{ "spec_version": "3", "endpoint": "decision", "stock_code": "7867", "company_name": "タカラトミー", "content_lang": "ja", "meta_lang": "en", "canonical_url": "https://the-shashi.com/tse/7867/decisions/tomy-global-expansion-1980/", "api_url": "/api/7867/decisions/tomy-global-expansion-1980.json", "updated": "2026-08-09", "license": "© 2026 Yutaka Sugiura. 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"同社は当初、大手玩具問屋の下請けから出発し、海外へは商社やバイヤー経由で輸出するにとどまっていた。それでは利益をバイヤーに吸われ、現地の市場情報も入らない。富山栄次郎会長は「国内市場は知れている。どうせなら世界を舞台に勝負したい」と考え、1963年の社名変更のころからミニ多国籍企業化を構想していた。" }, { "label": "内容", "text": "1970年に香港、1972年にシンガポール、1973年に米国、1976年に西独へと現地法人を設立した。機械の心臓部は日本で作り、末端の部品は現地で調達し、資材・労働力・税制・輸出入環境に応じて生産地を自在に切り替える「インターナショナル・コンビネーション・グループ」を築いた。ただし西独では事前調査の甘さから合弁が行き詰まり、撤退も経験した。" }, { "label": "含意", "text": "1976年度にはグループ全体で250億円を売り上げ、海外子会社5社がそろって初めて黒字化した。米国子会社は倍々の成長を見せた。この時期に築いた多国籍の生産・販売網は、のちに強みにも重荷にもなり、1980年代後半の急激な円高ではその過剰さが再編を迫る要因にもなった。" } ], "parties": [ { "stock_code": "7867", "name": "トミー工業", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "大手問屋の下請けから自社ブランド展開へ移った玩具メーカー。「自分で作ったものは自分で売る」自立精神を掲げていた" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1977-10", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "「国内市場は小さい」と見た創業者・富山栄次郎氏が、バイヤー依存の輸出から自前の海外進出へ転じ、1970年代を通じて香港・シンガポール・米国・西独に現地法人を設けた。各国の条件で生産地を切り替える多国籍網を築き、成功と躓きの両方を経ながらミニ多国籍企業化を進めた。" }, "timeline": [ { "year": 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"生産の面でも一貫した考えがあった。機械の心臓部は日本で作って輸出し、末端の部品は現地で生産・組み立てる。ただし部品も、たとえば米国の特恵関税国であるシンガポールで作って送る方が安ければ、そちらへ切り替える。資材・労働力・税制・輸出入環境に応じて生産地を自在に組み替えるこの仕組みを、岩船浩専務は「インターナショナル・コンビネーション・グループ」と呼んだ。年30〜50点の新製品を生む開発本部の力と、この切り替えの機動力が、多国籍化を支えていた。" } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "黒字化と、西独での躓き", "paragraphs": [ { "text": "直接進出の賭けは、収益の形で実を結び始めた。1976年度にはグループ全体で250億円を売り上げ、それまで赤字だった西独を除く海外子会社5社がそろって初めて税引前利益で黒字を計上した。シンガポール子会社は2年間の赤字を経て黒字に転じ、米国子会社は設立3年で7億4000万円を稼いだ。富山会長が「米国子会社の売り上げは数年後に1億ドルを超える」と見込むほど、海外の伸びは親会社をしのぐ勢いを見せていた。" }, { "text": "もっとも、すべての進出が順調だったわけではない。おもちゃの本場である西独では、伝統の壁が厚かった。1976年7月に独力で現地子会社を設けたものの、半年で販路開拓の難しさに直面し、翌1977年に技術供与先のステレコ社と合弁を組んだ。だが相手は販売力が弱く財務も不安定で、呼吸が合わない。1979年3月には合弁を解消し、現地生産を止めて香港・シンガポールからの輸入品販売に切り替えた。事前調査の甘さがつまずきを招いた経験は、その後の海外展開の教訓になった。" } ] }, { "sub_title": "世界に賭けた自立精神の両面", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この判断の核心は、狭い国内にとどまらず世界で稼ぐと決めた点にあり、それを支えたのは「自分で作ったものは自分で売る」という創業者の自立精神であった。バイヤー依存を脱して自前の販売網を持てば、利益も市場情報も自社に残る。生産地を条件次第で組み替える仕組みは、規模の小さな玩具メーカーが大手と世界で渡り合うための工夫だったとみることができる。同時に、西独での合弁解消が示すように、勢いに任せた進出は事前の見極めを欠くと高くつく。成功と躓きが同じ時期に併存していた点に、この面的な戦略の実像がうかがえる。" }, { "text": "もっとも、世界に張り巡らせた生産・販売網は、時代が変われば重荷にもなった。円が安く輸出が有利だったうちは強みだった多国籍の構えは、1985年のプラザ合意後の急激な円高で、過剰な生産能力として立ち現れる。1970年代に築いた網を、1980年代後半には自ら畳み直さねばならなくなった。世界を舞台に勝負するという創業者の意思は同社の骨格を作ったが、その骨格をどう保ち、どこで組み替えるかは、その後も為替と市場の変化のなかで問われ続けたといえる。" } ] } ] } ], "references": [ "日経ビジネス 1977年10月24日号「トミー工業 ヒット玩具続々、ミニ多国籍企業に」", "日経ビジネス 1980年1月28日号「トミー・シュピールバーレン 本場への挑戦、事前調査不足で曲折」", "タカラトミー 有価証券報告書【沿革】" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-15" }