{ "stock_code": "8179", "count": 3, "decisions": [ { "slug": "management-reform-2001", "url": "/tse/8179/decisions/management-reform-2001/", "year": 2001, "month": 12, "schema_version": "1.0", "stock_code": "8179", "decision_id": "8179-management-reform-2001", "type": "restructuring", "tags": [ "tr-restructuring", "tr-turnaround" ], "title": "経営構造改革本部の設置と4年間での129店閉店、300億円超の特別損失処理", "subtitle": "値下げを拒んだ会社は、なぜ店を畳むことから始めたか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "不採算店舗の整理と負の遺産の処理", "decider": "稲田直太（社長）・今井明夫（副社長／経営構造改革本部担当）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "ロイヤルは2001年に経営構造改革本部を設け、4年間で連結129店、ロイヤル単体で85店を閉店した。3年にわたり合計300億円を超える特別損失を計上して赤字決算を続け、減損会計の前倒し適用と厚生年金基金の解散で負の遺産を処理している。2004年12月期には4期ぶりの増収と経常利益61億5500万円へ回復した。" }, { "label": "背景", "text": "低価格路線を採らなかったロイヤルはバブル崩壊後に四期連続の減益に陥り、関西国際空港の機内食子会社は65億円の累積損失を抱えて債務超過にあった。撤退ではなく拡大を選んだ結果、本業のファミリーレストランへのてこ入れも遅れ、1999年12月期まで3期連続の減収減益が続いていた。" }, { "label": "内容", "text": "直近1年の経常利益が赤字なら理由を問わず会議の俎上に乗せる撤退基準を定めて運用し、4年間で129店を閉店した。2003年度に土地の含み損など約90億円、2004年度に減損会計の早期適用で8億7000万円を処理し、50年来福岡にあった経理部・人事部を東京の本部へ集約している。" }, { "label": "含意", "text": "負の遺産の処理が一巡したことで、2005年7月の持株会社制への移行と分社化が可能になった。一方で売上高は2001年の水準に戻らず、成長性は単体で前年比90〜95%にとどまった。整理を終えることと伸びる形を作ることは別の仕事として残されたとみることができる。" } ], "parties": [ { "stock_code": "8179", "name": "ロイヤルホールディングス", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "当時のロイヤル株式会社。2001年に経営構造改革本部を設置し、赤字店舗の整理と負の遺産の前倒し処理を4年間続けた" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "2001-12", "agreed": null, "closed": "2004-12", "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "financial", "summary": "四期連続の減益と機内食子会社の債務超過で悪化した収益を、赤字店舗129店の閉店・300億円超の特別損失計上・減損会計の前倒し適用によって立て直した4年間の構造改革" }, "timeline": [ { "year": 1998, "month": 3, "title": "低価格路線を採らず四期連続の減益決算に陥っていたことを社長が認める" }, { "year": 2000, "month": 3, "title": "関西インフライトケイタリングを取得し機内食子会社と統合、投資額は90億円" }, { "year": 2001, "month": 12, "title": "経営構造改革本部を設置し、同年決算で第1回目の大きな特別損失を計上", "highlight": true }, { "year": 2002, "month": 3, "title": "社長が稲田直太氏から今井教文氏へ交代、構造改革は継続" }, { "year": 2003, "month": 12, "title": "土地の含み損など約90億円を処理" }, { "year": 2004, "month": 6, "title": "50年来福岡にあった経理部・人事部を東京の本部へ集約" }, { "year": 2004, "month": 12, "title": "厚生年金基金を解散し確定拠出年金へ移行、4期ぶりの増収と経常利益61億円" }, { "year": 2005, "month": 7, "title": "持株会社制へ移行しロイヤルホールディングスへ商号変更" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "2004年12月期", "source": "ロイヤル 有価証券報告書（連結・JGAAP）", "companies": [ { "stock_code": "8179", "name": "ロイヤル", "fiscal_year": "2004年12月期（連結・JGAAP）", "president": "今井教文", "hq": "福岡市博多区", "sales": { "num": 1005, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": null, "unit": "億円", "note": "当該期の連結PLは経常利益ベースで営業利益の開示データなし" }, "ordinary_profit": { "num": 62, "unit": "億円" }, "net_profit": { "num": 49, "unit": "億円", "note": "厚生年金基金の解散に伴う特別利益33億8700万円を含む" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": null, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "値下げを拒んだ路線と四期連続の減益", "paragraphs": [ { "text": "1990年代後半の外食市場で、ロイヤルは低価格路線を採らなかった。稲田直太社長は「我々は一円も値段を下げなかった」と述べ、原料の大量購入によるコスト削減と、店のたたずまいや雰囲気という付加価値で対抗する道を選んでいた。だが結果は伴わず、バブル崩壊後に四期連続の減益決算へ陥っていた。1968年の入社当時に約3兆4000億円だった外食市場は28兆円へ育ったものの、店を出せば客が来る時代は終わっていた。", "evidences": [ { "fact": "ロイヤルは低価格路線を採らず値下げをしなかったが、バブル崩壊後に四期連続の減益決算となった", "原文": "ここ数年間、（同業他社は）低価格路線に走ったけれども、全くダメだった。（中略）我々は一円も値段を下げなかった。原料の大量購入によるコストダウン、さらに何か付加価値をプラスする。私どもは「アトモスフィア」と呼んでいますが、店のたたずまいとか、雰囲気とか、プラスアルファのサービスです。", "source": "週刊東洋経済 1998年3月21日号「［編集長インタビュー］稲田直太 ロイヤル社長満点ではなく７８点経営を目指す」", "url": null }, { "fact": "1968年の入社当時に約3兆4000億円だった外食市場は1998年時点で28兆円に拡大していたが、バブル崩壊後は売れなくなり四期連続の減益となった", "原文": "私が入社した１９６８（昭和４３）年、市場規模は約三兆四〇〇〇億円。現在は二八兆円。特に昭和５０年代は一年間に一兆数千億円ずつパイが膨らんだ。店を出せば客が列をなし、もうかる。ところが、バブル崩壊後、全く売れなくなった。うちも四期連続で減益決算になった。", "source": "週刊東洋経済 1998年3月21日号「［編集長インタビュー］稲田直太 ロイヤル社長満点ではなく７８点経営を目指す」", "url": null } ] }, { "text": "稲田氏の診断は自社の体質へ向かっていた。レストラン業は本来サービス業でありながら、昭和50年代後半から「客をさばく対応業になってしまった」と語り、不況になった途端にファミリーレストラン業界が客から見放されたと総括している。1995年にホスピタリティ企業への転換を宣言したものの、業績の反転にはつながっていない。外食産業は初めて産業として産みの苦しみを味わっている、というのが当時の認識であった。", "evidences": [ { "fact": "稲田直太社長は自社が客をさばく対応業になったことを不振の原因とみて、外食産業が産業としての産みの苦しみにあると総括した", "原文": "レストラン業はもともとサービス業です。客にサービスする、気持ちよく気遣いする産業なのに、店を作ったら客がくる、売り上げも上がる。昭和５０年代後半から客をさばく対応業になってしまった。不況になった途端に、ファミリーレストラン業界は客から見放されてしまった。（中略）外食産業は初めて産業として産みの苦しみを味わっている。", "source": "週刊東洋経済 1998年3月21日号「［編集長インタビュー］稲田直太 ロイヤル社長満点ではなく７８点経営を目指す」", "url": null }, { "fact": "1995年にロイヤルはホスピタリティ企業を目指すと宣言し、2001年の創立50周年での実現を掲げていた", "原文": "私は三年前に、ロイヤルはホスピタリティ企業を目指すと宣言しました。同業他社と品質や値段やサービスなどいろいろな競争をする中で、我々は飲食業ではなくて、ホスピタリティ業に変わる。創立五〇周年に当たる２００１年には実現したいと思っています。", "source": "週刊東洋経済 1998年3月21日号「［編集長インタビュー］稲田直太 ロイヤル社長満点ではなく７８点経営を目指す」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "機内食が残した負の遺産", "paragraphs": [ { "text": "連結の足を引っ張っていたのは店舗だけではなかった。1999年の経常利益は連結が単体を下回り、その最大の要因は関西国際空港で機内食を作る子会社ロイヤルインターナショナルエアーケイタリングの約7億円の赤字であった。同社は65億円の累積損失を抱えて債務超過にあり、売却を含めた処理策が検討されていた。