{ "stock_code": "7750", "count": 3, "decisions": [ { "slug": "slr-focus-1957", "url": "/tse/7750/decisions/slr-focus-1957/", "year": 1957, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "7750", "decision_id": "7750-slr-focus-1957", "type": "transformation", "tags": [ "pf-focus", "st-tech", "bm-core-shift" ], "regions": [ "global" ], "title": "距離計連動式を採らない一眼レフカメラへの集中と、専業メーカーへの転換", "subtitle": "主流の距離計連動式に付くか、量産の前例がない一眼レフに絞るか——レンズ研磨だけが残った会社の事業選択", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "事業構成と技術選択", "decider": "旭光学工業（経営陣）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "戦災で工場も製品も焼けた旭光学工業が、1948年に始めたカメラの試作の的を一眼レフに絞り、1954年のクイックリターン装置、1957年のペンタプリズム式「アサヒペンタックス」を経て、一眼レフの専門メーカーとして立った経営判断。" }, { "label": "背景", "text": "1948年2月に合資会社が解散し、残ったのは1919年以来のレンズ研磨技術だけだった。当時の国産カメラは距離計連動式が主流で、一眼レフはミラーが戻らないという難点を抱え、ほとんど量産されていなかった。" }, { "label": "内容", "text": "1951年5月にわが国初の一眼レフの試作に成功し、1952年にアサヒフレックスⅠ型を発売。1954年にクイックリターン装置を世界に先がけ開発し、1957年にペンタプリズム式「アサヒペンタックス」、1964年にTTL方式のSP型へ到達した。販売は分離した旭光学商事へ一括委託し、本体は製造に専念した。" }, { "label": "含意", "text": "1970年6月期には売上の96.2%を一眼レフとその付属品が占め、輸出比率は5割を超えた。一方、1965年ごろから各社が一眼レフへ切り換えると、方式を先に確立した同社の市場占有率は年々下がっている。" } ], "parties": [ { "stock_code": "7750", "name": "旭光学工業", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "1919年創業のレンズ研磨業を母体とし、戦災で全焼したのち輸出向け双眼鏡・望遠鏡で再建した光学メーカー" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1957", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "主流の距離計連動式を採らず、量産の前例がない一眼レフへ製品と技術を集中させ、専業メーカーの事業構成を作った判断" }, "timeline": [ { "year": 1948, "month": 9, "title": "輸出向け双眼鏡・望遠鏡の生産を開始、同時にカメラの試作に着手" }, { "year": 1951, "month": 5, "title": "わが国初の一眼レフカメラの試作に成功" }, { "year": 1952, "month": null, "title": "アサヒフレックスⅠ型を発売、服部時計店と特約店契約" }, { "year": 1954, "month": null, "title": "ミラーのクイックリターン装置を世界に先がけ開発" }, { "year": 1957, "month": null, "title": "ペンタプリズム式一眼レフ「アサヒペンタックス」を開発", "highlight": true }, { "year": 1964, "month": null, "title": "TTL方式のSP型を開発" }, { "year": 1970, "month": 6, "title": "売上の96.2%を一眼レフカメラとその付属品が占める" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1970年6月期", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」・単体", "companies": [ { "stock_code": "7750", "name": "旭光学工業", "fiscal_year": "1970年6月期（単体・決断から13年後の上場申請時）", "president": "松本三郎", "hq": "東京都板橋区", "sales": { "num": 135, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": null, "ordinary_profit": null, "net_profit": { "num": 21.7, "unit": "億円", "note": "純利益2", "173百万円（売上高純利益率16.1%）": null }, "equity_ratio": { "num": 40.5, "unit": "%" }, "roe": null, "employees": { "num": 2453, "unit": "人", "note": "単体・平均年齢24.6歳、平均勤続4.5年" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "焼け跡に残ったレンズ研磨技術", "paragraphs": [ { "text": "旭光学工業の出発点は、1919年11月に東京都豊島区西巣鴨で創立された旭光学工業合資会社にある。掛眼鏡と映画用映写レンズを作り、仕事の中身はレンズの研磨にあった。1938年12月、この合資会社が軍の管理工場に指定されたため、民需品の製造販売を続ける受け皿として旭光学工業株式会社が設立され、梶原熊雄氏が社長に就いた。ところが株式会社もまた管理工場に指定され、二つの法人は併存したまま終戦を迎え、ともに戦災で全焼した。", "evidences": [ { "fact": "1919年11月に旭光学工業合資会社を創立、1938年12月に旭光学工業株式会社を設立（社長 梶原熊雄）", "原文": "同社は、大正8年に設立された旭光学合資会社が軍の管理工場に指定されたため、従来行なっていたレンズ研磨を主とする民需品の製造販売を継続する目的で、昭和13年12月17日に旭光学工業㈱(社長梶原熊雄)として設立された会社である。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null }, { "fact": "1919年11月、東京都豊島区西巣鴨に旭光学工業合資会社を創立し、掛眼鏡及び映画用映写レンズの製造を開始した", "原文": "1919年11月、東京都豊島区西巣鴨に当社の前身である旭光学工業合資会社を創立。掛眼鏡及び映画用映写レンズの製造開始。", "source": "ペンタックス 有価証券報告書【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "再建は双方で試みられたものの、1948年2月に合資会社は解散した。株式会社の手元に残ったのは、1919年以来のレンズを研磨する技術だけであった。同年9月、輸出向けの双眼鏡と望遠鏡の生産を始め、同時にカメラの試作に着手している。双眼鏡は占領下の日本で外貨を稼げる数少ない民需品で、当座の食いぶちになった。これに対してカメラは、売り先も方式も定まらない試作にすぎなかった。", "evidences": [ { "fact": "1948年2月に旭光学合資会社が解散し、株式会社のみがレンズ研磨技術を継承。同年9月に輸出向け双眼鏡・望遠鏡の生産を開始し、同時にカメラの試作へ着手した", "原文": "昭和23年2月に旭光学合資会社は解散のやむなきに至り、同社のみが大正8年以来のレンズ研磨技術を基礎として、昭和23年9月に、輸出向け双眼鏡ならびに望遠鏡の生産を開始し、同時にカメラの試作に着手した。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "誰も量産していない方式に的を絞る", "paragraphs": [ { "text": "同社は試作の的を一眼レフカメラに置いた。レンズを通った像をそのまま見て撮る方式で、ファインダーに映るものが撮影される画そのものになる。当時の国産カメラは距離計連動式が主流で、各社はその方式で稼いでいた。一眼レフには積年の難点が一つあり、シャッターを切るとミラーが跳ね上がったまま戻らず、切った直後からファインダーの像が消える。この不便が量産を阻んでいた。各社が稼いでいる方式ではなく、誰も量産していない方式を選んだ。", "evidences": [ { "fact": "一眼レフカメラの難問はミラーが跳ね上がったまま戻らない点にあり、その解決が一眼レフ普及の第一歩となった", "原文": "昭和29年には、1眼レフカメラの難問であったミラーのクイックリターン装置を世界に先がけ開発して、今日の1眼レフカメラ隆昌時代への第一歩を築いたわけである。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null }, { "fact": "各メーカーが35ミリ距離計連動式カメラを主力としていた", "原文": "同社の市場占有率が年々低下しているのは、昭和40年ごろを境に各メーカーが35m/m距離計連動式カメラから1眼レフカメラの生産に切り換え始めたため、国内の生産台数が増加したことに起因すると考えられる。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null } ] }, { "text": "1951年5月、わが国初の一眼レフカメラの試作に成功した。