{ "spec_version": "3", "endpoint": "decision", "stock_code": "7832", "company_name": "バンダイナムコHD", "content_lang": "ja", "meta_lang": "en", "canonical_url": "https://the-shashi.com/tse/7832/decisions/bandai-spirits-hightarget-2018/", "api_url": "/api/7832/decisions/bandai-spirits-hightarget-2018.json", "updated": "2026-08-05", "license": "© 2026 Yutaka Sugiura. 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"少子化で子供向け玩具・アーケード市場の先細りが避けられないなか、1980年発売のガンプラ以来バンダイは大人のファン層を長年抱えており、子供向けと大人向けの商品開発・マーケティング手法が同一組織内に併存し機動力を欠いていた。" }, { "label": "内容", "text": "コレクターズ事業（ハイターゲット向けフィギュア）、ホビー事業（プラモデル）、ロト事業（キャラクターくじ）をBANDAI SPIRITSへ集約し、IPではなくブランドを軸に据えた商品展開を打ち出した。" }, { "label": "含意", "text": "翌2019年3月期に売上高7,323億円・営業利益840億円で過去最高を更新し、BANDAI SPIRITS単体の純利益も19年3月期65億円から21年3月期157億円へ拡大するなど、高単価・高粗利のコア層を軸にした収益モデルが定着した。" } ], "parties": [ { "stock_code": "7832", "name": "バンダイナムコホールディングス", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "2005年の経営統合以来、複数IPを玩具・ゲーム・映像で同時展開するIP軸経営を進めてきたエンタメ複合企業" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "2018-04", "agreed": null, "closed": "2018-04", "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "少子化で先細る子供向け市場に対し、大人のコア層向け高単価商品を専業組織BANDAI SPIRITSへ切り出し、ブランド軸の収益構造を確立した組織再編" }, "timeline": [ { "year": 1980, "month": 5, "title": "機動戦士ガンダムのプラモデル「ガンプラ」発売開始、大人のファン層を長期にわたり獲得" }, { "year": 2013, "month": 3, "title": "コンテンツ事業がセグメント利益364億円で統合後最高、複数IP同時展開の効果が定着" }, { "year": 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"バンダイは1980年、テレビアニメ「機動戦士ガンダム」のプラモデル、通称ガンプラを発売した。ロボットアニメのキャラクター模型という新市場を切り開いた商品は世代を超えて売れ続け、子供の頃にガンプラで遊んだ層がそのまま大人になっても購入を続けるという、他の玩具にはない顧客基盤を築いた。統合後のバンダイナムコも、ガンダムを玩具・ゲーム・映像の複数事業で同時に展開する中核IPの一つとして扱ってきた。" }, { "text": "統合後のバンダイナムコは、同じIPを玩具・ゲーム・映像で同時に展開するIP軸経営を掲げ、2013年3月期にはコンテンツ事業がセグメント利益364億円と統合後最高を記録した。だが、この成長を支えていたのは主に子供向けの量産型商品で、少子化で国内の出生数が減り続ける構造そのものは変わらなかった。子供向け玩具だけに頼れば、市場の縮小とともに収益基盤も縮む懸念が残っていた。" } ] }, { "sub_title": "拡大した事業規模と混在する開発手法", "paragraphs": [ { "text": "バンダイの事業規模が拡大するにつれ、未就学児・小学生向けの量産型商品と、ガンプラやコレクター向けフィギュアといった大人向けの高付加価値商品が、同じ組織のなかで並走する構造が生まれていた。両者は商品開発の手法もマーケティングの手法も海外展開の進め方も異なり、一つの事業体で全てを担うには限界が見え始めていた。" }, { "text": "2021年にBANDAI SPIRITS社長に就いた宇田川南欧氏は、後年、分社の狙いを事業規模の拡大に伴うターゲットの明確化にあったと振り返り、複数の事業体に分けてそれぞれの機動力を高める発想だったと説明している。一つの組織のなかに複数の顧客層を抱えたまま規模を追い求めることは、機動力を犠牲にする代償を伴っていたとみられる。" } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "ブランド軸に立った専業会社の始動", "paragraphs": [ { "text": "2018年4月1日、バンダイのハイターゲット向け事業とバンプレストの景品事業を新会社BANDAI 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