創業の事業である機内食が、そのまま重荷になっていた。", "evidences": [ { "fact": "1999年の連結経常利益は単体を下回り、最大の要因は関西空港のロイヤルインターナショナルエアーケイタリングの約7億円の赤字であった", "原文": "１９９９年の経常利益は連結の方が単体を下回り、単体の利益を子会社が引っ張っている状況でした。この一番大きな理由は、関西空港でのケイタリング会社「ロイヤルインターナショナルエアーケイタリング」の約７億円の赤字でした。", "source": "ロイヤル 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null }, { "fact": "ロイヤルインターナショナルエアーケイタリングは65億円の累積損失を抱えて債務超過にあり、売却を含む処理策が検討されていた", "原文": "RIAC は65 億円の累積損失を抱えて債務超過の状態。ロイヤルの経営の足を引っ張り続け、売却を含めた処理策が検討されていた。", "source": "日経ビジネス 2000年4月10日号「撤退よりも拡大を選んだロイヤルの事情」", "url": null } ] }, { "text": "2000年3月、ロイヤルは撤退ではなく拡大を選んだ。全日本空輸の子会社である関西インフライトケイタリングの経営権を取得し、両社の事業を統合する。取得に伴う投資は90億円に上る見込みであった。「つぶすのが一番だと分かっていた」と榎本一彦会長は日経ビジネスに明かしている。この決着までの経営判断の迷いで本業のファミリーレストランへのてこ入れも遅れ、1999年12月期まで3期連続の減収減益が続いていた。", "evidences": [ { "fact": "ロイヤルは2000年3月31日に全日空子会社の関西インフライトケイタリングの経営権を取得し、投資額は90億円に上る見込みであった", "原文": "外食大手のロイヤルが、赤字の続く関西国際空港での機内食事業から撤退せずに、逆にライバル会社の経営権を 3 月 31 日に取得したというニュースは、業界内ではこう受け止められている。（中略）今回の取得に伴う投資は、90 億円に上る見込みだ。", "source": "日経ビジネス 2000年4月10日号「撤退よりも拡大を選んだロイヤルの事情」", "url": null }, { "fact": "榎本一彦会長は「RIACは、つぶすのが一番だと分かっていた」と述べ、本業へのてこ入れの遅れから1999年12月期まで3期連続の減収減益が続いた", "原文": "「RIAC は、つぶすのが一番だと分かっていた」。こう明かすロイヤルの榎本一彦会長だが、出した結論は一層の拡大路線。（中略）この方向に決着するまでの経営判断の迷いで、低迷する本業のファミリーレストランへのてこ入れも遅れ、99 年 12 月期まで3 期連続の減収減益だ。", "source": "日経ビジネス 2000年4月10日号「撤退よりも拡大を選んだロイヤルの事情」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "経営構造改革本部と赤字店舗の一掃", "paragraphs": [ { "text": "2001年、ロイヤルは経営構造改革本部を設けた。同年の決算で第1回目の大きな特別損失を計上して赤字決算とし、以後3年にわたり合計300億円を超える特別損失を出し続けている。改革は稲田直太社長のもとで始まり、2002年3月に今井教文氏が社長へ就いたあとも途切れなかった。実務を率いたのは、2001年3月に取締役副社長となった今井明夫氏であった。", "evidences": [ { "fact": "2001年に経営構造改革本部を設置し、同年決算で第1回目の大きな特別損失を計上、以後3年で合計300億円を超える特別損失を出して赤字決算を続けた", "原文": "経営構造改革は、２００１年から開始致し３年半になります。それまでは、経常利益も減少の傾向をたどっていました。２００１年に経営構造改革本部を作り、同年の決算で第１回目の大きな特別損失を出し、赤字決算を致しました。その後３年にわたり大きな特別損失、合計３００億円を越える特別損失を出し、赤字決算を前々期までしてきました。", "source": "ロイヤル 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null }, { "fact": "今井明夫は2001年3月に取締役副社長となり経営構造改革本部を担当した。社長は2002年3月に稲田直太から今井教文へ交代した", "原文": "平成13年３月 当社取締役副社長／平成17年７月 当社代表取締役社長（現任）（今井明夫）。平成14年３月 当社代表取締役社長（平成17年７月辞任）（今井教文）。", "source": "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書（第57期・役員の状況）", "url": null } ] }, { "text": "中心は赤字店舗の閉店であった。閉店数は2001年28店、2002年48店、2003年34店、2004年19店で、4年累計129店、うちロイヤル単体で85店にのぼる。新設もあったが、今井明夫副社長は「スクラップ＆ビルトというよりも、スクラップ中心に動いてきました」と説明している。閉店の対象は主力のロイヤルホストにも及び、4年で不採算店舗の撤退は120店を超えた。", "evidences": [ { "fact": "赤字店舗の閉店数は2001年28店・2002年48店・2003年34店・2004年19店の4年累計129店、うちロイヤル単体は85店であった", "原文": "赤字店舗の閉店　2001年28／2002年48／2003年34／2004年19／４年累計129（内ロイヤル単体）(16)(37)(22)(10)(85)　赤字店舗の整理は概ね完了。", "source": "ロイヤル 2004年12月期決算説明会資料「経営構造改革の項目（2004）」（2005年2月18日）", "url": null }, { "fact": "今井明夫副社長はスクラップ中心の店舗整理であったと説明し、赤字店舗の整理は概ね終了したと述べた", "原文": "どのように構造改革をしてきたかですが、まず赤字店舗を閉店して参りました。４年間、連結で１２９店舗、ロイヤル単体で８５店舗、若干の店舗の新設もして参りましたが、スクラップ＆ビルトというよりも、スクラップ中心に動いてきました。", "source": "ロイヤル 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null }, { "fact": "4年にわたる構造改革で不採算店舗の撤退は120店を超えた", "原文": "外食市場全体の規模はシュリンクし、厳しい状況の中、４年にわたり構造改革を進めて参りました。不採算店舗の撤退も１２０店舗を越え、財務上の健全性向上の観点から、減損会計の前倒しも含め対応して参りました。", "source": "ロイヤル 2004年12月期決算説明会「昨年度の決算概要と本年度の方針」（2005年2月18日）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "撤退基準の明文化と負の遺産の前倒し処理", "paragraphs": [ { "text": "閉店を続けるには運用のルールが要った。ロイヤルは「直近の一年間の経常利益が赤字であれば、その理由のいかんを問わず、とりあえず俎上に乗せます」という撤退基準を定めて運用している。俎上に乗せた結果として様子を見る判断もあったが、赤字店をまず会議にかける仕組みそのものを固定したところに、この改革の性格がうかがえる。立地や過去の経緯による例外を、あらかじめ認めない設計であったとみることができる。", "evidences": [ { "fact": "ロイヤルは直近1年の経常利益が赤字であれば理由を問わず会議の俎上に乗せる撤退基準を定めて運用していた", "原文": "直近の一年間の経常利益が赤字であれば、その理由のいかんを問わず、とりあえず俎上に乗せます。これに乗せた結果、方策がでて、もう少し様子を見ましょうということもあります。撤退基準で申し上げると、直近一年間が経常赤字の店は、すべてしかるべき会議の俎上にのります。このように決め、この運用をしています。", "source": "ロイヤル 2004年12月期決算説明会 質疑応答（2005年2月18日）", "url": null } ] }, { "text": "損失の処理も前倒しで進めた。2003年度には土地の含み損など約90億円を処理し、2004年度は減損会計を早期適用して8億7000万円の特別損失を計上している。2004年12月31日には厚生年金基金を解散して確定拠出年金へ移行し、退職給付会計上の債務と費用の認識を不要にした。50年来福岡にあった経理部と人事部も、2004年6月に東京の本部へ集約している。", "evidences": [ { "fact": "2003年度に土地の含み損など約90億円を処理し、2004年度は減損会計の前倒し適用で8億7000万円の特別損失を計上した", "原文": "減損会計は、かねてより早期に適用しようとしてきました。前々期は減損会計ではなく、土地の含み損など約９０億円処理しました。前期は減損会計の前倒し適用で、８億７０００万円の特別損失を計上しております。", "source": "ロイヤル 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null }, { "fact": "2004年12月31日に厚生年金基金を解散して401K制度へ移行し、福岡本社と東京本部の人事・経理機能を2004年6月に東京へ集約した", "原文": "また５０年来福岡にありました経理部・人事部を福岡から東京の本部に統合致しました。（中略）先ほどご説明しているように、厚生年金基金を昨年末、１２月３１日に解散しました。今年１月１日から確定拠出年金、４０１Ｋ制度へと移行しています。", "source": "ロイヤル 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "四期ぶりの増収と経常61億円への回復", "paragraphs": [ { "text": "2004年12月期の連結売上高は1005億4500万円、前期比100.4%と4期ぶりの増収となった。経常利益は61億5500万円で前年比148.5%、1996年度の最高益61億8400万円に次ぐ実績である。経常利益率は6.1%へ2ポイント伸び、連結の6.12%は単体の4.91%を上回った。子会社の経常利益は単体とほぼ拮抗し、利益率では約2倍に達している。", "evidences": [ { "fact": "2004年12月期の連結売上高は1005億4500万円で4期ぶりの増収、経常利益は61億5500万円と1996年度の最高益61億8400万円に次ぐ水準であった", "原文": "この結果、連結の売上高は１００５億４５００万円、前期比１００．