{ "stock_code": "7751", "company_name": "キヤノン", "company_color": "#CC0100", "industry": "electronics", "published": "2026-02-20", "updated": "2026-04-17", "performance": { "fy": "2025/12", "sales": 4624727, "profit": 455390, "profit_jp": "営業利益", "employees": "-", "avg_salary": "-" }, "found": { "year": 1933, "location": "東京都港区六本木", "founder": "吉田五郎・内田三郎・御手洗毅" }, "listing": { "listed_year": null, "delisted_year": null, "unlisted": false }, "history": { "title": "キヤノンの歴史概略", "sections": [ { "start_year": 1933, "end_year": 1966, "main_title": "御手洗哲学によるカメラ国産化と北米輸出モデルの確立", "subsections": [ { "title": "産婦人科医の出資が生んだ国産高級カメラの起点", "text": "1933年11月、映写機技術者の吉田五郎と証券マンの内田三郎は、東京六本木のアパートの一室に精機光学研究所を創立した。出資者は内田の妻の出産を担当した聖母病院の産婦人科部長・御手洗毅であり、医業と光学精密工業という無関係に見える世界が一人の出産を通じて結ばれた経緯は、日本経済史でも特異な創業譚として知られる。開発から2年でカメラの国産化に成功し、ブランド名を千手観音の英訳から「kwanon」と名付けたのち、国際市場を念頭に「Canon」へ改めた。1936年に目黒へ工場を新設して量産体制へ移行し、1937年には資本金100万円で精機光学工業株式会社として正式設立された。海外展開を前提としたブランディングの発想が創業期から存在していた。\n\n1945年の終戦を機に、御手洗毅は産婦人科医の職業を断念し経営に専念する決断を下した。外国品の防衛を目的とする優秀な国産カメラの大成は自分以外に担い手がいないという使命感を公に表明し、国産カメラのグローバル展開を企業の存在意義の核として据えた。1947年にはキヤノンカメラ株式会社へ社名を変更し、将来の海外展開を見据えたカタカナ表記を採用する判断を実行した。創業者たちは会社の存在意義を、単なる国産化ではなく輸出を通じた国際競争力の確立そのものに定めた。戦後の混乱期に将来の海外市場を見据えた経営判断を下した御手洗の決意は、戦後日本の輸出主導企業の原型を示した。", "references": [ { "title": "有価証券報告書 沿革", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "キヤノン社史", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "御手洗毅伝", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "下丸子工場への巨額投資が結実した輸出経営", "text": "1950年の欧米視察で御手洗毅は、「Made in Japan」が粗悪品の代名詞として扱われる現実を痛感した。翌1951年には英ジャーデンマセソン社と5ヵ年の輸出販売契約を締結し、その実現のため50万ドルの借入を確保した。この資金を原資として東京大田区下丸子に2億円を投じ本社工場を新設したが、当時の資本金2000万円に対して10倍規模の投資であり、通常の経営判断を大きく超えた賭けだった。高級カメラに特化する戦略と、規模の先行投資によって品質と数量を同時に担保する生産設計は、のちのキヤノンの海外展開を支える物理的基盤として長く機能した。若い会社が自社の将来像を定義していたことの証左でもある。\n\n高級カメラへの特化によって売上高利益率は10%超を維持し、2億円の投資はわずか3年で回収された。1955年にはニューヨーク支店を開設して現地販売体制を構築し、米国市場への直接アクセスを確保した。確信の持てる快心の作が出るまでは量産を自重するという御手洗毅の経営哲学のもと、品質に自信を持てるまでは輸出を急がず、準備が整った段階で量産と輸出に踏み切るリズムが会社に定着した。数年単位での品質確立と量産開始のサイクルは、カメラメーカーとしての評価を国際市場で築く基礎となり、戦後日本の高級精密機器輸出モデルの原型を形成した。品質優先の選択はブランド価値の蓄積として長期に還流した。", "references": [ { "title": "有価証券報告書 沿革", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "キヤノン社史", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "御手洗毅伝", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 1967, "end_year": 1994, "main_title": "事務機への経営転換と売上高1兆円突破という飛躍", "subsections": [ { "title": "電卓撤退から賀来龍三郎の経営改革まで", "text": "1967年にキヤノンは「右手にカメラ、左手に事務機」という多角化方針を策定し、複写機や電卓など複数の新規事業を並行して立ち上げた。