翌1952年にはアサヒフレックスⅠ型として製造を始め、株式会社服部時計店と特約店契約を結んで販売に入っている。焼け跡から再建した会社が全国の販路を自力で敷くには時間がかかり、時計商の店頭を借りるほうが早かった。同じ1952年4月、本社と工場を東京都板橋区前野町へ移し、生産の拠点も改めた。", "evidences": [ { "fact": "1951年5月にわが国初の一眼レフカメラの試作に成功し、1952年にアサヒフレックスⅠ型として製造、服部時計店と特約店契約を結んで販売を開始した", "原文": "こうして、昭和26年5月には、わが国初の1眼レフカメラの試作に成功し、翌27年には、これをアサヒフレックス1型として製造すると同時に、㈱服部時計店と特約店契約を結び、販売を開始した。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null }, { "fact": "1952年4月に東京都板橋区前野町へ本社及び工場を移転した", "原文": "1952/4 東京都板橋区前野町に本社及び工場を移転。", "source": "ペンタックス 有価証券報告書【沿革】", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "クイックリターン装置とペンタプリズム", "paragraphs": [ { "text": "1954年、旭光学工業はミラーを自動で復帰させるクイックリターン装置を世界に先がけて開発し、一眼レフ最大の不便を取り除いた。撮った直後に次の構図を追える一眼レフは、ここで初めて実用の道具になっている。会社側はのちに、この開発を「今日の1眼レフカメラ隆昌時代への第一歩」と説明した。わが国初という称号よりも、この機構のほうが後年の製品系列を支えた。", "evidences": [ { "fact": "1954年、一眼レフカメラの難問であったミラーのクイックリターン装置を世界に先がけて開発した", "原文": "さらに、昭和29年には、1眼レフカメラの難問であったミラーのクイックリターン装置を世界に先がけ開発して、今日の1眼レフカメラ隆昌時代への第一歩を築いたわけである。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null } ] }, { "text": "1957年、同社はペンタプリズムを載せた一眼レフ「アサヒペンタックス」を開発する。五角形のプリズムで像の左右と上下を正し、ファインダーを覗いたまま構図を追えるようにした機構で、以後の一眼レフの標準となった。K型、S2型、S3型、SV型と改良を重ね、1964年にはレンズを通った光をそのまま測るTTL方式のSP型に到達している。試作から13年をかけて、一眼レフでの地位が定まった。", "evidences": [ { "fact": "1957年にペンタプリズム式一眼レフ「アサヒペンタックス」を開発し、K型・S2型・S3型・SV型を経て1964年にTTL方式のSP型で一眼レフでの地位を決定的にした", "原文": "その後、同社は、1眼レフカメラの製造に専念し、昭和32年にはペンタプリズム(5角形プリズム)式1眼レフ「アサヒペンタックス」を開発し、続いてK型、S2型、S3型、SV型と性能の向上を図り、昭和39年に至ってTTL方式のSP型の開発により、1眼レフカメラの地位を決定的なものとした。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "販売を外に出し、製造に専念する", "paragraphs": [ { "text": "集中は製品だけでなく組織にも及んだ。1955年3月、販売拡充のため営業部門を分離独立させ、旭光学商事株式会社を設立して製品販売を一括委託している。本体は一眼レフの製造に専念した。国内では1952年から1959年にかけて特約店とした8問屋が販売の93.3%を扱い、その下に中間問屋と小売店673社で構成するAP会が置かれた。8社はいずれも国内カメラ問屋の有力どころだった。", "evidences": [ { "fact": "1955年に営業部門を分離独立させて旭光学商事を設立し製品販売を一括委託、以後は一眼レフカメラの製造に専念した", "原文": "昭和30年には、販売拡充のため営業部門を分離独立させ、旭光学商事㈱として同社の製品販売を一括委託した。その後、同社は、1眼レフカメラの製造に専念し、", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null }, { "fact": "国内販売の93.3%を昭和27年〜34年に特約店とした8問屋が占め、その下に中間問屋・小売店673社のAP会があった", "原文": "国内販売についてはその93.3%を、昭和27年～昭和34年にかけて特約店とした8問屋で占めている。この8特約店は、国内カメラ問屋のトップクラスであり、〜さらに、特約店の下には、中間問屋ならびに小売店の計673社で構成するAP会がある。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null } ] }, { "text": "輸出では一国一代理店主義を採り、一般の輸出商社も現地の輸入商社も通さず、現地法人・代理店・小売店へ直接売る方法をとった。1959年に米ハネウエル社と全米およびメキシコの代理店契約を結び、1962年にはベルギー、1967年にはブラジルへ旭光学商事との折半出資で現地法人を置いている。代理店は83に達した。扱う製品が一つの系列に収まっていたから、販路も一本の系列で通せた。", "evidences": [ { "fact": "一国一代理店主義で83代理店を持ち、輸出商社や現地輸入商社を使わず現地法人・代理店・小売店へ直販した", "原文": "旭光学商事(株)は一国一代理店主義をもって現在83の代理店を要し、一般の輸出商社または現地の輸入商社を利用せず、同社の現地法人または代理店、小売店に直販する方法をとっている。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null }, { "fact": "1962年にベルギー、1967年にブラジルへ旭光学商事との折半出資で現地法人を設立し、1959年に米ハネウエル社と全米・メキシコの代理店契約を結んだ", "原文": "旭光学商事㈱との折半出資による現地法人を、昭和37年ベルギー(アサヒオプティカル・ヨーロッパ)に、昭和42年にはブラジル(アサヒオプティカル・ブラジル)に設立し、", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "売上の96.2%を一つの製品群が占める会社", "paragraphs": [ { "text": "1970年6月期、売上高135億円のうち96.2%を一眼レフカメラとその付属品が占めた。カメラ以外の光学製品で売上の20〜50%を稼ぐ同業各社とは事業の形が違い、総合光学工業に分類されながら、実態は一眼レフの専門メーカーであった。同じ専業はミランダカメラとゼンザブロニカ工業の2社しかなく、しかも前者は輸出向けのみ、後者は6×6型のみを手がけている。専業と呼べる会社は、事実上この1社であった。", "evidences": [ { "fact": "1970年6月期の売上の96.2%を一眼レフカメラおよびその付属品が占め、カメラ以外の光学製品で売上高の20〜50%を占める同業他社と大いに異なる", "原文": "同社の昭45'6期の売上実績中96.2%は、1眼レフカメラおよびその付属品で占めている。このことは、同社が総合光学工業の形態には属するが、同時にカメラ以外の光学製品で売上高の20～50%を占めている同業他社と大いに異なることを示すものである。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null }, { "fact": "一眼レフカメラの専門メーカーは同社のほかミランダカメラとゼンザブロニカ工業の2社で、ゼンザブロニカは6×6型のみ、ミランダは輸出向けのみを製造していた", "原文": "現在、1眼レフカメラの専門メーカーは、同社のほかミランダカメラ㈱とゼンザブロニカ工業(株)の計3社がある。このうちゼンザブロニカ工業(株)は6×6型のみであり、ミランダカメラ㈱は、輸出向けのカメラを製造しているだけである。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null } ] }, { "text": "集中は成長として表れた。売上高は最近10年間で10倍、税引利益は8倍になり、輸出比率は1967年6月期の48.8%から1969年6月期には57.5%へ上がっている。1970年6月期に51.4%へ下がったのは、万国博の開催期間中は国内需要に極力応じるというカメラ業界の申し合わせに従った結果で、下がったのはこの期だけである。従業員は2,453人、平均年齢24.6歳で、年功序列を避けた職能給を敷き、年間税引利益の6分の1を決算賞与として配っていた。", "evidences": [ { "fact": "最近10年間で売上高は10倍、税引利益は8倍になり、ここ3〜4年で売上高の半分以上を輸出に依存する状態になった", "原文": "こうした中で、業績は順調に推移しており、最近10年間で、売上高は10倍に、税引利益は8倍になっている。〜ここ三・四年の間に売上高の半分以上を輸出に依存する状態にまでにしている。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null }, { "fact": "対売上高輸出構成比は1967年6月期48.8%、1969年6月期57.5%、1970年6月期51.4%。1970年6月期の低下は万国博期間中に国内需要へ応じるという業界申合せによる一時的なもの", "原文": "昭45.6期は、対売上高輸出構成比が前期の57.5%から51.4%へと低下している。これは、万国博開催期間中は、国内需要に極力応ずる旨のカメラ業界の申合せに従ったためで、特にこの期だけの現象といえる。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null }, { "fact": "従業員2,453人・平均年齢24.6歳・平均勤続4.5年。