４％と前年をクリアし４期ぶりの増収となりました。経常利益は６１億５５００万円、前年比１４８．５％、と１９９６年度の最高益６１億８４００万円に次ぐ実績となり、経常利益率も６．１％と、前年比べ、２ポイント伸長し増収増益という結果になりました。", "source": "ロイヤル 2004年12月期決算説明会「昨年度の決算概要と本年度の方針」（2005年2月18日）", "url": null }, { "fact": "2004年度の連結売上高経常利益率は6.12%で単体の4.91%を上回り、連結子会社の利益率は単体の約2倍に達した", "原文": "この結果、２００４年の連結の経常利益率は６．１２％に達することができました。単体が４．９１％と、これも向上してきておりますが、実質的に、連結子会社の経常利益と単体の経常利益がほぼ拮抗してきた、なおかつ連結子会社の利益率が約２倍という状況まで、構造改革が進展していくことができました。", "source": "ロイヤル 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null } ] }, { "text": "当期純利益は48億9600万円となったが、その中身には厚生年金基金の解散に伴う特別利益33億8700万円と、減損の早期適用による特別損失8億7200万円が含まれている。売上高は2001年12月期の1059億円に届かず、成長性は単体で前年比90〜95%にとどまっていた。それでも会社側は減収でも利益が出る体質になったと総括し、赤字店舗の整理は概ね終わったとして、次の課題を低利益率店舗の改善へ移している。", "evidences": [ { "fact": "2004年12月期の当期純利益48億9600万円には厚生年金基金の解散に伴う特別利益33億8700万円と、減損の早期適用による特別損失8億7200万円が含まれる", "原文": "また当期純利益は、今年１月５日、公表しましたように、昨年１２月３１日付で厚生年金基金の解散を行ない、確定拠出年金制度に移行したことで、特別利益３３億８７００万円を計上しました。また財務体質強化のため、減損処理を早期適用し８億７２００万円の特別損失を計上した結果、４８億９６００万円で終了しました。", "source": "ロイヤル 2004年12月期決算説明会「昨年度の決算概要と本年度の方針」（2005年2月18日）", "url": null }, { "fact": "2001年12月期の連結売上高は1059億3000万円で、2004年12月期の1005億4500万円はこれを下回った", "原文": "2001年12月期の連結売上高105,930百万円・経常利益1,516百万円・当期純損失6,361百万円に対し、2004年12月期は連結売上高100,546百万円・経常利益6,155百万円・当期純利益4,896百万円であった。", "source": "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書（2001年12月期・2004年12月期・連結）", "url": null }, { "fact": "単体の成長性（売上高前年比）は90%から95%の水準にとどまり、収益性のみが向上していた", "原文": "成長性（売上高前年比）は外食市場がシュリンクしており、１００％まで回復するのは、なかなか難しく、単体では９０％から９５％の前年比の状況です。しかし単体でも収益性（経常利益率）は向上しています。", "source": "ロイヤル 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "負の遺産を畳むということ", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この4年を、不採算店舗を切っただけの縮小均衡と読むのは事実の一面しか見ていない。129店の閉店より重いのは、直近1年の経常利益が赤字なら理由を問わず会議の俎上に乗せるという撤退基準を定め、それを運用として固定したことにある。個別の事情で判断を先送りできる余地を、仕組みの側から潰した。今井明夫副社長がスクラップ中心に動いてきたと言い切れたのは、この基準が先にあったからだとみられる。" }, { "text": "もっとも、2004年の回復を改革だけの成果と読むことはできない。当期純利益48億9600万円は、厚生年金基金の解散に伴う特別利益33億8700万円に支えられていた。売上高1005億円は2001年の1059億円に届かず、成長性は単体で前年比90〜95%にとどまっている。負の遺産の処理は終えたが、稼ぐ力そのものの回復はここから先の課題として残った。整理を終えることと、伸びる形を作ることは別の仕事であるとみることができる。" } ] } ] } ], "references": [ "週刊東洋経済 1998年3月21日号「［編集長インタビュー］稲田直太 ロイヤル社長満点ではなく７８点経営を目指す」", "日経ビジネス 2000年4月10日号「撤退よりも拡大を選んだロイヤルの事情」", "ロイヤル 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "ロイヤル 2004年12月期決算説明会「昨年度の決算概要と本年度の方針」（2005年2月18日）", "ロイヤル 2004年12月期決算説明会資料「経営構造改革の項目（2004）」（2005年2月18日）", "ロイヤル 2004年12月期決算説明会 質疑応答（2005年2月18日）", "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書（2001年12月期・2004年12月期・連結／第57期・役員の状況）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-24" }, { "slug": "holding-company-transition-2005", "url": "/tse/8179/decisions/holding-company-transition-2005/", "year": 2005, "month": 2, "schema_version": "1.0", "stock_code": "8179", "decision_id": "8179-holding-company-transition-2005", "type": "reorganization", "tags": [ "cp-holdings", "cp-spinoff" ], "title": "持株会社制への移行と、事業6社への会社分割", "subtitle": "中央集権か分権か——創業50年続いた福岡本社のピラミッド組織をなぜ解体したか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "分社型分割（高速道路事業部を除く事業を6社へ承継し、ロイヤル株式会社はロイヤルホールディングス株式会社へ商号変更）", "ratio": null, "issue": "経営組織と権限委譲", "decider": { "name": "今井明夫（副社長・経営構造改革本部担当）", "ceo": "fy05-今井明夫", "note": "・今井教文（社長）" }, "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2005年2月17日の決算発表と同時に持株会社制への移行を公表し、同年7月1日にロイヤル株式会社をロイヤルホールディングス株式会社へ商号変更した。会社分割により中核事業会社の新ロイヤルほか6社へ事業を承継させ、創業以来50年続いた福岡本社を頂点とする中央集権的な組織を解いた。" }, { "label": "背景", "text": "外食市場は1997年を境に縮小へ転じ、顧客ニーズの多様化と競合の激化が進んだ。出店増と売上増を追うチェーン理論に適した中央集権的な組織が合わなくなる一方、2001年からの経営構造改革で連結子会社の利益率が単体の約2倍に達し、権限を委ねた先のほうが稼ぐことを数字が示していた。" }, { "label": "内容", "text": "持株会社はグループの企業価値最大化と事業ポートフォリオの最適化を担い、機能を内部統制・IR広報・M&Aといった経営管理に絞った。事業会社には所管事業の執行機能をすべて委譲し、バックオフィスは共通機能会社へ一括した。全事業の一斉分社はリスクがあるとして、工程はフェーズ1・フェーズ2の二段階に置かれた。" }, { "label": "含意", "text": "分社は2006年10月の再分社で22社まで増えたが、実績と経営資源のばらつきが表面化し、2008年には4地域分社への集約、同年11月には持株会社内への事業統括本部の設置へと修正された。中期経営計画NEXT 50は経常利益90億円の目標に対し11億9000万円で終わった。" } ], "parties": [ { "stock_code": "8179", "name": "ロイヤルホールディングス", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "当時のロイヤル株式会社。2001年からの経営構造改革で連結129店を閉店し300億円超の特別損失を処理したうえで、2005年7月1日に持株会社制へ移行した" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "2005-02", "agreed": null, "closed": "2005-07", "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "縮小へ転じた外食市場で顧客ニーズの多様化に対応するため、創業以来の中央集権的な組織を持株会社と事業分社へ分け、事業執行の権限を各社へ委譲した組織再編" }, "timeline": [ { "year": 1998, "month": 3, "title": "稲田直太社長が本部で統制できる規模には限界があると語る" }, { "year": 2001, "month": null, "title": "経営構造改革本部を設置、4年で連結129店を閉店" }, { "year": 2005, "month": 2, "title": "決算発表と同時に持株会社制への移行を公表" }, { "year": 2005, 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"section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "中央集権が機能した時代の終わり", "paragraphs": [ { "text": "外食市場は1997年まで右肩上がりであった。顧客のニーズは比較的単一で競合も少なく、出店増と売上増をひとつのパターンで追えばよい時期が続いた。この環境ではチェーン理論を実践するための中央集権的でピラミッド型の組織が効果を発揮し、ロイヤルも創業以来50年にわたり福岡の本社から全国の店舗を統制してきた。