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  "title": "創業者の反発の中でのMBOによる非公開化",
  "subtitle": "三木純一社長は米系ファンドと組み、創業者・梯郁太郎氏の猛反対を押し切って上場廃止に至った",
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      "label": "概要",
      "text": "2014年5月14日、ローランドの三木純一社長は、大株主の米系投資ファンド、タイヨウ・ファンドと組み、経営陣とファンドが出資するSPC（常若コーポレーション）を通じてTOBで全株式を取得するMBO（経営陣による買収）を発表した。買収総額は約416億円であった。これに対し創業者の梯郁太郎氏が猛反発し、混乱の中でTOBは成立、同年10月に上場廃止に至った。"
    },
    {
      "label": "背景",
      "text": "電子楽器の販売は長く下降線をたどり、2010年3月期から4期連続で最終赤字を計上していた。三木社長は、上場しているかぎり株価や利益の増減に縛られて短期間の同時並行の改革ができないとして、非上場化による構造改革の加速を選択した。"
    },
    {
      "label": "内容",
      "text": "経営陣とタイヨウ・ファンドが出資するSPCが、1株1,875円でTOBを実施し全株式を取得する。TOBと同時にプリンタ子会社ローランドDGの保有株の一部を自己株取得に応じて売却し、買収資金の一部に充てる仕組みであった。TOB不成立でも少数株主を排除できるスクイーズアウトの手法が用いられた。"
    },
    {
      "label": "含意",
      "text": "筆頭株主である財団の理事長を務める創業者・梯氏が「ファンドによる乗っ取り」と反対し、TOB期間中に株主総会を迎える異例の展開となった。効率を急ぐ経営陣と、短期利益を追うファンドを容れない創業者の理念が正面から衝突した判断であった。"
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      "title": "大阪証券取引所市場第二部に株式を上場"
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      "title": "梯郁太郎氏が経営の一線から退く"
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              "text": "ローランドの電子楽器の販売は長く下降線をたどり、2010年3月期から4期連続で最終赤字を計上していた。直近の2014年3月期こそ売上高856億円・純利益5億円で黒字に転じたものの、急激な円安進行が追い風となったにすぎず、販売数量ベースでは厳しい状態が続いていた。低迷の底には、従来の楽器店販路が細るなかでスマートフォンやタブレットと組み合わせた楽器や量販店経由の販売が伸びるという市場環境の変化に、同社が適応しきれていない事情があった。"
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              "text": "2014年5月14日、三木社長ら経営陣は、経営陣と投資ファンドが出資するSPC（特定目的会社）常若コーポレーションが、TOB（株式公開買い付け）によってローランドの全株式を取得するMBOを発表した。買い付け価格は1株1,875円、買収総額は約416億円であった。経営陣をバックアップしたのは、ローランドの大株主である米系投資ファンドのタイヨウ・ファンドで、SPCの出資者は実質的に同ファンドであった。TOBに応じなかった少数株主を後から排除するスクイーズアウトの手法が前提に置かれていた。"
            },
            {
              "text": "MBOの仕組みには、プリンタ製造子会社ローランドDGの株式が組み込まれていた。ローランドはDG株の40%を保有しており、そのうち半分をDGの自己株取得に応じて売却することで114億円の現金を得て、りそな銀行から借りたTOB資金の返済に充てる設計であった。三木社長はタイヨウ・ファンドについて、年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）が運用の一部を委託するなど客観的に見て信頼性が高く、ローランドの事業や理念への理解も深いと説明し、出資から約7年で重ねたミーティングは130回に上ると強調した。"
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              "text": "この動きに待ったをかけたのが、1972年にローランドを設立した創業者の梯郁太郎氏であった。梯氏は自身が理事長を務める公益財団法人ローランド芸術文化振興財団が保有するローランド株、約10%弱を手放さない意向を示した。梯氏も経営立て直しの必要性や、非上場化して株主の圧力を受けない経営をすべきという点では経営陣と認識をほぼ同じくしていたものの、ファンドに対する考え方で決定的に対立した。楽器は10年先、20年先を見据えた製品開発が要であり、短期的な利益を追うファンドには芸術の仕事はできないというのが、梯氏の一貫した主張であった。"