年功序列を避けた職能給制度を導入し、年間税引利益の6分の1を決算賞与として支給していた", "原文": "給与制度は、年功序列をさけ、職能給制度を導入し、さらに9月には、成果配分として同社の年間税引利益の1/6を決算賞与として支給しており、高能率高賃金をモットーとしている。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "方式が普及したことで減る取り分", "paragraphs": [ { "text": "一方、市場占有率は逆を向いた。1965年ごろを境に各メーカーが35ミリ距離計連動式から一眼レフの生産へ切り換え、国内生産台数が増えたため、同社の一眼レフ市場占有率は年々下がっている。先に方式を確立した会社が、方式そのものの普及によって取り分を減らした。会社側は、カメラの在庫を半月分は持ちたいところ9日分しか積めておらず、生産能力が限界に達していたことにも原因の一端があるとみていた。", "evidences": [ { "fact": "1965年ごろを境に各メーカーが35ミリ距離計連動式から一眼レフの生産へ切り換え、国内生産台数が増加したため同社の市場占有率は年々低下した", "原文": "同社の市場占有率が年々低下しているのは、昭和40年ごろを境に各メーカーが35m/m距離計連動式カメラから1眼レフカメラの生産に切り換え始めたため、国内の生産台数が増加したことに起因すると考えられる。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null }, { "fact": "カメラの在庫は半月程度持ちたいところ9日分程度で、生産能力が限界に達していたことも占有率低下の一因とみられた", "原文": "ただ、カメラの在庫は、同社として半月程度持ちたい考えであるが、現在は9日分程度であり、この点からみると同社の生産能力が限界に達していたことにも原因の一端はあるといえよう。", "source": "証券 1971年「旭光学株式会社」", "url": null } ] }, { "text": "産業全体でみれば、各社の転換はカメラ輸出の膨張と重なっている。輸出額は1955年の460万ドルから1965年には5,800万ドルへ増え、生産の半分以上が海外に出た。1964年の生産454万台は、カメラ王国と呼ばれた西ドイツの247万台を大きく上回っている。『日本産業史』はこの時期の内訳を「『アサヒペンタックス』に象徴される一眼レフの永続的な漸増ブーム」と記した。一つの機種名が方式の代名詞になる一方で、その方式の市場は同社の手を離れて広がった。", "evidences": [ { "fact": "カメラの輸出は1955年の460万ドルから1965年に5,800万ドルへ急増し、生産の半分以上を輸出した。1964年の生産454万台は西ドイツの247万台を大きく上回った", "原文": "一方、カメラの輸出も三十年の四六〇万ドルから四十年には五八〇〇万ドルに急増し、全生産の半分以上を輸出している。〜カメラの生産そのものも三十九年は四五四万台とカメラ王国西ドイツの二四七万台を大きく上回っている。", "source": "有沢広巳監修『日本産業史 2』（日経文庫, 日本経済新聞社, 1994）", "url": null }, { "fact": "当時のカメラ輸出を支えた設計・デザインの開発として「『アサヒペンタックス』に象徴される一眼レフの永続的な漸増ブーム」が挙げられている", "原文": "「オリンパス」に代表されるハーフサイズ・カメラの増産、「キャノネット」に開花したEE方式の爆発的な普及、「アサヒペンタックス」に象徴される一眼レフの永続的な漸増ブーム、", "source": "有沢広巳監修『日本産業史 2』（日経文庫, 日本経済新聞社, 1994）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "売れている方式を採らなかったこと", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "1948年9月に始めた双眼鏡と望遠鏡が当座の食いぶちで、同時に着手したカメラは売り先も定まらない試作にすぎなかった。その試作の的を、ミラーが戻らないという難点のために誰も量産していなかった一眼レフに置いた点が、この判断の中身である。距離計連動式で各社が稼いでいた時期に、その方式には付かなかった。クイックリターン装置もペンタプリズムもその選択の後に来た成果で、1970年6月期には売上の96.2%を一眼レフとその付属品が占める会社になった。" }, { "text": "集中の代償も、その96.2%に含まれている。一つの方式が売れ続けることを前提にした構造でもあったからである。1965年ごろに各社が距離計連動式から一眼レフへ移ると、方式を先に確立した同社の市場占有率は年ごとに落ちた。生産能力は限界に達し、在庫は半月分の予定に対して9日分しか積めていない。方式を最初に実用化した会社が、その方式の普及からいちばん多くを得るとは限らない——この時期の占有率は、そのことを示している。" } ] } ] } ], "references": [ "証券 1971年「旭光学株式会社」", "ペンタックス 有価証券報告書【沿革】", "有沢広巳監修『日本産業史 2』（日経文庫, 日本経済新聞社, 1994）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-28" }, { "slug": "rebuilding-committee-1992", "url": "/tse/7750/decisions/rebuilding-committee-1992/", "year": 1992, "month": 11, "schema_version": "1.0", "stock_code": "7750", "decision_id": "7750-rebuilding-committee-1992", "type": "restructuring", "tags": [ "tr-turnaround", "tr-restructuring", "gv-labor", "gl-entry" ], "regions": [ "global" ], "title": "再建組織委員会の設置と、人員削減によらない全社コストダウン、カメラ生産の海外移管", "subtitle": "人を切らずに原価を落とせるか——2期連続赤字の旭光学工業が選んだ再建の設計", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "赤字体質からの脱却と雇用の維持", "decider": "松本徹（社長）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1992年11月、旭光学工業が松本徹社長を委員長とし常務以上の役員を委員とする再建組織委員会を発足させ、全社的なコストダウンで利益体質を作り直す計画に着手した経営判断。希望退職などの人員削減を計画に含めず、原価低減と生産拠点の海外移管で収益を回復させる設計を採った。" }, { "label": "背景", "text": "1993年3月期の連結決算は93億5300万円の最終赤字となり、2期連続の赤字に陥った。米ハネウエル社との特許訴訟和解金約28億円や為替差損約18億円のほか、カメラの生産調整による稼働率低下が響き、営業損益も6億5000万円の赤字であった。" }, { "label": "内容", "text": "再建委の下に9つのワーキンググループと7つの実行委員会を置き、月次の数値目標で経費削減を管理した。カメラでは益子・小川の2工場の生産を子会社の東北精機へ集約し、海外生産比率を50%から3年間で70%へ引き上げる。人員は中途採用の抑制と定年退職による自然減にとどめた。" }, { "label": "含意", "text": "8ミリビデオカメラからの撤退に伴う110人は配置転換で吸収し、うち40人を黒字の定着した内視鏡部門へ移した。固定費を一気に落とす手を封じたぶん、収益の回復はカメラの販売台数に依存した。証券アナリストは会社側の見通しに懐疑的であった。" } ], "parties": [ { "stock_code": "7750", "name": "旭光学工業", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "「ペンタックス」ブランドのカメラを主力とし、内視鏡・眼鏡レンズ・人工歯根・情報機器へ多角化を進めていた光学機器メーカー" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1992-11", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "financial", "summary": "2期連続の最終赤字を受け、人員削減によらない全社的なコストダウンと生産拠点の海外移管で利益体質を作り直す再建" }, "timeline": [ { "year": 1986, "month": null, "title": "日立製作所からのOEM供給を受け、8ミリビデオカメラ事業に参入" }, { "year": 1990, "month": 9, "title": "フィリピンに生産子会社アサヒ オプティカル フィリピン コーポレーションを設立" }, { "year": 1991, "month": 4, "title": "コンパクトカメラ「ズーム60X」を発売するも、米国販売子会社の読みが外れ在庫が滞留" }, { "year": 1992, "month": null, "title": "米ハネウエル社との自動焦点カメラ特許訴訟が和解、和解金約28億円を負担" }, { "year": 1992, "month": 9, "title": "8ミリビデオカメラ事業からの撤退を決定" }, { "year": 1992, "month": 11, "title": "松本徹社長を委員長とする再建組織委員会が発足、9つのワーキンググループと7つの実行委員会を設置", "highlight": true }, { "year": 1993, "month": 2, "title": "コンパクトカメラ「エスピオ115」を発売" }, { "year": 1993, "month": 3, "title": "1993年3月期連結決算で最終赤字93億5300万円を計上、2期連続の赤字" }, { "year": 1996, "month": 3, "title": "累積損失の一掃と復配を目指した再建計画の最終年度（1993年時点の計画）" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1993年3月期", "source": "日経ビジネス 1993年8月9・16日号「旭光学工業「再建」組織でコスト削減 成否握るカメラの回復」", "companies": [ { "stock_code": "7750", "name": "旭光学工業", "fiscal_year": "1993年3月期（連結）", "president": "松本徹", "hq": "東京都", "sales": { "num": null, "unit": "億円" }, "segments": [], 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"1993年3月期の連結決算は93億5300万円の最終赤字だ。