1997年を境に市場が右肩下がりへ転じると、この形が合わなくなった。", "evidences": [ { "fact": "1997年まで外食市場は右肩上がりで、顧客ニーズが単一・競合も少なく、チェーン理論を実践する中央集権的でピラミッド的な組織が効果を発揮していた", "原文": "９７年まで外食市場は右肩上がりでした。９７年を境に、右肩下がりになりました。右肩上がりの頃は、お客様のニーズもどちらかというと単一、競合も比較的少なかったという意味で、ワンパターンで出店増、売上増を追求でき、このためにチェーン理論を実践し、中央集権的で、ビラミッド的な組織も効果を発揮していました。", "source": "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null }, { "fact": "本社は50年にわたり福岡に置かれ、ピラミッド型・中央集権的な組織で運営されてきた", "原文": "これまで５０年のピラミッド型、中央集権的な組織で、本社は福岡でやってきました。", "source": "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会 質疑応答（2005年2月18日）", "url": null } ] }, { "text": "組織の限界は経営者自身が早くから口にしていた。1994年4月に社長へ就いた稲田直太氏は、1998年の取材で、同業には1000軒を目標に掲げる経営者もいるとしたうえで「ある大きさを超えたときに本部ではコントロールできなくなる」と述べている。本部が一人ひとりの店長と意思を通わせられる範囲には自ずと限りがある、という認識であった。中央集権への疑いは、持株会社化の七年前にすでにあった。", "evidences": [ { "fact": "稲田直太社長は、ある規模を超えると本部で統制できなくなり、本部が一人ひとりの店長とコミュニケートできる範囲には限界があると述べた", "原文": "同業他社のトップには一〇〇〇軒と言う人もいるが、それではまた同じ間違いを繰り返す。ある大きさを超えたときに本部ではコントロールできなくなる。限界スピードというか、限界組織が出てくる。", "source": "週刊東洋経済 1998年3月21日号「［編集長インタビュー］稲田直太 ロイヤル社長満点ではなく７８点経営を目指す」", "url": null }, { "fact": "稲田直太は1968年にロイヤルへ入社し、1994年4月から社長を務めた", "原文": "いなだ・なおた　１９４５年６月東京都生まれ。６８年慶応義塾大学商学部卒業後、ロイヤルに入社。８４年取締役、８６年常務、９１年専務、９３年副社長に就任。９４年４月から社長を務める。", "source": "週刊東洋経済 1998年3月21日号「［編集長インタビュー］稲田直太 ロイヤル社長満点ではなく７８点経営を目指す」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "構造改革が用意した前提", "paragraphs": [ { "text": "2001年に設けた経営構造改革本部のもとで、ロイヤルは四年間に連結129店、ロイヤル単体で85店を閉店した。三期にわたり合計300億円を超える特別損失を計上して赤字決算を続けた末、2004年12月期には連結売上高1005億円と四期ぶりの増収に戻し、経常利益は61億5500万円へ回復している。副社長の今井明夫氏は、赤字店舗の整理は概ね終了したと述べた。", "evidences": [ { "fact": "2001年に経営構造改革本部を設置し、三期で合計300億円超の特別損失を計上、四年間で連結129店・ロイヤル単体85店を閉店した", "原文": "２００１年に経営構造改革本部を作り、同年の決算で第１回目の大きな特別損失を出し、赤字決算を致しました。その後３年にわたり大きな特別損失、合計３００億円を越える特別損失を出し、赤字決算を前々期までしてきました。（中略）４年間、連結で１２９店舗、ロイヤル単体で８５店舗、若干の店舗の新設もして参りましたが、スクラップ＆ビルトというよりも、スクラップ中心に動いてきました。", "source": "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null }, { "fact": "2004年12月期の連結売上高は100,546百万円、経常利益は6,155百万円で、四期ぶりの増収となった", "原文": "連結の売上高は１００５億４５００万円、前期比１００．４％と前年をクリアし４期ぶりの増収となりました。経常利益は６１億５５００万円、前年比１４８．５％、と１９９６年度の最高益６１億８４００万円に次ぐ実績となり", "source": "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会「昨年度の決算概要と本年度の方針」（2005年2月18日）", "url": null } ] }, { "text": "整理と並行して、子会社のほうが本体より高い利益率を出す構図が現れていた。1999年には連結の経常利益が単体を下回り、本体の利益を子会社が食う関係にあった。それが関西インフライトケイタリングの子会社化などを経て逆転し、2004年12月期には連結の売上高経常利益率6.12%に対し単体は4.91%、連結子会社の利益率は単体の約2倍に達した。権限を委ねた先が稼ぐという仮説は、この数字に裏づけられていた。", "evidences": [ { "fact": "1999年は連結経常利益が単体を下回っていたが、2004年には連結の売上高経常利益率6.12%に対し単体4.91%となり、連結子会社の利益率は単体の約2倍に達した", "原文": "１９９９年の経常利益は連結の方が単体を下回り、単体の利益を子会社が引っ張っている状況でした。（中略）この結果、２００４年の連結の経常利益率は６．１２％に達することができました。単体が４．９１％と、これも向上してきておりますが、実質的に、連結子会社の経常利益と単体の経常利益がほぼ拮抗してきた、なおかつ連結子会社の利益率が約２倍という状況まで、構造改革が進展していくことができました。", "source": "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null }, { "fact": "1999年の連結不振の主因は関西空港のケイタリング会社の約7億円の赤字で、2000年に全日空子会社の関西インフライトケイタリングを子会社化して統合・合理化を進めた", "原文": "この一番大きな理由は、関西空港でのケイタリング会社「ロイヤルインターナショナルエアーケイタリング」の約７億円の赤字でした。２０００年に「関西インフライトケイタリング」（全日空さんの子会社）をＭ＆Ａさせて頂き、子会社化しました。", "source": "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "分権という設計思想", "paragraphs": [ { "text": "2005年2月17日、ロイヤルは決算発表と同時に持株会社制への移行を公表した。翌18日の説明会で、経営構造改革本部を担当する今井明夫副社長が狙いを説明している。ロイヤル関西の成功事例を本体へ広げるだけかと問われた同氏は、それだけではないと答え、複数の子会社の経営結果から、中央集権的でピラミッド的な意思決定より地域別・機能別に権限を委譲したほうが効率も利益率も高まると証明できたことを根拠に挙げた。", "evidences": [ { "fact": "持株会社制移行の根拠は、子会社の経営結果から中央集権的な意思決定より地域別・機能別の権限委譲のほうが効率も利益率も高まると証明できたことにあった", "原文": "Ｑ１．今回の持株会社制への移行は、分社化と権限委譲による「ロイヤル関西」の成功事例をロイヤル本体で広げていくと捉えてよいでしょうか。／Ａ１．それだけではございません。これまでいろいろな子会社の経営の結果から、中央集権的な、ピラミッド的な意思決定よりも、地域別、機能別に独自性をもって権限を委譲した方がより効率的に、より利益率も高まること証明できたからです。それを本体においても、同じような形で実践していくことが、当面のロイヤルグループの価値を高めることになるだろうと考えております。", "source": "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会 質疑応答（2005年2月18日）", "url": null }, { "fact": "移行の公表は2005年2月17日の決算発表と同時で、説明会は翌18日に開かれた", "原文": "経営構造改革本部を担当しております、副社長の今井でございます。２月１７日の決算発表において、同時に持株会社制への移行につき、発表させて頂きました。", "source": "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null } ] }, { "text": "設計は三層に分けられた。持株会社はグループの企業価値を最大化し事業ポートフォリオを最適化する役で、機能は内部統制・IR広報・M&Aといった経営管理に絞る。事業会社は所管事業の収益性を極大化する責任を負い、そのための事業執行機能はすべて委譲される。共通機能会社はバックオフィスを引き受け、シェアードサービスとしてコストを軽減する。責任と権限を持たせたうえで統一性を保つ形であった。", "evidences": [ { "fact": "持株会社は経営管理機能、事業会社は事業執行機能の全権委譲、共通機能会社はシェアードサービスという三層の役割分担が設計された", "原文": "持株会社はグループの企業価値を最大化し、それぞれの事業ポートフォリオを最適化します。機能を一言でいうなら、経営管理機能です。内部統制・ＩＲ広報・Ｍ＆Ａのような経営管理機能を果たします。事業会社は所管の事業部門における事業基盤を確立させ、強化していくのが至上命題です。（中略）このミッションを達成するための事業執行機能は、すべて権限が委譲されているとご理解頂きたいと思います。共通機能会社は、グループに対して色々な形でのサービスを提供する会社です。コストを軽減し、いかに効率の良いインフラが提供できるかと、シェアードサービスを果たすのが、共通機能会社と考えています。", "source": "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null }, { "fact": "グループ全体の統一性を維持しながら各市場のニーズに合致した独自性を発揮する組織を目指した", "原文": "グループ全体の統一性を維持しつつ、各市場のニーズに合致した独自性を発揮する組織", "source": "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会資料「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "6社への分割と二段階の工程", "paragraphs": [ { "text": "2005年7月1日、ロイヤル株式会社はロイヤルホールディングス株式会社へ商号を変更した。