しかし電卓事業は1970年代の激烈な価格競争によって採算が悪化し、1975年にはキヤノンが無配に転落して電卓事業からの撤退を余儀なくされた。経営混乱の只中で前田社長が急逝する事態も重なり、1977年には常務だった賀来龍三郎が副社長と専務を飛ばす異例の形で社長に抜擢された。賀来は就任と同時に過去の経営に甘さが出ていたと公言し、事業部制の導入によってカメラ・事務機・光学の各事業部に損益責任を持たせる組織改革に着手した。\n\n賀来はさらに研究開発投資を事務機に集中させ、複写機とプリンターの開発を加速させた。分散していた多角化の方針を整理し、成長事業への資源配分を明確化したことが、のちの事務機メーカーとしての飛躍の出発点となった。事業部制の導入は各事業の採算責任を可視化し、経営の規律を全社に浸透させた。カメラというかつての主力事業から事務機へ経営の重心を移す判断は、創業期の御手洗毅による下丸子工場への巨額投資に匹敵する経営上の賭けであり、キヤノンの企業性格そのものを塗り替える分岐点として機能した。成熟と成長を並列で進める組織能力の源流がここにある。", "references": [ { "title": "有価証券報告書 沿革", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "キヤノン社史", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "賀来龍三郎インタビュー", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "HP社OEMが開いたLBP世界シェア70%の扉", "text": "1985年にキヤノンは米HP社と業務協力提携を締結し、レーザービームプリンター（LBP）のOEM供給を開始した。自社ブランドの販路を独自に構築するのではなく、世界最大級のIT企業をOEM先として選び、販売コストを抑えつつグローバル市場を取り込むという、当時の日本企業として大胆な選択だった。LBPの世界シェアは1990年時点で70%に達し、HP社向け販売高はFY2002に6110億円という規模に達した。自社ブランドの認知度を最優先する通常のメーカー発想から離れて、収益の本質を押さえるため販売の前面をパートナーに譲る判断は、のちの日本企業の海外展開戦略にも大きな示唆を残し、OEM供給をブランド毀損ではなく規模獲得の手段と位置づける先例となった。\n\n賀来社長の在任10年間である1977年から1987年までに、キヤノンはカメラメーカーから事務機メーカーへの事業構造転換を完成させた。1990年にはBtoC向けインクジェットプリンター「BJ-10v」を発売し、PCの普及に伴って拡大するプリンター需要を取り込むことにも成功した。連結売上高は1兆円を突破し、無配転落からわずか10年で収益構造を転換する経営のターンアラウンドを果たした。カメラ事業からの撤退ではなく両立のなかで重心を移す選択は、のちに映像事業でのブランド維持と事務機事業での収益最大化を同時に実現する構造的な土台となった。本業の置換ではなく拡張という発想は、創業期の御手洗毅以来のキヤノン流の経営哲学を象徴する。", "references": [ { "title": "有価証券報告書 沿革", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "キヤノン社史", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "賀来龍三郎インタビュー", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 1995, "end_year": 2023, "main_title": "デジタル化対応と大型M&Aによる事業領域の拡張", "subsections": [ { "title": "デジタル化への対応と海外売上八割の構造", "text": "1990年代後半からデジタルカメラの普及が本格化し、フィルムカメラからの移行が加速した。キヤノンはEOSシリーズでデジタル一眼レフ市場の先頭集団を走り続け、映像事業の収益基盤の維持に成功した。2000年代には海外売上高比率が80%に達し、事務機と映像の二本柱でグローバル事業を展開する体制が完成した。生産面では国内を中心とした製造体制を維持しつつ、中国やベトナムなどアジア諸国での生産拠点の拡大も並行して進め、為替変動と地政学リスクへの耐性を強化していった。グローバルな生産と販売のネットワークが有機的に結びつき、為替・地政・金融市場という多面的な変動にある程度耐えうる構造が形成された。\n\n御手洗冨士夫社長（創業者の甥）のもとで「キヤノングローバル戦略」を推進し、研究開発拠点と生産拠点のグローバル配置を進めることで、地域ごとの市場特性に応じた製品開発と現地生産の両立を試みた。カメラという創業時からの主力事業はブランドの象徴として維持しつつも、収益の中心は事務機と新規事業へ移行していく。会社全体の性格が単一の製品軸から複数の事業軸へ拡張されたことで、キヤノンは変動の多いグローバル市場での耐性と複数の成長ドライバーを並列で抱える企業として再定義された。