2期連続の赤字だ。93億円の中には、米ハネウエル社向けに自動焦点カメラの特許訴訟和解として約28億円、円高による外貨建て債券などの為替差損約18億円など特殊要因もある。だが、松本徹社長自身が、今年の「新春挨拶（あいさつ）」で社内に訴えたように、旭光学にとっては「特許関係以外で大きく赤字を出しているところに真の問題がある」。事業活動のもうけを示す営業損益は6億5000万円の赤字。金融赤字も30億円を超えている。", "source": "日経ビジネス 1993年8月9・16日号「旭光学工業「再建」組織でコスト削減 成否握るカメラの回復」", "url": null } ] }, { "text": "業績が急降下した最大の理由は、カメラの生産調整による稼働率の低下にあった。1991年4月に発売したコンパクトカメラ「ズーム60X」は米国販売子会社の強気の読みが外れて在庫を抱え、4年ぶりに投入したオートフォーカス一眼レフ「Zシリーズ」も伸び悩んだ。宇野敬之・常務カメラ事業部長は、ズームコンパクトの利用者が次に本格派カメラへ買い替えるという予測が外れた点を痛手として挙げている。カメラ部門の営業利益は1991年3月期の92億4200万円から1993年3月期には8億5100万円まで落ち込んだ。", "evidences": [ { "fact": "「ズーム60X」の在庫滞留と「Zシリーズ」の不振でカメラ部門の営業利益は91年3月期の92億4200万円から93年3月期の8億5100万円へ落ち込んだ", "原文": "91年4月に発売したコンパクトカメラの「ズーム60X」は米国販売子会社の強気の読みが外れて、在庫を抱え込んだ。4年ぶりに投入したオートフォーカス（自動焦点）一眼レフ「Zシリーズ」も伸び悩んだ。「ズームコンパクトのユーザーが次に本格派カメラに買い替えるとの予測が外れたのが痛かった」と宇野敬之・常務カメラ事業部長は語る。91年3月期には92億4200万円あったカメラ部門の営業利益（管理部門の経費など配賦不能営業費用の控除前段階）は93年3月期に8億5100万円にまで落ち込んだ。", "source": "日経ビジネス 1993年8月9・16日号「旭光学工業「再建」組織でコスト削減 成否握るカメラの回復」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "20年届かなかったカメラ比率50%", "paragraphs": [ { "text": "旭光学工業は、多角化によってカメラの売上比率を50%以下へ下げることを永年の目標に掲げていた。それでも1993年時点の比率は60%と業界で最も高い水準にとどまっていた。多角化部門のうち内視鏡などの医用機器事業は黒字が定着した一方、レーザープリンターやCAD／CAMなどの情報・システム機器関連は依然ふらついていた。松本社長は、多角化部門の黒字化が遅れているうちにカメラ部門が赤字へ陥ったことを、不振の根本的な原因とみていた。", "evidences": [ { "fact": "多角化でカメラの売上比率を50%以下にする永年の目標に対し実際は60%と業界一高く、松本社長は多角化部門の黒字化の遅れを不振の根本原因とみていた", "原文": "「多角化部門を黒字化するのが遅れているうちに、カメラ部門が赤字に陥った。これが不振の根本的な原因だ」。こう考えた松本社長は…／多角化によりカメラの売り上げ比率を50%以下にすることが永年の目標だったものの、現在も60%と業界一高い水準だ。", "source": "日経ビジネス 1993年8月9・16日号「旭光学工業「再建」組織でコスト削減 成否握るカメラの回復」", "url": null } ] }, { "text": "多角化した先が事業として立つまでの時間は長かった。同社は1984年に人工歯根市場へ参入し、骨の成分に近いアパタイトを素材に選んで、1987年11月にはチタンの周りへアパタイトを層状に重ねた複合型の製造承認を受けている。だが1989年の時点で人工歯根の市場規模は20数億円程度にとどまり、利益の出ている会社は1社もないとまで業界内で語られていた。日高恒夫・ニューセラミックス部部長も「地道にやっていくしかない」と述べている。", "evidences": [ { "fact": "旭光学工業は1984年に人工歯根へ参入しアパタイトを採用、87年11月に複合型の製造承認を受けたが、89年時点の市場規模は20数億円で利益の出ている会社はないと言われていた", "原文": "京セラを追って84年に市場参入を果たしたのは旭光学工業。アルミナに対抗する素材としてアパタイトを利用した。／旭光学が87年11月に製造承認を受けた新製品もチタンの周りにアパタイトを層状に重ねた「複合型」を採用している。／そこから計算すれば、20数億円程度の市場でしかない。あるメーカーの人工歯根の担当者は「利益が出ているところなど1社もないんじゃないですか」とまで言う。／「地道にやっていくしかない」（日高旭光学ニューセラミックス部部長）。", "source": "日経ビジネス 1989年11月6日号「人工歯根 “おいしい”市場への期待込め総力戦へ」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "あえて「再建」と名づけた委員会", "paragraphs": [ { "text": "1992年11月、松本徹社長を委員長とし、常務以上の役員を委員とする再建組織委員会が動き出した。目的は全社的なコストダウンで利益体質を作り上げることにあった。あえて「再建」という名を使ったのは、大幅赤字が利益改善という段階ではなく、より本質的な変革を早急にやらなければならないという緊急の危険信号である点を全社へ周知徹底したい、という松本社長の考えからであった。強い言葉を選んだこの社長は、1978年に父の急死を受けて就任したとき、「社長はまとまりの核になればいい」と語っていた人物でもある。", "evidences": [ { "fact": "1992年11月、松本社長を委員長・常務以上の役員を委員とする再建組織委員会が発足し、「再建」の名は緊急危険信号を全社に周知するために選ばれた", "原文": "そして92年11月、松本社長を委員長として常務以上の役員をメンバーとする再建組織委員会がスタートした。目的は、全社的なコストダウンで利益体質を作り上げることだ。あえて「再建」という名を使ったのは、今回の大幅赤字が「利益改善と言うような段階ではなく、より本質的な変革を早急にやらなければならないという緊急危険信号であるということを全社に周知徹底したい」（松本社長）からだった。", "source": "日経ビジネス 1993年8月9・16日号「旭光学工業「再建」組織でコスト削減 成否握るカメラの回復」", "url": null }, { "fact": "松本徹氏は1978年3月、松本三郎前社長の急死に伴い社長に就任し、就任時に「社長はまとまりの核になればいい」と語った", "原文": "「社長はまとまりの核になればいい」／女房よりも子供よりも、会社が大切——と豪語した厳父、松本三郎前社長が急逝し、2日後に社長就任が決まった。", "source": "日経ビジネス 1978年6月19日号「新社長登場 松本徹氏（旭光学工業）」", "url": null } ] }, { "text": "再建委の下には、9つのワーキンググループと7つの実行委員会が置かれた。ワーキンググループは資材購入・運送・一般経費などテーマ別に事業部を横断する組織で、各部から選ばれた部長・課長クラスが月1回集まって経費削減計画を立案する。実動部隊は各事業部の中に作った実行委員会が担い、事業部長が委員長を務めて月1回の経過を再建委へ報告した。過去の計画が事業部単位で厳密な数値目標を欠いていたのに対し、今回は月次ベースの目標を設定して実行に移す形を採った。", "evidences": [ { "fact": "再建委の下に9つのワーキンググループと7つの実行委員会を置き、月次ベースの数値目標を設定して実行・点検する仕組みを作った", "原文": "再建委には、その下部機関として、九つのワーキンググループ、七つの実行委員会を置いた。ワーキンググループは事業部を横断する組織。原則、月に1回集まり、経費削減計画を立案する。／実現可能な案は月次ベースの数値目標を設定し、実行に移す。その際の実動部隊は、各事業部の中に作った実行委員会で、部長、課長、係長クラスがメンバーだ。委員長は事業部長が務め、月1回、経過を集計し、再建委で経過報告を行う。／過去にもコストダウン計画はあった。だが、事業部単位で、しかも厳密な数値目標は立てなかった。", "source": "日経ビジネス 1993年8月9・16日号「旭光学工業「再建」組織でコスト削減 成否握るカメラの回復」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "人を切らずに原価を落とす", "paragraphs": [ { "text": "コストダウン効果は初年度だけで40億円以上と森勝雄・取締役経理部長兼社長室長は試算し、その半分以上をカメラ部門で生み出す計画を立てた。国内では茨城県益子町と埼玉県小川町の2工場が担ってきた一眼レフや高級コンパクトカメラを、子会社の東北精機（宮城県）へ集約する。1990年9月に設立したフィリピンの生産子会社は海外向け中高級コンパクトの拠点とし、年産40万台から1994年3月期中に80万台へ倍増させる。