高速道路事業部を除く事業を分社型分割で切り出し、中核事業会社の新ロイヤル、ロイヤル北海道、ロイヤル九州、ロイヤル空港レストラン、シズラーを担うロイヤルカジュアルダイニング、バックオフィスを一括するロイヤルマネジメントの6社へ承継させている。新ロイヤルは店舗数236、従業員1121名を擁した。", "evidences": [ { "fact": "2005年7月に持株会社制へ移行し、会社分割によりロイヤル、ロイヤル北海道、ロイヤル九州、ロイヤル空港レストラン、ロイヤルカジュアルダイニング、ロイヤルマネジメントの6社へ事業を承継した", "原文": "持株会社制に移行し、会社名をロイヤルホールディングス㈱に変更。 会社分割により、ロイヤル㈱、ロイヤル北海道㈱(現ロイヤルフードサービス㈱)、ロイヤル九州㈱(現ロイヤルフードサービス㈱)、ロイヤル空港レストラン㈱(現ロイヤルコントラクトサービス㈱)、ロイヤルカジュアルダイニング㈱(現ロイヤルフードサービス㈱)及びロイヤルマネジメント㈱(いずれも連結子会社)に事業を承継。", "source": "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書【沿革】", "url": null }, { "fact": "高速道路事業部を除く事業を6社へ承継させる分社型分割方式で、中核会社の新ロイヤルは店舗数236・従業員1121名を擁した", "原文": "今回の持株会社制への移行については、現在のロイヤル株式会社から、高速道路事業部を除き６社に事業を承継させる分社型分割方式です。（中略）新ロイヤルが店舗数２３６、従業員数１１２１名を有し、グループの中核会社となります。", "source": "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会「昨年度の決算概要と本年度の方針」（2005年2月18日）", "url": null } ] }, { "text": "工程は二段階に置かれた。全事業を一度に分社することはリスクがあるとして、まず中核事業会社の新ロイヤルを作るのがフェーズ1にあたる。今井副社長は説明会の質疑で、フェーズ2はフェーズ1が完了してから一年二年のうちに進めると答え、ロイヤルホストの地域分社を先に、その他のサービス部門の分社を後に置く順序も示した。機内食やベーカリー、工場を含む食品事業の機能分社も検討対象に挙げられていた。", "evidences": [ { "fact": "全事業の一斉分社はリスクがあるとして中核事業会社を先に作り、フェーズ2はフェーズ1完了後の一年二年で進める工程とした", "原文": "Ｑ７．分社化にあたり、フェイズ１とフェイズ２に分かれていますが、時期的な見通しを教えて下さい。／Ａ７．フェイズ１は、先ほどから申し上げているように、７月１日からです。（中略）すべでの事業をフェイズ１から分社化するにはリスクがございますので、まず中核事業会社の新ロイヤルを作り、徐々にこの方向に進んでいきます。従って、フェイズ２はフェイズ１が完了してからで、一年二年の中でということになります。早くできる部門、例えばロイヤルホストの地域分社は早く、その他のサービス部門の分社化はこの後にくると考えます。", "source": "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会 質疑応答（2005年2月18日）", "url": null }, { "fact": "フェーズ2では新ロイヤルをレストラン事業・専門店事業・ロイヤルホスト事業の地域分社へ分け、機内食・ベーカリー・食品事業の機能分社も検討するとした", "原文": "今申し上げた新ロイヤルは、フェイズ２として徐々にその内容を精査しつつ、効果を図りながら、レストラン事業、専門店事業やロイヤルホスト事業を地域分社の形で分社していくことを検討しています。これ以外に機内食やベーカリー事業、工場を含む食品事業も内在しており、どのような形で再編したら最も効果を発揮するのかと、機能分社も考えています。", "source": "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "分社の増殖と中期経営計画の未達", "paragraphs": [ { "text": "フェーズ2は予定どおり動いた。2006年10月にロイヤル株式会社の再分社を実施し、子会社数は17社から22社へ増えた。ところが2008年2月の説明会では、分社やカンパニーによって実績と経営資源にばらつきがあり、フランチャイザーの効率を上げる余地も残るとして、自主自立で成果を出してきた分社を核に4つの地域分社へ集約する見直しが示された。分けた単位を、三年で束ね直す判断であった。", "evidences": [ { "fact": "2006年10月にロイヤル株式会社の再分社を実施し、子会社数は17社から22社へ増えた", "原文": "２００６年１０月にロイヤル㈱の再分社実施（子会社数は１７社⇒２２社へ）", "source": "ロイヤルホールディングス 2005年12月期決算説明会「経営戦略」（2006年2月21日）", "url": null }, { "fact": "分社やカンパニーによって実績・経営資源にばらつきが生じ、自主自立で成果を出した分社を核に4つの地域分社へ集約する見直しが示された", "原文": "分社やカンパニーによって実績及び経営資源にバラつきあり／フランチャイザーの効率性を上げる余地あり／自主自立で成果を出してきた分社を核に4つの経営力のある地域分社に集約／フランチャイザーは分社支援の観点で必要最小限の規模に絞り効率化を図る", "source": "ロイヤルホールディングス 2006年12月期決算説明会資料（2007年2月22日）", "url": null } ] }, { "text": "中期経営計画NEXT 50の数値には届かなかった。2008年度に売上高1340億円・経常利益90億円を掲げたのに対し、実績は売上高1200億円・経常利益11億9000万円にとどまっている。乖離が最も大きかったのは外食事業で、経常利益59億円の目標に対し1億4000万円であった。一方でロイヤルホストへの依存率は約半分から36.7%へ下がり、事業の多様化という側面だけは前へ進んだ。", "evidences": [ { "fact": "NEXT 50の2008年度計画は売上高1,340億円・経常利益90億円だったが、実績は売上高1,200億円・経常利益11億9千万円にとどまった", "原文": "２００８年の計画においては、売上高 1,340 億円・経常利益 90 億円ということをターゲットにして参りましたが、結果は 1,200 億円の売上に対し、経常利益が 11 億９千万円と、各種比率についても、こちらにある通り大きく計画に対し未達の結果でございました。", "source": "ロイヤルホールディングス 2008年12月期決算説明会 中期経営計画レビュー（2009年2月17日）", "url": null }, { "fact": "外食事業の経常利益は59億円の目標に対し1億4千万円で、ロイヤルホスト依存率は約半分から36.7%へ低下した", "原文": "外食が 59 億円の目標に対し１億４千万円、食品が 10 億円の目標に対し２億６千万円、機内食が 13 億円に対し 10 億７千万円、そしてホテルが 15 億円に対し７億３千万円（中略）結果として、ロイヤルホストについては 36.7％に変化し、黄色の下の部分Ｍ＆Ａで取得した会社が 20.2％に変化したのが事業ポートフォリオの変遷でございます。", "source": "ロイヤルホールディングス 2008年12月期決算説明会 中期経営計画レビュー（2009年2月17日）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "求心力の再構築", "paragraphs": [ { "text": "2009年2月、取締役の菊地唯夫氏は未達の内的要因を五つ挙げた。そのひとつが分権の副作用であった。分権型で進めた結果、会社によっては店舗ごとにサービスや効率性のばらつきが生じ、すべてがうまくいく改善にはならなかったと同氏は総括している。購買・物流・工場・間接部門といった外食インフラ機能をグループ全体へ広げる取り組みも、想定どおりの結果を生まなかった。", "evidences": [ { "fact": "分権型で進めた結果、会社によっては店舗ごとにサービスや効率性のばらつきが生じ、外食インフラ機能のグループ内活用も想定どおりの結果を生まなかった", "原文": "それから先ほど申し上げた通り分権型ということで進めて参りましたが、会社によっては店舗毎にサービスであるとか、効率性であるといった点において大きなバラつきが生じ、すべてがうまくいくような改善にはなっていないというわけです。それから外食インフラ機能などの活用が不十分であったと感じております。", "source": "ロイヤルホールディングス 2008年12月期決算説明会 中期経営計画レビュー（2009年2月17日）", "url": null }, { "fact": "NEXT 50策定時の内部課題は、中央集権的な組織・ロイヤルホスト依存率の高さ・グループ全体の効率性の低さの三点だった", "原文": "策定時の環境というのは、内部環境を中心としたロイヤルグループが抱えている問題は、非常に組織が中央集権的な組織であったこと。それから非常にロイヤルホスト依存率が高いこと。またグループ全体として効率性が低かったことが挙げられます。", "source": "ロイヤルホールディングス 2008年12月期決算説明会 中期経営計画レビュー（2009年2月17日）", "url": null } ] }, { "text": "会社は求心力を戻す側へ動いた。2008年11月、持株会社内に全事業を統括する事業統括本部を設置している。各事業会社の自主自立を尊重する分権型から、統括本部が経営指導とグループ資源の配分を担う形への修正であった。子会社数も2008年12月の21社から3社を再編して18社へ減っている。内部統制や品質衛生対応、J-SOX対応で個社単位の負担が重くなっていたことも、集約の理由に挙げられた。", "evidences": [ { "fact": "2008年11月に持株会社内へ事業統括本部を設置し、分権型で生じた効率性の問題を踏まえて統括本部が経営指導と資源配分を担う体制へ修正した", "原文": "これを達成するにあたり、最初に取り組んだのが、昨年 11 月に持株会社内に全事業を統括する事業統括本部というものを設置しました。