", "evidences": [ { "fact": "セブンドリーム・ドットコムは2000年2月設立、資本金50億円で、出資比率はセブンイレブン51.0%、NEC13.0%、野村総合研究所13.0%、ソニー6.5%、ソニーマーケティング6.5%、三井物産6.0%、JTB2.0%、キノトロープ2.0%であった", "原文": "社名 セブンドリーム・ドットコム／設立 2000年2月／資本金 50億円／出資比率 セブンイレブン51.0％、NEC13.0、野村総合研究所13.0、ソニー6.5、ソニーマーケティング6.5、三井物産6.0、JTB2.0、キノトロープ2.0", "source": "日経ビジネス 2000年1月17日号「ネットとコンビニ連携、米国でも 鈴木セブンイレブン会長が目論む世界戦略」", "url": null } ] }, { "text": "顔ぶれは、扱う品目とほぼ重なる。サイトが並べたのは物販、旅行、音楽配信、写真のプリント、チケット販売、自動車販売の仲介であった。出資者の本業に引きつけて読めば、旅行はJTB、音楽配信はソニーとソニーマーケティング、商品の調達は三井物産、システムはNEC、仕組みの設計は野村総合研究所、サイト制作はキノトロープが受け持つ配置になる。コンビニエンスストアの本部が単独では持ちようのない機能を、出資と引き換えに集めた構図とみることができる。", "evidences": [ { "fact": "2000年6月にサイトを開設し、コンテンツは物販・旅行・音楽配信・写真のプリント・チケット販売・自動車販売の仲介などであった", "原文": "スケジュール 2000年6月 ネット上にサイトを開設／コンテンツ 物販、旅行、音楽配信、写真のプリント、チケット販売、自動車販売の仲介など", "source": "日経ビジネス 2000年1月17日号「ネットとコンビニ連携、米国でも 鈴木セブンイレブン会長が目論む世界戦略」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "入口は二つ、引き渡しは店舗に集める", "paragraphs": [ { "text": "設計の要は、入口を二つ用意して出口を一つに絞った点にある。注文は家庭のパソコンからも、店頭に置くマルチメディア端末からも受け付ける。一方で代金の支払いと商品の引き渡しは、いずれもセブンイレブンの店舗で受け付ける。端末は2001年春までに全店へ置く方針で、会員カードを差し込めば氏名や住所の入力を省ける仕組みも検討された。取扱高は2001年度に1,500億円、2003年度に3,000億円を見込んだ。", "evidences": [ { "fact": "家庭のパソコンと店頭のマルチメディア端末の双方からアクセスでき、代金の支払いと商品の引き渡しは店舗で受け付ける設計で、取扱高は2001年度1,500億円、2003年度3,000億円を見込んだ", "原文": "ネット上に物販から音楽配信、チケット販売までで網羅したサイトを立ち上げ、家庭のパソコンとセブンの店舗に設置するマルチメディア端末の両方からアクセスできるようにする。代金の支払いと商品の引き渡しは、セブンの店舗で受け付ける。取扱高予測 2001年度 1500億円／2003年度 3000億円", "source": "日経ビジネス 2000年1月17日号「ネットとコンビニ連携、米国でも 鈴木セブンイレブン会長が目論む世界戦略」", "url": null }, { "fact": "マルチメディア端末は2001年春までに全店へ設置する方針で、カード会員は氏名や住所を入力せずカードを差し込むだけで端末を使えるようにする構想であった", "原文": "セブンは当面このカードを主に、来春までにセブン全店に設置していくマルチメディア端末で、顧客に使ってもらう方針だ。カード会員になれば、いちいち氏名や住所を入力しなくても、カードを差し込むだけで、端末が使用できるようになる。", "source": "日経ビジネス 2000年4月10日号「セブンイレブン、カードで『最強連合』を画策」", "url": null } ] }, { "text": "受け取り拠点として動かす裏側は、外部の手を借りていた。書籍販売のイー・ショッピング・ブックスで顧客管理と代金決済を作ったのは、社員50人ほどのソフト開発会社エコスである。同社はローソンの分も手がけ、そのソフトは店舗での受け渡しに加え、クレジットカード、銀行の引き落とし、着払い宅配便、郵便局の代引き配達まで扱えた。露木千尋社長は、業種ごとの顧客管理と業務の知識がなければこの種のソフトは作れないと語っている。", "evidences": [ { "fact": "セブンとローソン双方の顧客管理・代金決済システムを手がけたのはソフト開発のエコスで、そのソフトは店舗受け渡しからカード・銀行引き落とし・着払い宅配便・郵便局の代引き配達まで対応した", "原文": "このうちセブンとローソン両方の顧客管理や代金決済のシステムを手がけた会社がある。