香港と台湾の子会社強化と併せ、カメラの海外生産比率は台数ベースで50%から3年間で70%へ引き上げる。", "evidences": [ { "fact": "リストラによるコストダウン効果は今期だけで40億円以上と試算され、益子・小川の2工場の生産を東北精機へ集約、海外生産比率を50%から3年で70%へ引き上げる計画だった", "原文": "「小さな経費削減の積み重ねも含め、リストラによるコストダウン効果は今期だけで40億円以上」と森勝雄・取締役経理部長兼社長室長は試算する。／国内では、茨城県益子町と埼玉県小川町の2工場が担当してきた一眼レフや高級コンパクトカメラを、子会社の東北精機（宮城県）に集約する。また、フィリピンで稼働している生産子会社を海外向け中高級コンパクトの生産拠点とし、現在の年産40万台から、今期中に80万台に能力を倍増する。香港と台湾の生産子会社の強化も併せて、カメラの海外生産比率（台数ベース）を現在の50%から3年間で70%に引き上げる。", "source": "日経ビジネス 1993年8月9・16日号「旭光学工業「再建」組織でコスト削減 成否握るカメラの回復」", "url": null }, { "fact": "旭光学工業は1990年9月にフィリピンで現地生産のためアサヒ オプティカル フィリピン コーポレーションを設立していた", "原文": "1990年9月、フィリピンに現地生産のため、アサヒ オプティカル フィリピン コーポレーションを設立。", "source": "旭光学工業 有価証券報告書【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "赤字部門の見直しも並行した。1992年秋には8ミリビデオカメラからの撤退を決めている。1986年に日立製作所からOEM供給を受けて参入した事業で、鈴木実・専務生産統括本部長は、家電メーカーの赤字覚悟の価格競争に対抗できず黒字転換のめどが立たない点を撤退の理由に挙げた。これに伴い1993年3月以降、110人を配置転換し、うち40人が内視鏡部門へ移っている。それでも希望退職などの人員削減は計画せず、中途採用の抑制と定年退職による自然減で年間100人、3年間で300人を減らし、2300人とする方針を採った。", "evidences": [ { "fact": "8ミリビデオカメラ撤退に伴い110人を配置転換し40人が内視鏡部門へ異動、希望退職による人員削減は計画せず自然減で3年間300人減・2300人体制を目指した", "原文": "昨年秋には8ミリビデオカメラからの撤退を決めた。旭光学が日立製作所からOEM（相手先ブランドによる生産）供給を受けて8ミリビデオに参入したのは86年。／しかし、「家電メーカーの赤字覚悟の価格競争には対抗できず、黒字転換のメドが立たないので撤退を決めた」（鈴木実・専務生産統括本部長）。／これに伴い、今年3月以降、110人を配置転換した。各部門から内視鏡部門へ40人が異動、子会社への出向も含め「当社としては近年にない規模だった」（森取締役）という。ただ、希望退職などの形で思い切った人員削減をする計画は今のところない。当面は、中途採用を抑え、定年退職などにより自然減で臨む方針。これによって年間100人、3年間で300人減らし、2300人体制を目指す。", "source": "日経ビジネス 1993年8月9・16日号「旭光学工業「再建」組織でコスト削減 成否握るカメラの回復」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "会社の計算と、アナリストの計算", "paragraphs": [ { "text": "会社側は再建計画の効果を数字で示した。森取締役は、為替が1ドル110円としても1994年3月期の部門別営業利益はカメラで45億円、医用機器で40億円、その他の機器で5億円を稼ぎ出すと述べている。管理部門の費用を差し引いた連結の営業損益は、前期の6億5000万円の赤字から45億円以上の黒字になる計算であった。最終年度の1996年3月期までに累積損失を一掃し、復配を目指す。メーンバンクの第一勧業銀行の近藤幸英・営業第4部長も、コストダウンの余地は大きいとして全面的に支援すると表明した。", "evidences": [ { "fact": "会社側は94年3月期の部門別営業利益をカメラ45億円・医用機器40億円・その他5億円と見込み、96年3月期までの累積損失一掃と復配を目指し、第一勧業銀行も支援を表明した", "原文": "「為替レートが1ドル110円としても、94年3月期連結決算の部門別営業利益は、カメラで45億円、医用機器で40億円、その他の機器で5億円を稼ぎ出す」と森取締役は収益回復のシナリオを描く。管理部門の費用を差し引いた連結の営業損益は前期の6億5000万円の赤字から45億円以上の黒字になる計算だ。再建計画の最終年度の96年3月期までに累積損失を一掃、復配を目指す。／今では「コストダウンの余地は大きい。全面的に支援する」と、メーンバンクの第一勧業銀行の近藤幸英・営業第4部長は評価する。", "source": "日経ビジネス 1993年8月9・16日号「旭光学工業「再建」組織でコスト削減 成否握るカメラの回復」", "url": null } ] }, { "text": "証券アナリストの見方は違った。会社側が単独決算ベースで16億円の経常黒字を見込んだのに対し、大和総研と日興リサーチセンターは20億円の赤字、山一証券経済研究所は収支トントンと予想している。日興リサーチ事業調査部の神谷明美氏は、カメラの見込み出荷台数を前期比19%増の260万台と置いた前提に無理があると指摘した。1993年3月期末の自己資本比率は単独では40%を上回るものの、連結では20%を切っており、体力の余裕は低下していた。", "evidences": [ { "fact": "会社側の単独経常16億円の黒字予想に対し大和総研・日興リサーチは20億円の赤字、山一証券経済研究所は収支トントンと予想し、93年3月期末の連結自己資本比率は20%を割っていた", "原文": "会社側の見通しでは、単独決算ベースの経常損益は今期16億円の黒字。これに対し、大和総研と日興リサーチセンターは20億円の赤字、山一証券経済研究所は収支トントンと予想している。日興リサーチ事業調査部の神谷明美氏は「カメラの見込み出荷台数を前期比19%増の260万台としているのは無理がある」と理由を説明する。／93年3月期末の自己資本比率は単独ベースでは40%を上回るが、連結では20%を切っている。体力的な余裕は低下している。", "source": "日経ビジネス 1993年8月9・16日号「旭光学工業「再建」組織でコスト削減 成否握るカメラの回復」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "「エスピオ115」と、残った課題", "paragraphs": [ { "text": "再建計画の初年度には、久々に売れる商品も出た。1993年2月に発売したコンパクトカメラ「エスピオ115」は、コンパクトとして初めて3倍ズームを実現し、6月末までの累計出荷台数が国内約12万台、欧米向けを含めた世界全体で30万台に達した。月産5万台は、大ヒットといわれたキヤノン「オートボーイA」の月産6万台に迫る水準である。森取締役は、コストダウンは予定通りでエスピオ115のヒットは予想以上と述べ、すべて順調であると言い切った。同社には1986年以降の円高不況をコンパクトカメラ「ズーム70」のヒットで切り抜けた経験があった。", "evidences": [ { "fact": "1993年2月発売の「エスピオ115」は6月末で国内約12万台・世界30万台を出荷し月産5万台に達し、森取締役は再建計画が順調だと述べた", "原文": "その中で、旭光学工業の「エスピオ115」が気を吐いている。今年2月の発売以来、累計出荷台数は6月末で国内約12万台、欧米向けも含めた世界全体で30万台に達した。月産5万台。大ヒットといわれるキヤノンの「オートボーイA」の月産6万台に迫る水準だ。／森取締役は「コストダウンは予定通りだし、エスピオ115のヒットは予想以上。今のところすべて順調」と言い切る。／旭光学には、86年以降の円高不況をコンパクトカメラ「ズーム70」のヒットで切り抜けた経験がある。", "source": "日経ビジネス 1993年8月9・16日号「旭光学工業「再建」組織でコスト削減 成否握るカメラの回復」", "url": null } ] }, { "text": "一方、事業を絞り込むかどうかでは評価が分かれた。アナリストが利益体質を築くには事業を絞った方がよいと指摘したのに対し、鈴木専務は、将来の有望市場への足がかりとしてどの事業からも撤退は考えていないと語っている。コピー機やファクス、プリンターの競争は激烈で、かつて利益を稼いだ電子回路設計用のCAD／CAMシステム部門も採算が悪化していた。全社的なコストダウンを掲げた計画とはいえ成否を握るのはカメラ部門の回復であり、多角化という本来の課題は残された。", "evidences": [ { "fact": "アナリストの事業絞り込み提言に対し鈴木専務はどの事業からも撤退しない方針を示し、計画は緊急避難的で多角化という本来の課題が残った", "原文": "アナリストは「利益体質を築くには事業を絞った方がいい」と指摘するが、鈴木専務は「将来の有望市場への足がかりとして、どの事業からも撤退は考えていない」と語る。／再建計画が目指すのは全社的なコストダウンとはいえ、カギを握るのはカメラ部門の回復だ。しかし、そのカメラは市場全体としては伸び悩みが著しい。今回の計画はあくまで緊急避難的なもので、事業の多角化という本来の課題は残ったままだ。", "source": "日経ビジネス 1993年8月9・16日号「旭光学工業「再建」組織でコスト削減 成否握るカメラの回復」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "削る対象から人を外した設計", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "希望退職を計画から外し、そのぶんを原価と生産地の付け替えで賄う——旭光学工業の再建は、この順序で組み立てられていた。8ミリビデオから撤退しても110人は配置転換で吸収し、うち40人は黒字の定着していた内視鏡部門へ移した。