（中略）従前持株会社制に移行し、分権型経営の中ではある程度各事業会社の自主・自立を尊重し、よりグループとしての活性化を図っていこうという戦略を執っていましたが、やはり外部環境が非常に大きく変化し、かつグループとしての効率性というものに若干の問題が生じており、そういった反省を踏まえ、このような組織を構築しております。", "source": "ロイヤルホールディングス 2008年12月期決算説明会 中期経営計画レビュー（2009年2月17日）", "url": null }, { "fact": "国内子会社は2008年12月の21社から3社を再編・吸収して18社となり、内部統制・品質衛生・J-SOX対応で個社単位の負担が大きくなっていた", "原文": "全部で国内に子会社が昨年 12 月は 21 社ありましたが、３社は再編し、吸収しておりますので、今は 18 社体制になっております。ただしこの分社型経営の中で、自主・自立という形で進んできましたが、組織上の課題というところにあります通り、やはり昨今内部統制であるとか、品質衛生対応、Ｊ－ＳＯＸ対応といった意味で個社単位の負担が非常に大きくなってきています。", "source": "ロイヤルホールディングス 2008年12月期決算説明会 中期経営計画レビュー（2009年2月17日）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "権限を配るということ", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この移行を、構造改革の仕上げという言葉で片づけるのは惜しい。負の遺産の整理は2004年までにほぼ終えており、持株会社化はその後始末ではなく、創業以来50年続いた福岡本社の中央集権を解いて権限を配り直す統治の設計であった。連結子会社の利益率が単体の約2倍に達したという事実を根拠に据えたところに、この判断の性格がよく表れているとみることができる。仮説を子会社で数字により確かめてから、本体へ広げる順序を取っている。" }, { "text": "もっとも、配った権限は三年で束ね直され始めた。2006年10月に22社へ増やした分社は、2008年には4つの地域分社への集約へ向かい、同年11月には持株会社内へ事業統括本部が置かれた。NEXT 50の経常利益は90億円の目標に対し11億9000万円で終わっている。権限を委ねれば効率と利益率が上がるという仮説は、独立した子会社では成り立っても、本体を割った先では同じようには働かなかったとみられる。" } ] } ] } ], "references": [ "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会「持株会社制移行について」（2005年2月18日）", "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会「昨年度の決算概要と本年度の方針」（2005年2月18日）", "ロイヤルホールディングス 2004年12月期決算説明会 質疑応答（2005年2月18日）", "ロイヤルホールディングス 2005年12月期決算説明会「経営戦略」（2006年2月21日）", "ロイヤルホールディングス 2006年12月期決算説明会資料（2007年2月22日）", "ロイヤルホールディングス 2008年12月期決算説明会 中期経営計画レビュー（2009年2月17日）", "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書【沿革】", "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書（2005年12月期・連結）", "週刊東洋経済 1998年3月21日号「［編集長インタビュー］稲田直太 ロイヤル社長満点ではなく７８点経営を目指す」" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-24" }, { "slug": "sojitz-capital-alliance-2021", "url": "/tse/8179/decisions/sojitz-capital-alliance-2021/", "year": 2021, "month": 2, "schema_version": "1.0", "stock_code": "8179", "decision_id": "8179-sojitz-capital-alliance-2021", "type": "capital", "tags": [ "cp-finance", "cp-crossholding" ], "title": "双日との資本業務提携と、主要取引行4行を割当先とする優先株式による資本増強", "subtitle": "借入で足りる資金をなぜ資本で入れたのか——出し手に事業の相手を選んだ増資", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "第三者割当（普通株式・新株予約権＝双日／A種・B種優先株式＝主要取引行4行）", "ratio": null, "issue": "毀損した自己資本の回復と、人流に依存しない事業基盤の構築", "decider": { "name": "黒須康宏（社長）", "ceo": "fy15-kurosu-yasuhiro", "note": "・菊地唯夫（会長）との共同統治体制" }, "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2021年2月15日、ロイヤルホールディングスの取締役会は双日との資本業務提携契約の締結を決議した。双日へ普通株式99億9,900万円と新株予約権を発行し、みずほ銀行・日本政策投資銀行・福岡銀行・西日本シティ銀行の四行にはA種・B種の優先株式各30億円を割り当てた。即時の資本増強は160億円にのぼった。" }, { "label": "背景", "text": "2020年12月期はコロナ禍で連結売上高が803億円へ落ち込み、経常損失198億円、当期純損失275億円を計上した。全セグメントが経常赤字となり、自己資本比率は49.6%から19.7%へ下がった。経費削減や不採算店の撤退では、毀損した自己資本までは戻らなかった。" }, { "label": "内容", "text": "双日には発行価額1,718円で普通株式5,820,700株と、潜在株式4,112,400株にあたる新株予約権を割り当て、取締役7名のうち2名の指名権を与えた。資本準備金と利益準備金を減らして欠損を填補し、調達資金約235億円を店舗投資・食品工場・システム・海外事業などに配分した。" }, { "label": "含意", "text": "双日は2021年末に持株比率13.3%で筆頭株主となり、以後シンガポール・ベトナム・米国での合弁やコスタコーヒーの国内展開が続いた。2025年12月期は売上高1,655億円・経常利益79億円で過去最高となったが、利益の大半はホテル事業が占めている。" } ], "parties": [ { "stock_code": "8179", "name": "ロイヤルホールディングス", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "コロナ禍で2020年12月期に経常損失198億円を計上し、自己資本比率が19.7%へ低下していた" } }, { "name": "双日", "role": "引受（普通株式・新株予約権）", "at_deal": { "note": "「モノ」と情報を動かすことを本業とする総合商社。取締役7名のうち2名を指名し、2021年末に持株比率13.3%で筆頭株主となった" } }, { "name": "みずほ銀行・日本政策投資銀行・福岡銀行・西日本シティ銀行", "role": 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"evidences": [ { "fact": "2020年12月期の連結売上高は803億円、経常損失198億円、当期純損失275億円だった", "原文": "2020年12月期の連結売上高80,349百万円、経常損失19,855百万円、親会社株主に帰属する当期純損失27,532百万円（連結・JGAAP）。", "source": "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書（2020年12月期・連結）", "url": null }, { "fact": "全セグメントが経常赤字となり、機内食事業は売上高9,537百万円から2,325百万円へ75.6%減少した", "原文": "全ての事業セグメントで経常赤字となったものの、第3四半期以降、減益幅が縮小／機内食事業 9,537（2019年12月期）→2,325（2020年12月期）、増減率△75.6%、経常利益1,040→▲1,879。", "source": "ロイヤルホールディングス 2020年12月期 決算説明資料（2021年2月15日）", "url": null }, { "fact": "機内食の既存店売上は2020年に前年比15.0%まで落ち込んだ", "原文": "機内食 15.0%（2020年度の既存店売上前年比）。", "source": "ロイヤルホールディングス 2020年12月期 決算説明資料（2021年2月15日）", "url": null } ] }, { "text": "業績の落ち込みは、事業の組み合わせそのものの問題として社内で受け止められた。統合報告書2021のなかで菊地唯夫会長と黒須康宏社長は、グループの事業が「人の移動が自由に行われる」という前提の上にあり、人が移動を制限される状況ではリスク分散ができなかったと振り返っている。多角化は過去に経験した景気の波には有効でも、感染症の世界的流行という波には脆弱であったという総括であった。", "evidences": [ { "fact": "事業が「人の移動が自由に行われる」前提の上にあり、コロナ禍ではリスク分散ができなかったと経営陣が総括した", "原文": "当社グループの事業は「人の移動が自由に行われる」という前提の上にあり、人が移動を制限されるコロナ禍では、リスク分散ができなかったのです。また、事業の多角化は、これまで経験した景気の波に対しては有効でしたが、感染症の世界的流行という大きな波には、脆弱であったことが分かりました。", "source": "ロイヤルホールディングス 統合報告書2021 エッセンシャル版", "url": null }, { "fact": "2020年度は利益が上げられなかっただけでなくバランスシートも毀損した1年だったと総括している", "原文": "売上が大きく低迷しました。利益が上げられなかったのみならず、バランスシートも毀損した非常に困難な1年でした。", "source": "ロイヤルホールディングス 統合報告書2021 エッセンシャル版", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "構造改革では埋まらなかった自己資本", "paragraphs": [ { "text": "対応そのものは2020年5月に始まっていた。