ソフトウエア開発のエコス（東京・渋谷区、露木千尋社長）だ。／エコスのソフトの便利な点は、コンビニでの受け渡しはもちろん、クレジットカード、銀行の引き落とし、着払い宅配便、郵便局の代引き配達まで、あらゆる代金決済の手段に対応したことだ。", "source": "日経ビジネス 2000年7月3日号「e革命に『陰の主役』あり セブンイレブンもドコモも彼らを欠かせない」", "url": null }, { "fact": "露木千尋社長は、決済機能だけならカード会社にも真似できるが、業種ごとの顧客管理の方法や業務知識がなければこうしたソフトは作れないと述べた", "原文": "「決済機能だけならクレジットカード会社でも真似できる。様々な業種ごとの顧客管理の方法や業務の知識がないと、こういうソフトウエアは作れない」と話す。", "source": "日経ビジネス 2000年7月3日号「e革命に『陰の主役』あり セブンイレブンもドコモも彼らを欠かせない」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "カードと提携先へ広がった構想", "paragraphs": [ { "text": "設立から2カ月後、次の一手が表に出た。2000年4月、セブンイレブンが年内にも発行する会員向けICカードで、トヨタ自動車、ソニー、日本航空など1業種1社に絞って参加を打診していることが報じられる。ポイントを相互に使えるようにし、カードの規格をそろえる案で、仕様は野村総合研究所などに委託して詰めていた。カードは、店頭に置く端末を客に使ってもらうための道具でもあった。", "evidences": [ { "fact": "セブンイレブンは年内にも発行する会員向けICカードで、トヨタ自動車・ソニー・日本航空など1業種1社に参加を打診し、ポイント共有と規格統一を狙っていた。仕様は野村総合研究所などに委託していた", "原文": "セブンイレブン・ジャパンが、トヨタ自動車、ソニー、日本航空など消費関連の有力企業に対し、次世代カードで業種横断の大連合を呼びかけていることが本誌の取材で明らかになった。／昨年末から今年にかけて、1業種1社に絞り、まず各業界トップ企業への参加打診を始めた。／現在、野村総合研究所などに委託して、カードの仕様の細目を詰めている。", "source": "日経ビジネス 2000年4月10日号「セブンイレブン、カードで『最強連合』を画策」", "url": null } ] }, { "text": "品揃えを埋める提携も続いた。元インテル日本法人会長の西岡郁夫氏が興したワンチャネルとは、2000年6月から衣服やバッグ、時計など数百品目を扱い、全国約8,000店で代金の支払いと商品の受け取りができるようにする。西岡氏は3年ほど前にも同じ構想を鈴木会長に持ちかけ、「時期尚早」と断られていた。断った側が自ら合弁を作るまでの数年で、同じ話が通る条件がそろったとみられる。", "evidences": [ { "fact": "ワンチャネル（西岡郁夫社長・元インテル日本法人会長）はセブンイレブンと提携し2000年6月からEC事業を始め、全国約8,000店で代金支払いと商品受け取りを可能にした。西岡氏は約3年前に同じ構想を鈴木会長に持ちかけ「時期尚早」と断られていた", "原文": "その同社は先ごろ、セブンイレブン・ジャパンと提携して、6月からEC事業を始めると発表した。衣服、バッグ、時計、スポーツ用品、贈答品など嗜好性の高い商品を数百品目取りそろえ、宅配のほか、全国約8000店のセブンイレブンで代金支払いや商品受け取りを可能にする。／まだインテル日本法人会長だったおよそ3年前に、セブンイレブンの鈴木敏文会長に、「一緒にECをやりませんか」と話を持ちかけたことがある。ただ、その時は、鈴木会長に「時期尚早」と断られた。", "source": "日経ビジネス 2000年5月15日号「インテル元幹部がユニーク電子商取引 セブンイレブンと提携」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "予測として置かれた数字と、厚みを増した店舗網", "paragraphs": [ { "text": "取扱高の予測は、当時の規模に照らしても野心的な数字であった。2001年3月末の国内店舗数は8,600店を超え、店舗の平均日販は2001年2月期の実績で約68万円と、全国のコンビニエンスストア平均43万円を引き離している。一方、2001年度に1,500億円という取扱高がどこまで実現したかを示す資料は、本稿で参照した範囲では確認できない。