減らす人数は中途採用の抑制と定年退職による自然減にとどめ、3年で300人という緩やかな線を引いている。固定費を一息に落とす手を自ら封じた以上、収益の回復はカメラの販売台数と海外移管の速さに委ねられた。" }, { "text": "実際、会社側が1994年3月期の単独経常損益を16億円の黒字と見込んだのに対し、大和総研と日興リサーチセンターはそろって20億円の赤字を予想した。出荷台数を前期比19%増と置いた前提そのものが疑われていた。カメラ比率を50%以下にするという多角化の目標は永年届かず、参入から5年を経た人工歯根も、利益の出ている会社が1社もないと言われる市場のままであった。人を残す選択は、残った人が働く事業を用意できて初めて完結する。旭光学工業にとって、その事業は内視鏡のほかにまだ育っていなかった。" } ] } ] } ], "references": [ "日経ビジネス 1993年8月9・16日号「旭光学工業「再建」組織でコスト削減 成否握るカメラの回復」", "日経ビジネス 1989年11月6日号「人工歯根 “おいしい”市場への期待込め総力戦へ」", "日経ビジネス 1978年6月19日号「新社長登場 松本徹氏（旭光学工業）」", "旭光学工業 有価証券報告書【沿革】" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-28" }, { "slug": "hoya-integration-2007", "url": "/tse/7750/decisions/hoya-integration-2007/", "year": 2007, "month": 4, "schema_version": "1.0", "stock_code": "7750", "decision_id": "7750-hoya-integration-2007", "type": "merger", "tags": [ "ma-merger", "ma-breakup", "cp-activist", "gv-succession" ], "title": "HOYAとの合併撤回と社長解職、TOBの受諾", "subtitle": "一眼レフのヒットを根拠に単独で残るか、時価総額1000億円弱の会社として統合に応じるか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "2006年12月に合意したHOYAとの合併を2007年4月に撤回し、同年5月にHOYAによる株式公開買付け（TOB）を受諾。8月にHOYAの連結子会社となり、2008年3月に吸収合併されて上場廃止となった", "ratio": null, "issue": "経営統合の可否と経営体制", "decider": [ { "name": "綿貫宜司氏", "role": "ペンタックス 社長" }, { "name": "ペンタックス取締役会" } ], "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2007年4月、ペンタックスの臨時取締役会が浦野文男社長を解職し、前年12月にHOYAと合意していた合併を撤回した経営判断。新経営陣は単独存続を模索したものの、1か月余りのちに綿貫宜司社長がHOYAの鈴木洋CEOへTOBの受諾を伝え、2008年3月の吸収合併と上場廃止に至った。" }, { "label": "背景", "text": "デジタル一眼レフでのペンタックスのシェアは5%前後にとどまり、カメラから撤退したコニカミノルタと変わらない規模であった。一方で「K100D」「K10D」がヒットし、2007年3月期は連結売上高1,573億円、当期純利益36億円まで戻していた。" }, { "label": "内容", "text": "2007年4月10日朝の臨時取締役会で、8人いる取締役の1人が解職動議を出し、賛成多数で浦野社長と森勝雄専務が解職された。新経営陣は5月11日に中核3事業への集中を掲げた中期経営計画を示したが、その5日後にTOBの受諾を伝えた。" }, { "label": "含意", "text": "製品の競争力を根拠にした単独存続の主張は、規模の前で通らなかった。ペンタックスの時価総額1000億円弱はHOYAが年間に稼ぐ営業利益にも満たず、株式の20%超を握るスパークス・グループの運用資産は1兆7000億円に上っていた。" } ], "parties": [ { "stock_code": "7750", "name": "ペンタックス", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "旭光学工業を前身とするカメラ・光学機器メーカー。デジタル一眼レフと医療用内視鏡を併せ持ち、2007年3月期の連結売上高は1,573億円" } }, { "stock_code": "7741", "name": "HOYA", "role": "統合相手・買収会社", "at_deal": { "note": "メガネレンズや半導体用マスクブランクスなどニッチ事業を束ねる高収益企業。医療用内視鏡の獲得を主目的にペンタックスとの統合を進めた" } } ], "dates": { "reported": "2006-12", "announced": "2007-04", "agreed": "2007-05", "closed": "2008-03", "terminated": "2007-04" }, "breakdown": { "reason_type": "shareholder", "summary": "合併比率への大株主の不満と、カメラ事業売却への警戒を背景に、取締役会が社長を解職して合併を撤回。単独存続を模索したのち、1か月余りでHOYAのTOBを受諾した経営統合の判断" }, "timeline": [ { "year": 2005, "month": 10, "title": "韓国サムスン電子傘下のサムスンテックウィンとデジタル一眼レフ分野で提携" }, { "year": 2006, "month": 12, "title": "HOYAとの経営統合を発表（2007年10月の合併を予定）" }, { "year": 2007, "month": 1, "title": "HOYAの鈴木洋CEOがペンタックスのカメラ事業を売却する可能性に言及" }, { "year": 2007, "month": 4, "title": "臨時取締役会が浦野文男社長を解職し、綿貫宜司氏が社長へ昇格。合併を撤回", "highlight": true }, { "year": 2007, "month": 4, "title": "HOYAが合併断念を発表し6月以降の友好的TOBを表明。スパークス・グループが株主提案" }, { "year": 2007, "month": 5, "title": "中核3事業への集中を掲げた中期経営計画を発表" }, { "year": 2007, "month": 5, "title": "綿貫社長が鈴木CEOとのトップ会談でTOBの受諾を伝達" }, { "year": 2007, "month": 8, "title": "HOYAのTOBが成立し、同社の連結子会社となる" }, { "year": 2008, "month": 3, "title": "HOYAに吸収合併され、株式は上場廃止" }, { "year": 2011, "month": 7, "title": "HOYAがペンタックスブランドのデジタルカメラ事業のリコーへの譲渡を発表" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "2007年3月期", "source": "ペンタックス 有価証券報告書（2007年3月期・連結）", "companies": [ { "stock_code": "7750", "name": "ペンタックス", "fiscal_year": "2007年3月期（連結）", "president": "浦野文男", "hq": "東京都", "sales": { "num": 1573, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": null, "ordinary_profit": { "num": 51, "unit": "億円" }, "net_profit": { "num": 36, "unit": "億円" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": 5723, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "評価の高い製品と、小さなシェア", "paragraphs": [ { "text": "デジタルカメラ市場は1995年から急拡大し、2004年度には前年比約38%増の5,976万台を出荷した。だが世帯普及率が高まると2005年度は約8%増にとどまる。その手前の2004年度決算では、需要予測を誤って在庫を抱えたペンタックスが、オリンパスや富士写真フイルムとともに赤字に落ちている。銀塩の時代に強みだった光学とメカトロだけでは足りず、CCDや液晶、画像処理エンジンを外から買う構造も、下位メーカーの採算を重くした。", "evidences": [ { "fact": "デジカメ市場は2005年度に成長が鈍り、2004年度決算でペンタックスは在庫過剰と単価下落により赤字に陥った", "原文": "デジカメ市場は１９９５年から急拡大し、０４年度は前年比約３８％増の５９７６万台（カメラ映像機器工業会調べ）を出荷した。だが、世帯普及率が高まった結果、０５年度は約８％増の６４７７万台に成長が鈍化した。０４年度決算では需要予測を見誤って在庫過剰に陥り、製品単価を下落させたオリンパスやペンタックス、富士写真フイルムなどは赤字に陥っている。", "source": "週刊東洋経済 2006年2月11日号「成長鈍化のデジカメ苦しい老舗メーカー “一眼レフ”が買収対象」", "url": null }, { "fact": "デジカメではCCD・液晶・画像処理エンジン等を外部調達する必要があり、コスト面のネックとなった", "原文": "多くのカメラメーカーはＣＣＤ、液晶、画像処理エンジン、バッテリーなどを外部調達する必要があり、コスト面でネックとなる。", "source": "週刊東洋経済 2006年2月11日号「成長鈍化のデジカメ苦しい老舗メーカー “一眼レフ”が買収対象」", "url": null } ] }, { "text": "収益性の高いデジタル一眼レフでの位置はさらに厳しかった。