黒須康宏社長を本部長とする構造改革推進本部を設け、管理可能経費の削減と賃料の減額交渉、設備投資の当初計画からの47%圧縮を進めている。不採算店は約90店の撤退方針を決め、2020年末までに70店程度を閉じた。早期希望退職には315名が応募し、退職日は2021年1月31日であった。固定費は2019年比で80億円程度減っている。", "evidences": [ { "fact": "2020年5月に黒須社長を本部長とする構造改革推進本部を設置した", "原文": "そこで2020年5月、以下の3点を念頭に、急激な経営環境の変化への対応と経営基盤強化を目的とした構造改革を推進するため、黒須社長を本部長とする構造改革推進本部を設置しました。", "source": "ロイヤルホールディングス 統合報告書2021 エッセンシャル版", "url": null }, { "fact": "不採算店約90店の撤退方針を決め2020年末までに70店程度を撤退、設備投資は当初計画比47%低減、固定費は対2019年比で80億円程度減らした", "原文": "不採算店90店程度（当初約70店、追加約20店）の撤退方針を決定／2020年末までに70店程度を撤退／設備投資の見直し 当初計画に対して、△47％の低減／一連の施策により、対2019年比で△80億円程度の固定費を低減。", "source": "ロイヤルホールディングス 2020年12月期 決算説明資料（2021年2月15日）", "url": null }, { "fact": "早期希望退職には315名が応募し、退職日は2021年1月31日だった", "原文": "早期希望退職 315名が応募（退職日：2021年１月31日）／特別退職金の支給、再就職支援。", "source": "ロイヤルホールディングス 2020年12月期 決算説明資料（2021年2月15日）", "url": null } ] }, { "text": "それでも埋まらなかったのが自己資本であった。2019年度末に508億円あった自己資本は2020年度末に209億円へ減り、自己資本比率は49.6%から19.7%へ下がっている。手元資金は借入でつないだため、借入金は35億円から301億円へ膨らんだ。費用を削っても毀損した資本は戻らず、返済義務のない資金をどこから入れるかが残された課題であった。", "evidences": [ { "fact": "自己資本は2019年度末50,824百万円から2020年度末20,896百万円へ減り、自己資本比率は49.6%から19.7%へ低下、借入金は3,553百万円から30,147百万円へ増えた", "原文": "自己資本 50,824（2019年度期末）→20,896（2020年度期末）、自己資本比率 49.6%→19.7%／借入金 3,553→30,147／有利子負債 31,501→62,295。", "source": "ロイヤルホールディングス 2020年12月期 決算説明資料（2021年2月15日）", "url": null }, { "fact": "財務基盤の早期改善が課題であり、実効性の高い自己資本増強策を志向した", "原文": "課題 一時的な業績悪化により棄損した財務基盤の早期改善／対応策 財務面：双日および主要取引行による金融支援・資金調達の実行 ― 普通株式と新株予約権、優先株式を組み合わせることにより、実効性の高い自己資本増強策を志向。", "source": "ロイヤルホールディングス「双日株式会社との資本業務提携および今次ファイナンスに関する説明資料」（2021年2月15日）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "「モノを動かす」相手を選ぶ", "paragraphs": [ { "text": "2021年2月15日、ロイヤルホールディングスの取締役会は双日との資本業務提携契約の締結を決議した。相手の選び方には理由があった。人が移動できない状況では「モノ」を動かすことが有効な手段になると考え、それを得意とする第三者を探した結果、「モノ」と情報を動かすことを本業とする双日にたどり着いたと、統合報告書2021は説明している。資金の出し手であると同時に事業の相手でもあることが、選定の条件であった。", "evidences": [ { "fact": "2021年2月15日の取締役会で双日との資本業務提携契約の締結を決議し、同日に契約を締結した", "原文": "2021年２月15日（本日）開催の取締役会における決議事項 ① 双日との資本業務提携契約の締結、双日を割当先とする普通株式、新株予約権の発行／取締役会決議日 2021年2月15日（本日）／契約締結日 2021年2月15日（本日）。", "source": "ロイヤルホールディングス「双日株式会社との資本業務提携および今次ファイナンスに関する説明資料」（2021年2月15日）", "url": null }, { "fact": "「モノ」を動かすことが得意な第三者を探した結果、「モノ」と情報を動かすことを本業とする双日との提携を決めた", "原文": "人が移動できない（もしくは制限がかかる）状況では、「モノ」（商品・サービス）を動かすことが有効な手段です。（中略）そこで、「モノ」を動かすことが得意な第三者とのパートナーシップ締結を考えた結果、「モノ」と情報を動かすことを本業とする双日株式会社との資本業務提携を決断しました。", "source": "ロイヤルホールディングス 統合報告書2021 エッセンシャル版", "url": null } ] }, { "text": "提携の中身は資本と業務の二本立てであった。双日には払込総額99億9,900万円の普通株式5,820,700株を発行価額1,718円で割り当て、あわせて41,124個の新株予約権を交付している。潜在株式数は4,112,400株、当初行使価額は1,908円で、行使できる期間は6年間とした。取締役7名のうち2名は双日の指名とし、両社は6つの分科会を組んで協業の中身を詰めている。", "evidences": [ { "fact": "双日への普通株式は5,820,700株・発行価額1,718円（前取引日終値の90%）、新株予約権は41,124個・潜在株式4,112,400株・当初行使価額1,908円・行使可能期間6年間だった", "原文": "普通株式 発行日2021年3月31日／投資家 双日株式会社／払込総額100億円／発行価額 1,718円（発行決議日の前取引日終値の90%）／発行株数 5,820,700株／新株予約権 発行個数41,124個（1個で100株を交付）／当初行使価額：1,908円／行使可能期間 発行から6年後まで。", "source": "ロイヤルホールディングス「双日株式会社との資本業務提携および今次ファイナンスに関する説明資料」（2021年2月15日）", "url": null }, { "fact": "双日を割当先とする普通株式9,999百万円を発行し、双日が主要株主となった", "原文": "2021年３月 双日㈱を割当先とする普通株式9,999百万円を発行し、双日㈱が当社の主要株主となる。", "source": "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書【沿革】", "url": null }, { "fact": "取締役7名のうち2名を双日が指名し、両社は6つの分科会を組成した", "原文": "取締役7名の選任（うち２名は双日が指名）／両社合同で組成した6つの分科会は、すでに議論をスタートさせており。", "source": "ロイヤルホールディングス 統合報告書2021 エッセンシャル版", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "優先株式と減資を組み合わせた資本増強", "paragraphs": [ { "text": "資本増強は普通株式だけでは足りなかった。みずほ銀行・日本政策投資銀行・福岡銀行・西日本シティ銀行の四行に対し、A種優先株式30億円とB種優先株式30億円を割り当てている。配当率はA種が8.5%、B種が4.5%で5年経過後に8.5%へ上がる設計とし、いずれも議決権を持たせなかった。即時の資本増強は160億円、新株予約権による潜在的な増強は78億円であった。", "evidences": [ { "fact": "みずほ銀行・日本政策投資銀行・福岡銀行・西日本シティ銀行にA種優先株式30億円とB種優先株式30億円を割り当て、配当率はA種8.5%、B種4.5%（5年経過以降8.5%）、いずれも議決権なしとした", "原文": "A種優先株式／B種優先株式 投資家 みずほ銀行、日本政策投資銀行、福岡銀行、西日本シティ銀行／払込総額 30億円／30億円／配当率 8.5%／4.5%（5年経過以降、8.5%）／議決権 なし／なし。", "source": "ロイヤルホールディングス「双日株式会社との資本業務提携および今次ファイナンスに関する説明資料」（2021年2月15日）", "url": null }, { "fact": "普通株式100億円と優先株式60億円で即時160億円、新株予約権で潜在78億円の資本増強を見込んだ", "原文": "160億円の自己資本増加（普通株式・優先株式）／新株予約権の権利行使による潜在金額 78億円。", "source": "ロイヤルホールディングス「双日株式会社との資本業務提携および今次ファイナンスに関する説明資料」（2021年2月15日）", "url": null } ] }, { "text": "同時に資本準備金と利益準備金を減らし、繰越利益剰余金の欠損を填補した。調達資金の使途は総額約235億円で、店舗改装36億円、店舗新設25億円、食品工場25億円、システム25億円、海外事業10億円、運転資金64億円、借入金返済50億円と配分している。機内食子会社は双日が60%を握る会社へ移り、連結の範囲から外れた。