この数字は予測として置いたまま読むほかない。", "evidences": [ { "fact": "2001年3月末時点の店舗数は8,600店を超え、店舗の平均日販は2001年2月期実績で約68万円、全国のコンビニ平均は43万円であった", "原文": "店舗数は今年3月末の時点で8600店を超えたが、そのすべては1階に立地している。／同社の店舗の平均日販は約68万円（2001年2月期の実績）。全国のコンビニの平均である43万円を引き離している。", "source": "日経ビジネス 2001年4月16日号「セブンイレブンが『1階主義』から大転換」", "url": null } ] }, { "text": "受け取り拠点としての厚みそのものは、その後も増した。国内店舗数は2001年度末に約9,000店となり、ローソンの7,700店、ファミリーマートの5,900店を上回る。2003年度中には1万店を超える見込みとなった。販売データを扱う仕組みも1997年に入れた第五次総合情報システムが動いており、鈴木会長は、米国のセブンイレブンでは自社でいう第三次に相当するものを使っていると述べている。", "evidences": [ { "fact": "2001年度末の店舗数はセブンが約9,000店でローソン7,700店・ファミリーマート5,900店を上回り、2003年度中に1万店を突破する見込みであった", "原文": "店舗数も、２００１年度末ですでにセブンは約９０００店と７７００店のローソンや５９００店のファミリーマートを圧倒していたが、その後もセブンは大量出店を継続し、０３年度中に１万店を突破する見込みだ。", "source": "週刊東洋経済 2003年4月12日号「特集 セブン‐イレブンの『論理思考』第1部・理論編 鈴木敏文会長ゼミナール」", "url": null }, { "fact": "現行のPOSは1997年に導入した第五次総合情報システムで、米国のセブンイレブンでは第三次と呼ぶシステムを使っていると鈴木敏文会長は述べた", "原文": "現行のセブンイレブンのＰＯＳは９７年に導入した第五次総合情報システムと呼ぶもので、これは当社でさまざまな手直しを経て作り上げた仕組みです。／現に、米国のセブンイレブンでは当社で呼ぶところの「第三次」のシステムを使っています。", "source": "週刊東洋経済 2003年4月12日号「特集 セブン‐イレブンの『論理思考』第1部・理論編 鈴木敏文会長ゼミナール」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "実測値が先にあった参入", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "93%という数字が、この判断の芯にある。1999年11月に始めた書籍販売で、店舗での支払いと受け取りをそろって選んだ客が9割を超えた。鈴木敏文会長が「ECはリアルの店舗が伴わなければうまくいかない」と言い切れたのは、自社の客が先に行動で示していたからである。1年前のインタビューでは、ネット小売への対応を問われて研究の必要を述べるにとどまっていた。実測値が出て初めて、8,000カ所の店舗を電子商取引の出口として使う設計に踏み切れたとみられる。" }, { "text": "ただ、この設計には初めから危うさもあった。2001年度に1,500億円という取扱高の予測に対し、その後の実績を確かめられる資料は本稿の範囲にない。扱う品目も、旅行、音楽配信、自動車販売の仲介と出資7社の本業を並べた色合いが濃く、客の需要から積み上げたものとは限らない。決済と顧客管理の中核は社員50人ほどのエコスが握り、同じソフトはローソンも使っていた。店舗網という強みは、受け取り拠点としては他社にも開かれていたといえる。" } ] } ] } ], "references": [ "日経ビジネス 1999年1月4日号「編集長インタビュー 鈴木敏文氏［イトーヨーカ堂社長、セブン-イレブン・ジャパン会長］」", "日経ビジネス 2000年1月17日号「ネットとコンビニ連携、米国でも 鈴木セブンイレブン会長が目論む世界戦略」", "日経ビジネス 2000年4月10日号「セブンイレブン、カードで『最強連合』を画策」", "日経ビジネス 2000年5月15日号「インテル元幹部がユニーク電子商取引 セブンイレブンと提携」", "日経ビジネス 2000年7月3日号「e革命に『陰の主役』あり セブンイレブンもドコモも彼らを欠かせない」", "日経ビジネス 2001年4月16日号「セブンイレブンが『1階主義』から大転換」", "週刊東洋経済 2003年4月12日号「特集 セブン‐イレブンの『論理思考』第1部・理論編 鈴木敏文会長ゼミナール」" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-27" } ] }