ペンタックスとオリンパスのシェアはそれぞれ5%前後で、カメラ事業から撤退したコニカミノルタと変わらない規模しかない。ペンタックスは2005年10月に韓国サムスン電子傘下のサムスンテックウィンと提携し、部品調達の不利を埋めにかかる。開発拠点にサムスンの技術者が常駐するなかで、上級執行役員の鳥越興氏は「コアの光学の部分は守っている」と語った。", "evidences": [ { "fact": "デジタル一眼レフ市場でオリンパスとペンタックスのシェアは5%前後で、撤退したコニカミノルタと同規模だった", "原文": "両社のデジタル一眼レフ市場におけるシェアは５％前後。カメラ事業から撤退に追い込まれたコニカミノルタと同じ規模しかない。", "source": "週刊東洋経済 2006年7月22日号「激震するデジタル一眼レフ戦線 迎え撃つキヤノン、ニコンの勝算 オリンパス、ペンタックスの苦悩」", "url": null }, { "fact": "ペンタックスは2005年10月にサムスンテックウィンと提携し、上級執行役員の鳥越興氏は光学の中核は守っていると述べた", "原文": "今、ペンタックスの開発拠点にはサムスンの技術者が張り付く。上級執行役員の鳥越興は「コアの光学の部分は守っている」と言うが、今後も守り切れるかどうかは未知数だ。", "source": "週刊東洋経済 2006年7月22日号「激震するデジタル一眼レフ戦線 迎え撃つキヤノン、ニコンの勝算 オリンパス、ペンタックスの苦悩」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "ヒットのさなかに決まった経営統合", "paragraphs": [ { "text": "2006年後半、社内は新製品のヒットに沸いていた。手ぶれ補正を本体に内蔵した「K100D」に続き、同年末には上位機の「K10D」が出て、いずれも空前の売れ行きとなる。2002年3月期に50億円の当期純損失を計上した会社が、2007年3月期には連結売上高1,573億円、経常利益51億円、当期純利益36億円まで戻した。従業員は5,723人。数字の上では、製品の力で立ち直っていた。", "evidences": [ { "fact": "2006年後半、デジタル一眼レフの新製品「K10D」「K100D」が空前の売れ行きとなり、ペンタックス社内はヒット連発に沸いていた", "原文": "そのころ、ペンタックス社内はヒット連発に沸き返っていた。デジタル一眼レフの新製品「Ｋ１０Ｄ」や「Ｋ１００Ｄ」が、空前の売れ行きなのだ。", "source": "週刊東洋経済 2007年4月21日号「内紛 実力社長を解職 ペンタックス 「４月革命」の次」", "url": null }, { "fact": "2007年3月期の連結売上高は1,573億円、経常利益51億円、当期純利益36億円、従業員5,723人。2002年3月期は50億円の当期純損失であった", "原文": "2007年3月期（連結）の売上高は1,573億円、経常利益は51億円、当期純利益は36億円、従業員数は5,723人。前身の旭光学工業時代の2002年3月期（連結）は50億円の当期純損失であった。", "source": "ペンタックス 有価証券報告書（2007年3月期・連結）", "url": null } ] }, { "text": "統合の話は、その好調と並んで進んだ。2006年12月、両社は2007年10月に合併すると発表する。ゴールドマン・サックス証券の堀江伸アナリストが「営業利益率30%をたたき出すHOYAと、光学技術で定評のペンタックスは理想的な組み合わせ」と述べたように、市場の受けはよかった。ただし合併比率には大株主のスパークス・グループとフィデリティ投信が不満を持ち、浦野文男社長は発表当日の朝まで、大半の取締役に交渉の事実を知らせていなかった。", "evidences": [ { "fact": "2006年12月に発表されたHOYAとの合併を市場は好意的に受け止め、ゴールドマン・サックス証券の堀江伸アナリストは理想的な組み合わせと評価した", "原文": "「ガラスをコアとしたデバイスで営業利益率３０％をたたき出すＨＯＹＡと、光学技術で定評のペンタックスは理想的な組み合わせ」（ゴールドマン・サックス証券の堀江伸アナリスト）と、市場も極めて好意的だった。", "source": "週刊東洋経済 2007年4月21日号「内紛 実力社長を解職 ペンタックス 「４月革命」の次」", "url": null }, { "fact": "合併比率に大株主のスパークス・グループとフィデリティ投信が不満を持ち、浦野社長は発表当日朝まで大半の取締役に交渉を知らせていなかった", "原文": "ただし、両社の合併比率に不満を持つ向きがあったのも確か。大株主であるスパークスグループやフィデリティ投信といった機関投資家である。（中略）実は、昨年１２月の合併発表において、当日朝まで浦野前社長は大半の取締役に統合交渉の事実を知らせていなかったのだ。", "source": "週刊東洋経済 2007年4月21日号「内紛 実力社長を解職 ペンタックス 「４月革命」の次」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "4月10日、8人の取締役会", "paragraphs": [ { "text": "反対派が動いたのは2007年4月4日であった。合併の最終契約を約半月後に控え、一部の取締役が合併への反対と浦野社長の解職を臨時取締役会に提案する。10日朝8時半、8人いる取締役の1人が解職動議を提出し、賛成多数で可決された。浦野社長と歩調を合わせていた森勝雄専務も職を解かれ、末席取締役であった綿貫宜司氏が社長へ昇格した。合併も、あわせて撤回された。", "evidences": [ { "fact": "2007年4月4日、一部の取締役が合併への反対と浦野社長の解職を臨時取締役会に提案した", "原文": "合併の最終契約を約半月後に控えた今月４日、クーデターの火の手は上がった。一部の取締役が合併反対と浦野社長の解職を臨時取締役会で提案したのだ。", "source": "週刊東洋経済 2007年4月21日号「内紛 実力社長を解職 ペンタックス 「４月革命」の次」", "url": null }, { "fact": "4月10日朝の臨時取締役会で8人の取締役の1人が解職動議を提出して可決され、森勝雄専務も解職、末席取締役の綿貫宜司氏が社長に昇格した", "原文": "その日の朝８時半に開かれた臨時取締役会。８人いる取締役の１人が浦野社長の解職動議を提出、賛成多数で可決された。さらに浦野氏と歩調を合わせていた森勝雄専務も道連れとなった。代わりに社長に昇格したのは、末席取締役の綿貫宜司氏だった。", "source": "週刊東洋経済 2007年4月21日号「内紛 実力社長を解職 ペンタックス 「４月革命」の次」", "url": null } ] }, { "text": "解職の理由として新経営陣が挙げたのは、意思決定の閉じ方であった。10日夕方の会見で綿貫氏らは「開かれた経営がなされていなかった」と述べ、統合交渉が社内に伏せられたまま進んだ点を批判する。解職された浦野前社長は同じ日の夜、自宅前の取材に「3月末まで取締役一丸となり合併作業を進めていた。解職された理由がさっぱりわからない」と答え、反対派4人の背後には創業一族出身の松本徹元社長の義弟にあたる岡本育三常務がいると名指しした。", "evidences": [ { "fact": "新経営陣は10日夕方の会見で「開かれた経営がなされていなかった」と批判した", "原文": "「開かれた経営がなされていなかった」。浦野氏の更迭に成功した綿貫氏らは、１０日夕方の会見でそう非難を浴びせた。", "source": "週刊東洋経済 2007年4月21日号「内紛 実力社長を解職 ペンタックス 「４月革命」の次」", "url": null }, { "fact": "浦野前社長は解職の理由がわからないと述べた", "原文": "「３月末まで取締役一丸となり合併作業を進めていた。解職された理由がさっぱりわからない」／４月１０日夜、都内の自宅玄関前で取材に応じたペンタックスの浦野文男・前社長は、困惑の表情を浮かべた。", "source": "週刊東洋経済 2007年4月21日号「内紛 実力社長を解職 ペンタックス 「４月革命」の次」", "url": null }, { "fact": "浦野前社長は反対派4人の背後に創業一族出身の松本徹元社長の義弟にあたる岡本育三常務がいると名指しした", "原文": "「反対派の取締役は４人いるが、すべての黒幕は岡本だ」。浦野前社長はそう名指しする。創業一族出身の松本徹・元社長の義弟に当たる岡本育三常務こそが、首謀者だというのである。", "source": "週刊東洋経済 2007年4月21日号「内紛 実力社長を解職 ペンタックス 「４月革命」の次」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "「単独でも生き残れる」の中身", "paragraphs": [ { "text": "危機感の源は、カメラを失うおそれにあった。2007年1月末、HOYAの鈴木洋CEOは収益性の低いペンタックスのカメラ事業を売却する可能性に触れる。社内が「K10D」の売れ行きに沸いていた時期と重なり、HOYAの強硬な出方への不満が噴き出した。経営陣の間には「単独でも生き残れる」との観測が浮かび、綿貫氏は会見で「2001年ごろの最悪期と違い、今の成長過程では（合併以外の）選択肢もあるはず」と語った。", "evidences": [ { "fact": "2007年1月末、HOYAの鈴木洋CEOが収益性の低いペンタックスのカメラ事業を売却する可能性を示唆した", "原文": "１月末、ＨＯＹＡの鈴木洋ＣＥＯは、収益性の低いペンタックスのカメラ事業を売却する可能性を示唆した。", "source": "週刊東洋経済 2007年4月21日号「内紛 実力社長を解職 ペンタックス 「４月革命」の次」", "url": null }, { "fact": "HOYAの強硬姿勢に不満が高まり、経営陣の間に「単独でも生き残れる」との観測が急浮上した", "原文": "そのため、ＨＯＹＡの強硬姿勢に不満が爆発。