            },
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              "text": "梯氏は、ローランドが40%保有するローランドDG株を売って元手にすれば、ファンドを入れない形でもMBOは行えると訴えた。さらに財団が保有株の処分を決めるプロセスにも憤り、理事長である梯氏ではなく専務理事が理事会を招集して売却を採決した経緯を不服として、決議の無効を主張した。株主総会前にMBOをやってしまえという意思が見えると受け止めた梯氏は、電子楽器の世界共通規格「MIDI」の制定を主導し2013年にテクニカル・グラミー賞を受けたレジェンドとしての重みを背に、徹底抗戦の構えを取った。"
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              "text": "攻防は財団の意思決定を舞台に続いた。2014年6月20日の評議員会では、9人の評議員のうち5人が保有資産売却に賛成したものの、可決に必要な3分の2に届かず、財団の判断は宙に浮いた。その4日後、買い付け最終日の前日にあたる6月24日に、経営陣とタイヨウは前年の自己株取得の記載に誤りが見つかったとしてTOB期間の延長を発表し、TOB期間中に定時株主総会を迎えるという異例の事態となった。6月27日の株主総会で梯氏は図をかざして「ファンドによる乗っ取り」と主張し、創業者に同情する声が相次いだ一方、MBOに明確に賛成する発言はなかった。"
            },
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              "text": "創業者の反発と紛糾を経てもなお、MBOは成立に至った。2014年7月、SPCの常若コーポレーションがローランド株式を取得し、同年10月に東京証券取引所市場第一部の上場が廃止された。非公開化の後、三木社長はDG事業の分離、オーディオ周辺事業への参入、拠点の再配置など構造改革を進め、2020年12月には東証一部への再上場を果たした。上場廃止から再上場までのおよそ6年で、電子楽器を軸とした事業基盤の再構築が進み、再上場後はコロナ下の需要も追い風に売上・利益が回復した。"
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          ]
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          "sub_title": "効率の論理と、創業者の理念",
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              "text": "この判断の核心には、成熟し変質する電子楽器市場のなかで4期連続赤字を抱えた事業を、上場の制約のもとで立て直すことの難しさがあった。株価や短期の利益から離れ、拠点統廃合や製品点数の削減を非公開下で一気に進める——資本政策としてのMBOは、改革の速度を優先する経営陣にとって理にかなった選択であったとみることができる。ただ、その対象が創業者みずから育て、世界共通規格MIDIとともに音楽産業に足跡を残した会社であったために、判断は財務や手続きの当否を超えて、会社が誰のものかという問いにまで及んだ。"
            },
            {
              "text": "効率を急ぐ経営陣と、短期利益を追うファンドを容れない創業者。両者は立て直しの必要では一致しながら、ファンドの参画という一点で最後まで交わらなかった。創業者の反発、低い応募確保からの出発、割安との指摘が重なるなかで押し切られたMBOは、その後の構造改革と再上場によって結果としては事業の再生につながっていったとみられる。もっとも、創業者の理念と投資家の論理がどこで折り合うのかという問いは、非公開化の是非とは別に、なお残されたままであった。"
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        }
      ]
    }
  ],
  "references": [
    "週刊東洋経済 2014年5月30日号「創業者がＭＢＯに反発 ローランドの暗夜行路」",
    "週刊東洋経済 2014年7月11日号「検証 ローランド ＭＢＯの泥沼 創業者が反対、ＴＯＢ期間延長、総会紛糾…」",
    "ローランド 有価証券報告書（2014年3月期）",
    "ローランド 有価証券報告書・適時開示（MBO・上場廃止・再上場に関する開示）",
    "ローランド 有価証券報告書・適時開示（歴代社長の主要施策として整理）"
  ],
  "authored": "2026-07",
  "last_updated": "2026-07-20"
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