その過程は、創業期から続く経営哲学の上に市場環境に応じた事業の再解釈を積み重ねる長期的な適応の歴史でもあった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "キヤノンIR", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "Bloomberg", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明資料", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "医療とネットワークカメラへのM&A拡張という賭け", "text": "2000年代以降のキヤノンは、複写機とプリンター市場の成熟を見据えて新しい事業領域への進出を加速させた。2015年にはスウェーデンのアクシスコミュニケーションズを買収してネットワークカメラ事業を取得し、監視カメラ分野で世界首位の地位を獲得した。翌2016年には東芝メディカルシステムズを約6655億円の巨額で買収し、医療機器分野への本格参入を果たした。これらの大型M&Aは、キヤノンの長年にわたる光学とイメージングの技術的蓄積を新しい応用領域へ拡張する試みであり、成熟した事務機市場の代替となる新しい成長ドライバーを探索する経営判断でもあった。光学技術の応用可能性を事業構造として戦略的に再解釈する発想だった。\n\nFY2022/12期には連結売上高4兆314億円を計上し、1933年に東京六本木のアパートで生まれたカメラメーカーは、約90年の時を経て4兆円規模の精密機器企業へ成長を遂げた。カメラと事務機で培われた光学技術とイメージング技術を軸としつつ、医療や監視カメラという新たな事業領域への展開を継続的に進めた。創業者の御手洗毅が掲げた、外国品の防衛を目的とする優秀な国産カメラを大成させるという使命は、そのまま現代の精密機器グローバル企業としてのキヤノンの姿へ直接つながっている。多角化とM&Aによる事業拡張は、創業期の賭けを繰り返しながらスケールを増してきた長い適応の軌跡そのものだ。外国品との競争という原点の課題設定が現代まで一貫している点で、同社の経営哲学は極めて連続的だと言える。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "キヤノンIR", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "Bloomberg", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明資料", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": null, "end_year": null, "main_title": "直近の動向と展望", "subsections": [ { "title": "Phase VII五ヵ年計画と戦略投資・還元の両立", "text": "キヤノンは現行のPhase VII五ヵ年経営計画のもとで、株主還元として5年間累計1兆円以上を配分する方針を掲げ、2026年1月には2000億円の自己株式取得枠の設定を決議した。Phase VIIでは機動的な戦略投資枠として2兆円の資金を設定しており、第一優先は成長投資、第二は株主還元、第三に借入金返済という優先順位を定めたうえで、M&Aなど成長投資の機会があれば優先的に実行し、機会がなければ株価水準を見ながら自社株買いなどの株主還元へ振り向ける方針である。自己株式は将来のM&A対価やストックオプションの原資として保有する位置づけで、直近での消却計画は持たないと経営陣は説明している。創業期の下丸子工場への10倍投資以来の成長機会優先の哲学が反映されている。\n\n2026年の業績計画では、米国関税影響が通年で前年比マイナス115億円、DRAM価格上昇による部材コスト増が約60から70億円、レアアース供給リスクが内在するなど、外部環境からの逆風が複層的に並んでいる。値上げによる価格対応は846億円規模と織り込んでいるが、関税についてはグループ全体で前年比マイナス73億円の利益影響が残る見通しだ。プリンティング事業ではレーザープリンターの市場シェア低下を価格優位性のある新製品投入で挽回する計画で、2026年は保守的な前提を置く。メディカル事業では構造改革の継続で100億円以上の改善効果を見込みつつ、フォトンカウンティングCTの発売を控えた開発費用の先行計上が利益成長を一時的に抑制する見通しだ。", "references": [ { "title": "IR 決算説明会QA FY25", "year": 2025, "month": 1, "date": 30, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "IR 経営方針説明会QA", "year": 2025, "month": 3, "date": 7, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "IR 決算説明会QA FY25", "year": 2026, "month": 1, "date": 29, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "新社長人事とフォトンカウンティングCT・ナノインプリント", "text": "2026年3月期の決算発表に合わせ、キヤノンは小川新社長への代表取締役交代を発表した。新社長は海外販売会社で30年以上の経験を持ち、主力販売会社であるキヤノンUSAの社長やキヤノン中国の副社長を歴任して業績を残してきた人物で、次期経営トップに求められる資質のうち海外経験とグローバル感覚を強みとしている。