経営陣の間では「単独でも生き残れる」との希望的観測が急浮上した。", "source": "週刊東洋経済 2007年4月21日号「内紛 実力社長を解職 ペンタックス 「４月革命」の次」", "url": null }, { "fact": "綿貫氏は会見で、2001年ごろの最悪期とは違い合併以外の選択肢もあるはずだと述べた", "原文": "「２００１年ごろの最悪期と違い、今の成長過程では（合併以外の）選択肢もあるはず」（綿貫氏）と語るのみ。", "source": "週刊東洋経済 2007年4月21日号「内紛 実力社長を解職 ペンタックス 「４月革命」の次」", "url": null } ] }, { "text": "単独路線の中身は、5月11日の本決算発表にあわせて示された。中期経営計画は中核3事業への集中を掲げ、「必達営業利益率」を再来年度に6%近くまで引き上げるとした。ただしHOYAとの覚書に縛られたまま練った計画は、新味を欠いた。主力銀行出身の三橋信一郎常務は「こんな拘束力の強い基本合意契約はない」と覚書を批判し、期限後の「6月1日から協議を仕切り直せばいい」と、有利な条件を引き出すため時間切れをねらう本心を隠さなかった。", "evidences": [ { "fact": "5月11日発表の中期経営計画は中核3事業への集中と、必達営業利益率を再来年度に6%近くへ引き上げることを掲げた", "原文": "そうした中、１１日に発表した中期経営計画は、中核３事業に集中を図り、「必達営業利益率」を再来年度に６％近くまで引き上げるとの内容だった。", "source": "週刊東洋経済 2007年5月26日号「精密 内紛のペンタックスがＨＯＹＡのＴＯＢ受諾」", "url": null }, { "fact": "覚書の制約条件の下で、ペンタックスの新計画は新味を欠いた", "原文": "「覚書」の制約条件の下、ペンタックスの新計画が新味を欠いたのは事実。", "source": "週刊東洋経済 2007年5月26日号「精密 内紛のペンタックスがＨＯＹＡのＴＯＢ受諾」", "url": null }, { "fact": "三橋信一郎常務は覚書を批判し、6月1日から協議を仕切り直せばよいと述べて時間切れをねらう本心を隠さなかった", "原文": "主力銀行出身の三橋信一郎常務は「こんな拘束力の強い基本合意契約はない」とＨＯＹＡとの「覚書」を批判、その期限後の「６月１日から協議を仕切り直せばいい」と有利な条件を引き出すため時間切れを狙っている本心を隠さなかった。", "source": "週刊東洋経済 2007年5月26日号「精密 内紛のペンタックスがＨＯＹＡのＴＯＢ受諾」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "1か月余りで反転した単独路線", "paragraphs": [ { "text": "HOYAと大株主は、逆に手を早めた。HOYAは4月23日、10月に予定していた合併の断念を発表し、5月末までを検討の猶予としたうえで6月以降の友好的TOBをめざすと表明する。ペンタックス株を20%超持つ筆頭株主のスパークス・グループは、解職された浦野前社長らを取締役に残し、現経営陣の続投を認めない株主提案を6月22日の株主総会に向けて出した。中期経営計画の発表後には、HOYA首脳が敵対的買収も示唆している。", "evidences": [ { "fact": "HOYAは4月23日に10月の合併断念を発表し、5月末までの猶予を与えたうえで6月以降の友好的TOBをめざすとした", "原文": "ＨＯＹＡは４月２３日、１０月に予定していたペンタックスとの合併を断念すると発表。同時に、５月末までペンタックス側に統合を検討する猶予期間を与え、６月以降に友好的ＴＯＢを目指すとした。", "source": "週刊東洋経済 2007年5月12日号「精密ペンタックス内紛問題 ５月１１日が焦点に」", "url": null }, { "fact": "筆頭株主のスパークス・グループは、浦野前社長らの取締役残留と現経営陣の続投を認めない株主提案を6月22日の株主総会に向けて行った", "原文": "筆頭株主であるスパークス・グループが、現経営陣に解職された浦野文男・前社長らを取締役に残留させ、その一方で現経営陣の続投を認めないことを、６月２２日の株主総会に向け株主提案したのだ。", "source": "週刊東洋経済 2007年5月12日号「精密ペンタックス内紛問題 ５月１１日が焦点に」", "url": null }, { "fact": "スパークス・グループはペンタックス株を20%超保有していた", "原文": "ＨＯＹＡとペンタックスの経営統合をめぐる迷走劇の、もう一人の主役が、ペンタックス株を２０％超保有する独立系運用会社、スパークス・グループだ。", "source": "週刊東洋経済 2007年6月9日号「新興企業ウォッチ スパークス・グループ 上場５年６カ月 ペンタックス問題で一躍注目の存在に」", "url": null }, { "fact": "中期経営計画の発表後、HOYA首脳は敵対的買収も示唆した", "原文": "前出の中期計画の発表後、「正式にＴＯＢに反対と言ってくれると、こちらもポンとボタンを押せる」と首脳は敵対的買収も示唆した。", "source": "週刊東洋経済 2007年5月26日号「精密 内紛のペンタックスがＨＯＹＡのＴＯＢ受諾」", "url": null } ] }, { "text": "決着は早かった。5月16日の昼過ぎ、綿貫社長は都内でHOYAの鈴木洋CEOと会い、経営統合を受諾すると伝えた。解職から1か月余りであった。ペンタックスの時価総額は1000億円弱で、HOYAが年間に稼ぐ営業利益にも満たず、スパークスの運用資産は1兆7000億円に上る。8月にTOBが成立して同社はHOYAの連結子会社となり、2008年3月に吸収合併されて上場廃止となった。", "evidences": [ { "fact": "5月16日昼過ぎ、綿貫社長は都内でのHOYA鈴木洋CEOとのトップ会談で経営統合の受諾を伝えた", "原文": "実力社長の解職劇から１カ月余り。ペンタックスのクーデター派役員は、ＨＯＹＡの軍門に下ることを決めた。綿貫宜司社長は、１６日昼過ぎに都内で持たれたＨＯＹＡの鈴木洋ＣＥＯとのトップ会談で、経営統合を受諾することを伝えた。", "source": "週刊東洋経済 2007年5月26日号「精密 内紛のペンタックスがＨＯＹＡのＴＯＢ受諾」", "url": null }, { "fact": "ペンタックスの時価総額は1000億円弱でHOYAの年間営業利益にも満たず、スパークスの運用資産は1.7兆円に上った", "原文": "ペンタックスの時価総額は１０００億円弱。ＨＯＹＡが年間にたたき出す営業利益にも満たない。スパークスの運用資産は１・７兆円に上る。", "source": "週刊東洋経済 2007年5月26日号「精密 内紛のペンタックスがＨＯＹＡのＴＯＢ受諾」", "url": null }, { "fact": "2007年8月にHOYAのTOBが成立してペンタックスは連結子会社となり、2008年3月にHOYAへ吸収合併されて上場廃止となった", "原文": "2007年8月、HOYAによる株式公開買付けが成立し、ペンタックスは同社の連結子会社となった。2008年3月、ペンタックスはHOYAに吸収合併され、株式は上場廃止となった。", "source": "HOYA株式会社 有価証券報告書", "url": null }, { "fact": "2011年7月、HOYAはペンタックスブランドのデジタルカメラ事業をリコーへ譲渡すると発表した", "原文": "リコーは７月１日、ＨＯＹＡから「ペンタックス」ブランドで展開するデジタルカメラ事業を買収すると発表した。", "source": "週刊東洋経済 2011年7月16日号「ペンタックス身売りで終わらない“再編ドミノ”」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "製品では、会社の大きさは変わらない", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "単独で生き残れるという主張には、根拠があった。「K100D」と「K10D」は空前の売れ行きで、2002年3月期に50億円の純損失を出した会社が2007年3月期には純利益36億円まで戻していた。カメラ事業の売却に触れたHOYAに抗い、一眼レフを自社に残そうとした取締役会の判断は、製品の競争力という事実に立っている。誤算は、製品が売れても会社の大きさは変わらないところにあった。" }, { "text": "時価総額1000億円弱という規模が、その先を決めた。HOYAが年間に稼ぐ営業利益にも満たない会社が、運用資産1兆7000億円のスパークスと2割超の株式を挟んで向き合っていた。ただ、綿貫社長らを追い込んだのは外の力だけではない。合併発表の当日朝まで大半の取締役に交渉を伏せた進め方が社内の不信を招き、その反動で立てた単独路線は、覚書に縛られた中期経営計画として新味を欠いた。閉じた交渉が反乱を呼び、会社の小ささがその帰結を決めた。" } ] } ] } ], "references": [ "週刊東洋経済 2007年4月21日号「内紛 実力社長を解職 ペンタックス 「４月革命」の次」", "週刊東洋経済 2007年5月12日号「精密ペンタックス内紛問題 ５月１１日が焦点に」", "週刊東洋経済 2007年5月26日号「精密 内紛のペンタックスがＨＯＹＡのＴＯＢ受諾」", "週刊東洋経済 2007年6月9日号「新興企業ウォッチ スパークス・グループ 上場５年６カ月 ペンタックス問題で一躍注目の存在に」", "週刊東洋経済 2006年7月22日号「激震するデジタル一眼レフ戦線 迎え撃つキヤノン、ニコンの勝算 オリンパス、ペンタックスの苦悩」", "週刊東洋経済 2006年2月11日号「成長鈍化のデジカメ苦しい老舗メーカー “一眼レフ”が買収対象」", "週刊東洋経済 2011年7月16日号「ペンタックス身売りで終わらない“再編ドミノ”」", "ペンタックス 有価証券報告書（2007年3月期・連結）", "HOYA株式会社 有価証券報告書" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-28" } ] }