創業から70年続けた事業が、持分法適用会社になっている。", "evidences": [ { "fact": "資本準備金および利益準備金の額を減少させ、繰越利益剰余金の欠損填補を行った", "原文": "③ 資本準備金および利益準備金の額の減少、繰越利益剰余金の欠損填補／繰越利益剰余金の欠損填補および今後の機動的かつ柔軟な資本政策に備えるため、資本準備金、利益準備金、その他資本剰余金をそれぞれ振り替え。", "source": "ロイヤルホールディングス「双日株式会社との資本業務提携および今次ファイナンスに関する説明資料」（2021年2月15日）", "url": null }, { "fact": "調達資金の使途は総額約235億円で、店舗改装36億円・店舗新設25億円・食品工場25億円・システム25億円・海外事業10億円・運転資金64億円・借入金返済50億円だった", "原文": "成長投資・財務体質改善：総額 約235億円／店舗改装投資（36億円）／店舗新設投資（25億円）／食品工場投資（25億円）／システム投資（25億円）／海外事業投資（10億円）／運転資金（64億円）／借入金返済（50億円）。", "source": "ロイヤルホールディングス「双日株式会社との資本業務提携および今次ファイナンスに関する説明資料」（2021年2月15日）", "url": null }, { "fact": "ロイヤルインフライトケイタリングは第三者割当増資により双日60%・ロイヤル40%となり、持分法適用会社として連結の範囲から除外された", "原文": "RICは持分法適用会社となり、連結の範囲から除外する見込みです／所有株式数 増資前 当社80,000株（議決権比率100%）→増資後 当社150,400株・双日225,600株（当社40%・双日60%）。", "source": "ロイヤルホールディングス「双日株式会社との資本業務提携および今次ファイナンスに関する説明資料」（2021年2月15日）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "筆頭株主の交代と黒字転換", "paragraphs": [ { "text": "2021年12月末、双日は持株比率13.3%でロイヤルホールディングスの筆頭株主になった。前年の筆頭株主は6.46%を持つ公益財団法人江頭ホスピタリティ事業振興財団で、上位株主の顔ぶれが一段変わっている。自己資本は209億円から340億円へ戻った。経常損失も198億円から45億円へ縮み、2022年12月期には経常利益21億円で通期黒字に復している。", "evidences": [ { "fact": "2021年12月期末に双日が持株比率13.3%（5,820,000株）で筆頭株主となり、前期の筆頭株主は公益財団法人江頭ホスピタリティ事業振興財団の6.46%だった", "原文": "FY21 1位 双日株式会社 13.3% 5,820,000株／FY20 1位 公益財団法人江頭ホスピタリティ事業振興財団 6.46% 2,452,000株。", "source": "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書（2020年12月期・2021年12月期・大株主の状況）", "url": null }, { "fact": "自己資本は2020年度末20,896百万円から2021年度末33,999百万円へ増えた", "原文": "自己資本 20,897（2020年12月期）→33,999（2021年12月期）（連結）。", "source": "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書（連結・貸借対照表）", "url": null }, { "fact": "経常損益は2020年12月期の△19,855百万円から2021年12月期△4,498百万円へ改善し、2022年12月期は2,156百万円の黒字となった", "原文": "経常利益 △19,855（2020年12月期）／△4,498（2021年12月期）／2,156（2022年12月期）（連結・JGAAP）。", "source": "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書（連結・日本基準）", "url": null } ] }, { "text": "提携の効き目について、2022年3月に社長へ就いた阿部正孝氏は「双日のネットワークや意思決定のスピード感はわれわれにはないものだ」と述べている。取引先やサプライヤーの紹介にとどまらず、表に見える形で具体的に動き始めたものが多いという評価であった。2022年1月には双日と食品素材メーカーのユニテックフーズを加えた3社で戦略的業務提携契約を結び、植物肉を使う製品の販売にも入っている。", "evidences": [ { "fact": "阿部正孝社長は双日のネットワークと意思決定の速さを自社にないものと評価した", "原文": "双日のネットワークや意思決定のスピード感はわれわれにはないものだ。こうした弱みを日々サポートしてもらっている。取引先やサプライヤーの紹介はもちろん、表に見える形で具体的に動き始めたことが多々ある。", "source": "週刊東洋経済 2022年5月14日号「トップに直撃 ロイヤルホールディングス 社長 阿部正孝」", "url": null }, { "fact": "2022年1月にロイヤルホールディングス・双日・ユニテックフーズの3社で戦略的業務提携契約を締結し、植物肉「NIKUVEGE」を使用した製品を販売した", "原文": "２２年１月には当社、双日、食品素材メーカーのユニテックフーズの３社で、戦略的業務提携契約を結んだ。植物肉「ＮＩＫＵＶＥＧＥ（ニクベジ）」を使用した製品を販売することで、脱炭素社会にも貢献していく。", "source": "週刊東洋経済 2022年5月14日号「トップに直撃 ロイヤルホールディングス 社長 阿部正孝」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "提携を軸にしたアライアンス戦略へ", "paragraphs": [ { "text": "協業は海外で形になった。2021年8月に双日との合弁でシンガポールにRoyal Sojitz Internationalを設立し、2023年1月には双日ロイヤルカフェを立ち上げてコスタコーヒーの店舗を国内で開いている。2024年3月に双日・銚子丸と米国法人SUSHI-TEN USAを、同年8月にはベトナムでRoyal Sojitz Vietnamを設立した。会社自身も、アライアンスは双日との資本業務提携をてこに積極化したと総括している。", "evidences": [ { "fact": "2021年8月にシンガポールでRoyal Sojitz International、2023年1月に双日ロイヤルカフェ、2024年3月にSUSHI-TEN USA、2024年8月にRoyal Sojitz Vietnamを双日との合弁で設立した", "原文": "2021/３ 資本業務提携（双日）／８ シンガポール合弁現法（双日）／2023/１ COSTA（外食/双日）／2024/３ 米国現法（外食/双日・銚子丸）／８ ベトナム現法（外食/双日）。", "source": "ロイヤルホールディングス 2025年12月期 決算説明会資料（2026年2月17日）", "url": null }, { "fact": "会社はアライアンスが双日との資本業務提携をてこに積極化したと総括している", "原文": "双日社との資本業務提携をテコに積極化、ホテルは国内外の企業と組んでマルチブランド展開へ。", "source": "ロイヤルホールディングス 2025年12月期 決算説明会資料（2026年2月17日）", "url": null } ] }, { "text": "2025年12月期の連結売上高は1,655億円、経常利益は79億円で、いずれも過去最高となった。自己資本は547億円、自己資本比率は39.2%まで戻っている。もっとも利益の内訳を見ると、経常利益79億円のうち68億円はホテル事業が稼いだものであった。双日の持株比率は19.97%へ上がり、連結従業員数は2,383人で2019年の2,706人には届いていない。", "evidences": [ { "fact": "2025年12月期の連結売上高は165,495百万円、経常利益は7,917百万円で過去最高、自己資本比率は39.2%だった", "原文": "売上高 152,150（2024年12月期）→165,495（2025年12月期）／経常利益 7,315→7,917／2025年末時点の総資産は1,397億円、自己資本比率は39.2％。", "source": "ロイヤルホールディングス 2025年12月期 決算説明会資料（2026年2月17日）", "url": null }, { "fact": "2025年12月期のホテル事業の経常利益は6,849百万円で、全社経常利益7,917百万円の大半を占めた", "原文": "ホテル事業 売上高41,266・経常利益6,849（2025年12月期・連結セグメント情報）。", "source": "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書（2025年12月期・セグメント情報）", "url": null }, { "fact": "双日の持株比率は2025年12月期末に19.97%（9,933,000株）へ上昇し、連結従業員数は2,383人で2019年12月期の2,706人を下回る", "原文": "FY25 1位 双日株式会社 19.97% 9,933,000株／連結従業員数 2,706人（2019年12月期）→2,383人（2025年12月期）。", "source": "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書（大株主の状況・従業員の状況）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "資本の穴埋めではなく、相手を選んだ増資", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この提携をコロナ禍の資金繰り対応と読むと、判断の芯を外す。160億円という金額だけであれば借入でも作れた。現に2020年に借入金を35億円から301億円へ積み増しており、資金を手当てする手段そのものは残っていた。それでも普通株式と新株予約権で双日を選んだ理由は、資本の穴を埋める相手ではなく事業の相手を求めたところにあるとみられる。人が動けないなら「モノ」を動かすほかなく、そのモノを動かす機能を自社が持たないという自覚が、出し手の条件を決めていた。" }, { "text": "もっとも、代償は具体的に生じている。新株予約権は行使され、双日の持株比率は13.3%から19.97%へ上がった。既存株主の持分はそのぶん薄まっている。創業の事業である機内食は双日が6割を握る会社となり、連結から外れた。2025年に過去最高益を出したとはいえ、経常利益79億円のうち68億円はホテル事業が占め、観光という別の人流に乗っている。人流依存を直すために結んだ提携が、依存先を移した面もあるとみることができる。" } ] } ] } ], "references": [ "ロイヤルホールディングス「双日株式会社との資本業務提携および今次ファイナンスに関する説明資料」（2021年2月15日）", "ロイヤルホールディングス 2020年12月期 決算説明資料（2021年2月15日）", "ロイヤルホールディングス 2025年12月期 決算説明会資料（2026年2月17日）", "ロイヤルホールディングス 統合報告書2021 エッセンシャル版", "週刊東洋経済 2022年5月14日号「トップに直撃 ロイヤルホールディングス 社長 阿部正孝」", "ロイヤルホールディングス 有価証券報告書（2020年12月期〜2025年12月期・連結）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-24" } ] }