人選プロセスは社外取締役中心の指名報酬委員会で諮ったうえで取締役会で決定するというガバナンス上の規律に沿って進め、GEの幹部研修の仕組みを取り入れた経営塾の卒業生から複数の候補者を育成して比較評価するという独自の手法を採用した。新社長はPhase VIIの計画策定にも深く関与しており、計画実行の中心に据えられる。\n\nメディカル事業ではフォトンカウンティングCTの発売を目前に控え、開発費と米国・新興国でのチャネル拡大のための販売投資が合計で約100億円の費用増として計画に織り込まれている。半導体露光装置事業ではナノインプリント技術の本格的な売上寄与を2027年以降と見込んでおり、2026年計画には織り込まないものの、顧客評価の進捗次第で上振れの可能性が残されている。i線露光装置の販売台数はパワー半導体需要の低迷と後工程向け需要のバランスのなかで前年比減少となる見通しで、露光装置事業全体は短期的な踊り場にある。Phase VIIが示す多角化企業としての新しい姿は、創業期の下丸子工場への賭けから続くキヤノン流の、準備が整った段階で量産と投資に踏み切るという経営リズムを現代に引き継ぐ。", "references": [ { "title": "IR 決算説明会QA FY25", "year": 2025, "month": 1, "date": 30, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "IR 経営方針説明会QA", "year": 2025, "month": 3, "date": 7, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "IR 決算説明会QA FY25", "year": 2026, "month": 1, "date": 29, "url": null, "quotes": [] } ] } ] } ], "summary": { "title": "サマリー", "text": "キヤノンの源流は、1933年11月に映写機技術者の吉田五郎と証券マンの内田三郎が東京六本木のアパートで創業した精機光学研究所にある。出資者は、内田の妻の出産を担当した聖母病院の産婦人科部長・御手洗毅だった。創業から2年でカメラの国産化に成功し、ブランド名を「kwanon」から「Canon」へ改め、1937年に精機光学工業として資本金100万円で正式設立された。終戦を機に医業を断念した御手洗毅は、外国品防衛を目的とする優秀な国産カメラを大成させる役割は自分以外に担い手がいないという強い使命感を表明して経営に専念し、1947年にキヤノンカメラ株式会社へ改称した。1951年には下丸子に資本金の10倍となる2億円を投じて本社工場を新設し、自信の持てる快心の作が出るまでは量産を自重する経営哲学を貫いた。\n\n1967年に「右手にカメラ、左手に事務機」の多角化方針を打ち出したのち、電卓の価格競争からの撤退と1975年の無配転落を経て、1977年に就任した賀来龍三郎のもとで事業部制導入と研究開発の事務機集中が本格化した。1985年のHP社とのLBP OEM供給契約をテコに事務機メーカーとしての世界的な地位を確立し、1990年にはBJ-10vでインクジェット市場でも二大ブランドとなり、連結売上高は1兆円を突破した。2000年代以降はデジタル化とM&Aによる拡張を並行し、2015年のアクシス買収と2016年の東芝メディカル買収で新たな柱を得た。直近では関税とメモリ価格上昇の逆風下でPhase VII計画の規律を両立させる段階にあり、新社長人事、フォトンカウンティングCT、ナノインプリント、プリンティング市場の巻き返しが焦点となる。" } }, "decisions": [ { "year": 1933, "month": 11, "title": "精機光学研究所を発足", "content": { "background": { "summary": "ドイツ製ライカが席巻する市場で、アマチュア技術者がカメラの国産化を構想", "detail": "戦前の日本におけるカメラ市場はドイツ製の「ライカ」をはじめとする輸入品が席巻しており、国産の高級カメラは皆無であった。日本の精密機械工業は発展途上にあり、精密な部品と機構が要求されるカメラの国産化は技術的に困難と考えられていた。この常識に挑んだのが、映写機の技術者である吉田五郎と証券マンの内田三郎の2人であった。\n\nカメラは当時の日本では高級品であり、輸入カメラを分解して構造を研究するだけでも多額の費用を要した。吉田と内田には技術への情熱はあったが、研究開発に必要な資金が決定的に不足していた。そこで2人は、内田の妻の出産を担当した縁で知り合った聖母病院の産婦人科部長・御手洗毅に出資を依頼した。\n\n御手洗毅は産婦人科医でありながら、日本における精密機械工業の将来性に強い関心を持っていた。カメラの国産化に対して出資を決断し、技術面は吉田、経営面は内田、監査・出資面は御手洗という3人の役割分担で事業が始動した。1933年11月に東京六本木のアパートの一室で「精機光学研究所」を創立し、これがキヤノンの創業とされる。" }, "decision": { "summary": "カメラの国産化に成功し、工場新設と会社設立で量産体制を構築", "detail": "1933年の創業から2年間の開発を経て、精機光学研究所はカメラの国産化に成功した。ブランド名は当初「観音」を意味する「kwanon」を採用したが、古風な印象を避けるため「Canon（キヤノン）」に変更した。1936年5月には東京目黒に工場を新設してカメラの生産体制を整え、精機光学研究所は研究主体の組織から生産主体の精密工業メーカーに転じた。\n\n1937年8月に株式会社「精機光学工業」を資本金100万円で設立し、個人事業から脱却した。ただし資本金の40%は現物出資（設備を高く見積もったもの）であり、資金調達は順調ではなかった。産婦人科医の御手洗が知人に出資を要請して回るなど、会社設立の資金繰りには苦労が伴った。1939年にはカメラレンズの内製化にも成功し、レンズを外部調達に頼らない一貫生産体制を構築した。\n\n1937年から1945年にかけてのキヤノンは軍需生産により業容を拡大した。1944年には東京板橋の大和光学研究所を吸収して生産拠点を増やし、終戦直前には従業員約500名の規模に成長した。戦時中の空襲による被害を奇跡的に免れたため、戦後復興において競合他社に対して優位に立つことになった。" }, "result": { "summary": "御手洗毅が医業を断念して経営に専念し、国産カメラのグローバル展開を目標に据える", "detail": "1945年の終戦を契機に、御手洗毅は産婦人科医とキヤノン経営者の二足のわらじを止め、事業経営に専念することを決意した。自身が開業していた産婦人科医院が空襲で焼失したことも経営専念の契機となった。御手洗は「私も男と生まれたからには、外国品防衛を目的とする優秀国産カメラの大成は、私しか担当するものがない」と述べ、国産カメラのグローバル展開を目標に掲げた。\n\n1947年9月には商号を「キヤノンカメラ株式会社」に変更し、カタカナの社名とブランド名を一致させた。日本企業としては珍しいカタカナ社名の採用であり、海外輸出を見据えた施策であった。1949年の株式上場時点で御手洗毅の株式保有比率は5%未満であり、資本的に裏打ちされた同族経営ではなかったが、以後の御手洗家はキヤノンの実質的な創業家として経営に関与し続けることになる。\n\n産婦人科医の出資で始まったカメラメーカーは、終戦を経て「国産カメラによる外国品との競争」を企業の存在意義に据えた。御手洗が事業に失敗した場合は「鶏でも飼って余生を終える覚悟」を決めていたという逸話は、創業期のキヤノンが背負っていたリスクの大きさを示している。" } }, "comment": { "title": "産婦人科医の出資で始まったカメラ国産化と経営専念の覚悟", "content": "キヤノンの創業は技術者2人の構想に産婦人科医の御手洗毅が出資したことで始まった。出資者が本業を断念して経営に専念する判断は、終戦による医院焼失と国産カメラへの使命感が重なった結果であった。株式保有5%未満で同族経営の資本的裏付けを持たないまま、御手洗家がキヤノンの創業家として経営に関与し続ける出発点でもあった。" }, "interviews": [ { "name": "御手洗毅氏（キヤノン設立者）", "comment": "私はもう、今までのような二足ワラジの生活が許されなくなった。許されるとしても、これをなすべきではいと考えた。一人一業ですらなかなか困難を加えてきた時代に、超人でもない自分が一人二役で、そのどちらもうまくやっていこうなどとは、贅沢極まると自省した。そこで、恩師、先輩、友人、知人等に、再び医業には戻らぬことをはっきり声明して、私はわざわざ茨の道である最後の事業経営を選んだ。\n私も男と生まれたからには、どうでもこれでいくほかなかった。外国品防衛を目的とする優秀国産カメラの大成は、十数年来の私の仕事としてまだあとに残されている。私の偉業を代わって受け持ってくれる人はいくらでもあるが、しかし、私の熱願するこの初志の貫徹は私しか担当するものがないのだ。こういうわけで、私は終戦を機会に、断然、われとわが道を行くことにした。", "ref": { "date": "1956", "title": "築き上げた人々 : 新しい仕事はどこにでもある", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2971461/1/15" } } ], "timeline": [ { "year": 1933, "month": 11, "title": "東京六本木に精機光学研究所を発足" }, { "year": 1936, "month": 5, "title": "東京目黒にカメラ工場を新設" }, { "year": 1937, "month": 8, "title": "精密光学工業を会社設立", "amount": { "num": 0.01, "account": "会社設立時の資本金" } }, { "year": 1939, "month": null, "title": "カメラレンズの内製化に成功" }, { "year": 1944, "month": null, "title": "大和光学研究所を吸収（東京板橋）" }, { "year": 1945, "month": null, "title": "御手洗毅氏が産婦人科医を辞めて経営に専念" }, { "year": 1947, "month": 9, "title": "キヤノンカメラ株式会社に商号変更" } ] }, { "year": 1951, "month": 11, "title": "本社工場を新設。北米輸出を本格化", "type": "overseas", "content": { "background": { "summary": "進駐軍の口コミで評判を獲得するも「Made in Japan」の不信用が北米輸出の壁に", "detail": "1945年の終戦後、キヤノンは軍需から民需への転換にあたり、工場を一時閉鎖して従業員を解雇した上で優秀な人材のみを再雇用するという手法をとった。これにより労働組合の過激化を抑止し、戦後の労使関係を良好に保った。御手洗毅社長は中級品ではなく高級品を優先する方針を決め、「技術力の強さを武器にする以外に日本の復興はない」として高級カメラに注力した。\n\n終戦に伴い日本に駐留した進駐軍（GHQ）の将兵がキヤノンのカメラやニコンのレンズを手にし、その品質の良さが口コミで広まった。進駐軍は家族に近況を伝えるために写真を撮る需要があり、日本製カメラの評判は欧米に伝播した。1948年の貿易再開とともにカメラの輸出が始まり、海外バイヤーが日本の業界関係者と接触するようになった。\n\n1950年に御手洗社長は2ヶ月間の欧米視察を実施し、カメラ輸出のポテンシャルを探った。しかし欧米では「Made in Japan」が粗悪品の代名詞となっていた。現地バイヤーからは「立派なニューモデルとして認めるが、Made in Japanは絶対信用できない」と告げられ、品質は評価されても日本製であること自体が信用の壁となった。" }, "decision": { "summary": "英ジャーデンマセソン社と提携し、借入金で資本金の10倍の設備投資を断行", "detail": "1951年11月にキヤノンは英国の貿易会社ジャーデンマセソン社と5ヶ年の輸出販売契約を締結した。キヤノンはカメラ生産量の最低70%をマセソン社経由で米国の3大カメラ問屋（レングラム社、ホーンスタイン社、クレーグムービー社）に輸出する契約であった。米国の問屋はキヤノンが「Made in Japan」であることを問題視して直接取引を拒んだため、マセソン社を仲介する販路を構築する形となった。\n\nキヤノンがマセソン社と提携した最大の理由は、販路の確保に加えて50万ドル（1.8億円）の借入を契約に組み込めたことにあった。目黒と板橋の2拠点に分散していた生産体制は非効率であり、量産体制の確立には新工場の建設が不可欠であった。キヤノンはマセソン社からの借入金をもとに、旧富士航空計器の工場跡地（東京都大田区下丸子）を1億円で取得し、工作機械などの設備投資に1億円を投じて、合計2億円を本社工場の新設に充てた。\n\n当時のキヤノンの半期売上高は1.9億円、利益は1200万円（1950年6月時点）であり、2億円の投資は利益ベースで約10年分に相当した。総資産1.6億円（資本金2000万円）に対して2億円の投資は「資本金の10倍」「総資産を超過」する規模であり、投資に失敗すれば債務超過に陥るリスクを負った。1952年に倍額増資で1億円を資本調達したが、増資後の自己資本比率は32%と製造業としては低い水準であった。" }, "result": { "summary": "高級カメラの北米輸出により3年で投資を回収し、グローバルブランドを確立", "detail": "下丸子の本社工場に生産を集約したキヤノンは、海外製の高性能工作機械を導入してカメラの量産体制を確立した。高級カメラに特化したことで売上高利益率は10%超を維持し、1954年時点で年間1.8億円の純利益を計上した。2億円の巨額投資はわずか3年で回収される形となった。1951年度から1955年度までの5ヶ年における純利益の累計額は7.94億円に達した。\n\n1950年代を通じてキヤノンは高級カメラの北米輸出により業容を拡大し、1955年にはニューヨーク支店を開設して現地での販売体制を構築した。「Made in Japan」の不信用という壁は、量産体制の確立により品質を安定させ、継続的な納品実績を積み上げることで克服された。\n\n御手洗社長が掲げた「確信の持てる快心の作が出るまでは自重する」という方針は、品質に自信を持てるまで輸出を急がず、準備が整った段階で一気に量産・輸出に踏み切るという戦略であった。資本金の10倍という巨額投資のリスクを背負いながらも、高級品への特化と量産効果の追求を両立させたことで、キヤノンは「高級カメラのグローバルメーカー」としての地位を確立した。" } }, "comment": { "title": "資本金の10倍を投じた下丸子工場が高級カメラの量産輸出体制を確立", "content": "キヤノンは英マセソン社からの借入金を全額設備投資に充て、資本金の10倍に相当する2億円で下丸子工場を新設した。債務超過リスクを負った巨額投資であったが、高級カメラへの特化と量産効果により売上高利益率10%超を維持し、3年で投資を回収した。品質への自信が持てるまで輸出を急がなかった御手洗の方針が、Made in Japanの不信用を実績で覆した。" }, "interviews": [ { "name": "御手洗毅氏（キヤノン取締役社長）", "comment": "私の狭い範囲の見聞を通じて見にしみて感じたことは、日本商品がいかに不信用ようであり、日本商人の道徳観がいかに低いかという一言に尽き、業界の覚醒を促して止まない衝動を覚えた。あちらではサンフランシスコ、シカゴ、ニューヨーク等のカメラ関係メーカーおよび問屋連中と親しく会談したが、アメリカ業者の日本品への結論は「安かろう、悪かろう」であった。\nキヤノンカメラでは、アメリカにはあくまで快心の作を出すという意識のもとに、従来、対米輸出は積極的にやらなかった。バイヤーから度々話もあったが応じなかった。しかし、進駐軍の人たちがCPOを通じて内地で1万台くらいは買ったと思う。信用は一度失ったが最後、もうダメだから、絶対確信のもてる快心の作が出るまでは、自重してきたが、最近当社の製品がライカ以上である確信を得たので、ここに初めてアメリカに呼びかけることとなり、ニューモデルを持ってあちらの業者の信を問うたわけである。", "ref": { "date": "1950/12", "title": "新日本経済", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2213735/1/10" } }, { "name": "御手洗毅氏（キヤノン取締役社長）", "comment": "当時は戦後でもあり、社会が最も必要としていたものは、ナベ、カマ、スキ、クワの類であったため、これを作ろうじゃないかという声もあったのだが、会社の再スタートにあたり私は日本企業を伸ばすには今後輸出以外にない、特に頭脳で勝負する意外に道はない。そのためには外国から材料を取り寄せて加工するのでは妙味がない。国内で材料を得られ、独自の製品として輸出できるものではなくてはならない。これに叶うものは高級カメラである。ということで会社の方針を決めたのである。\nところが何を始めるにしても先立つものは金である。金を借りるにつけ、銀行（注：富士銀行と推察される）へ行って仕事の内容について説明すると、当時の情勢からして、皆が皆、仕事の内容に賛成しかねる情勢であった。しかし日本企業の今後の行くべき道を刻々と説明し、やっと金融をつけてもらうのに成功したのである。", "ref": { "date": "1969/5", "title": "日本経済研究センター会報5/1(103)", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2789102/1/26" } }, { "name": "経済情報3(2)", "comment": "当社の歴史を見て第一に感ずることは、戦後の急速な進展ぶりである。研究時代から終戦までの10年間は、いわば技術を錬磨し、将来のチャンスを掴んで伸ばすべき底力を養った時代である。終戦直前、大和光学を吸収し、増資を行なっているが、輸出市場無くしてこの産業は伸びない。それは軍需産業としての進展態勢をとったものであるが、終戦で再出発を要請された。\nそれが進駐軍将兵の愛用で進展のチャンスを掴み、貿易の再開で、南米、北米、欧州、東南アジアと世界至るところでライカを向こうに回し飛躍しているのも、十余年にわたる技術の錬磨時代を持ったればこそである。", "ref": { "date": "1952/2", "title": "経済情報「新工場移転で注目されるキヤノンカメラの今後の動き」", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2666259/1/17" } }, { "name": "経済情報3(2)", "comment": "今までの生産力増加は目黒、板橋両工場の補強によって行なってきたが、それが限界点に達し、新鋭工場を他に求めなければならぬところに来たため、2億円の巨費を投じて富士計器社屋を買収改造し、ここに生産を集中するという抜本的対策に出たのである。\nこうした設備の拡張が多大の資金を要したことは言うまでもない。終戦後の再出発当時の資本金は300万円であったが、その後3回の増資により5000万円に膨張し、一方負債も昨年9月末現在の長期借入金は8900万円にのぼり、支払手形および短期借入金は1.28億円に達しており、資本構成比率は2倍の外部資本を示している。こうした急激な膨張は当然に資本構成を不均衡にし、金融に弾力性を失わしめる結果となる。その是正を目的として、今次の倍額増資が行われるわけだ。", "ref": { "date": "1952/2", "title": "経済情報「新工場移転で注目されるキヤノンカメラの今後の動き」", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2666259/1/17" } } ], "timeline": [ { "year": 1946, "month": null, "title": "進駐軍の間でキヤノンカメラが評判に" }, { "year": 1948, "month": null, "title": "貿易再開に伴いカメラ輸出を開始" }, { "year": 1949, "month": null, "title": "キヤノンカメラS型を発売" }, { "year": 1950, "month": 8, "title": "御手洗毅社長が2ヶ月の欧米視察" }, { "year": 1951, "month": null, "title": "東京都大田区下丸子に本社工場を新設", "amount": { "num": 2, "account": "工場建物買収および設備投資額" } }, { "year": 1951, "month": 11, "title": "英ジャーデンマセソン社と販売契約", "amount": { "num": 1.8, "account": "英マセソン社からの借入額" } }, { "year": 1955, "month": 10, "title": "ニューヨーク支店を開設" } ] }, { "year": 1977, "month": 6, "title": "賀来龍三郎氏が代表取締役社長に就任", "type": "leadership", "content": { "background": { "summary": "電卓事業の失敗と前田社長の急逝が重なった経営危機", "detail": "1975年にキヤノンは電卓事業の不振により無配に転落し、電卓事業からの撤退を余儀なくされた。1967年に策定した「右手にカメラ、左手に事務機」の多角化方針のもとで電卓・複写機・半導体焼付装置・事務用コンピュータなど複数の事業を立ち上げていたが、電卓は1970年代の価格競争の激化により採算が悪化し、多角化戦略の見直しが迫られた。カメラ事業も中級機ブームの一巡と経済不況により成長が鈍化しており、キヤノンは成長の牽引役を欠いた状態にあった。\n\nこの経営混乱の最中に前田社長が急逝し、キヤノンは後継者の選定と経営再建を同時に迫られる事態に直面した。副社長や専務といった通常の昇格順序を飛び越え、1977年6月に常務であった賀来龍三郎（当時51歳）が代表取締役社長に就任する異例の人事が行われた。賀来は九州大学経済学部を卒業後、1954年にキヤノンに入社した生え抜きであり、1974年に常務に就任してからわずか3年での社長抜擢であった。" }, "decision": { "summary": "事業部制の導入と事務機への研究開発投資の集中", "detail": "賀来社長は就任後、前任の経営体制を「どうしても経営に甘さが出ていた」「経営が下手になってしまっていたんです」（1985年2月4日・日経ビジネス）と公言し、組織と事業の両面で改革に着手した。組織面では事業部制を導入し、カメラ・事務機・光学機器の各事業部に損益責任を持たせる体制に移行した。事業部ごとの収益を可視化することで不採算事業を早期に特定し、成長事業への資源配分を加速させる体制を構築した。\n\n事業面では、分散していた多角化の方針を整理し、研究開発投資を事務機分野に集中させる決断を下した。カメラに次ぐ収益の柱として複写機とプリンターの開発を急ぎ、1985年には米HP社と業務協力提携を締結してレーザービームプリンター（LBP）のOEM供給を開始した。自社ブランドでの販路開拓ではなく、HP社という世界最大級のIT企業をOEM先に選ぶことで、販売コストを抑えつつグローバル市場を一気に取り込む戦略であった。" }, "result": { "summary": "事務機牽引の収益構造への転換と連結売上高1兆円の突破", "detail": "賀来社長の在任10年間（1977年〜1987年）を通じて、キヤノンはカメラメーカーから事務機メーカーへの事業構造転換を実現した。LBPの世界シェアは1990年時点で70%に達し、売上高は4,000億円を超えた。HP社向けの販売高はその後も拡大を続け、FY2002には6,110億円を記録する。カメラ事業に依存していた収益構造は事務機が牽引する体制へと転換し、連結売上高は1兆円を突破した。\n\n1987年に賀来氏は会長に退き、後任にバトンを渡した。無配転落から10年で連結売上高1兆円企業に変貌した過程は、電卓撤退後の経営危機を事務機への集中投資で乗り越えた結果であった。専務と副社長を飛ばした抜擢人事で就任した賀来社長が、事業部制の導入と事務機への投資集中という2つの改革を推進したことで、キヤノンの事業基盤は根本的に転換した。" } }, "comment": { "title": "専務・副社長を飛ばした抜擢人事が事務機シフトを断行した10年", "content": "前田社長の急逝に伴い、常務から副社長・専務を飛ばして社長に抜擢された賀来龍三郎は、前任経営陣を「経営に甘さが出ていた」と公言して組織改革に着手した。事業部制の導入で各事業の損益を可視化し、多角化の整理と事務機への研究開発投資の集中を推進した。1985年のHP社との提携でLBPのOEM供給を開始した判断は、自社販路の構築ではなく外部パートナーの販路を活用する設計であり、無配転落から10年で売上高1兆円に至る成長の起点であった。" }, "timeline": [ { "year": "1926", "month": 5, "title": "生まれ（愛知県岡崎市）" }, { "year": "1954", "month": 3, "title": "九州大学経済学部卒業" }, { "year": "1954", "month": 4, "title": "キヤノン入社" }, { "year": "1974", "month": null, "title": "キヤノン常務" }, { "year": "1977", "month": 6, "title": "キヤノン代表取締役社長" }, { "year": "1987", "month": null, "title": "キヤノン会長" }, { "year": "1997", "month": null, "title": "キヤノン名誉会長" } ] } ], "insights": [], "references": [ { "target": "第1期", "sources": [ "有価証券報告書 沿革", "キヤノン社史", "御手洗毅伝" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第2期", "sources": [ "有価証券報告書 沿革", "キヤノン社史", "賀来龍三郎インタビュー" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第3期", "sources": [ "有価証券報告書", "キヤノンIR", "Bloomberg", "決算説明資料" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "直近の動向と展望", "sources": [ "IR 決算説明会QA FY25 2025/1/30", "IR 経営方針説明会QA 2025/3/7", "IR 決算説明会QA FY25 2026/1/29" ], "type": "会社公式", "url": null } ], "quotes": [] }