{ "stock_code": "6954", "count": 5, "decisions": [ { "slug": "founding-1972", "url": "/tse/6954/decisions/founding-1972/", "year": 1972, "month": 5, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6954", "decision_id": "6954-founding-1972", "type": "founding", "title": "ファナック創業——富士通「3C構想」の制御部門から分社したNC専業メーカー", "subtitle": "富士通の3C構想で1956年にNC開発へ着手した稲葉清右衛門 氏は、約10年の赤字を経て、1972年5月にどう資本金20億円の富士通ファナックとして独立したか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "NC（数値制御装置）事業の独立採算化（富士通の社内事業からの分社独立）", "decider": "稲葉清右衛門 氏（NC 開発責任者・富士通ファナック初代事業責任者）ほか、分社を決めた富士通社長・高羅芳光 氏", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1972年5月、富士通株式会社からNC（数値制御装置）部門が分離する形で、資本金20億円の富士通ファナック株式会社が神奈川県川崎市の富士通本社地区で発足した。原点は1956年、富士通信機の技術担当常務・尾見半左右 氏が掲げた「3C構想」の制御分野で、機械技術者の稲葉清右衛門 氏がNC研究の責任者に指名されたことにある。約10年の赤字を通信機事業の収益が吸収し、1965年の黒字転換を経て高収益部門に育ったNC部門が、独立採算の新会社として切り出された。" }, { "label": "背景", "text": "1950年代半ばの富士通信機製造は通信機を本業とする電機メーカーで、尾見半左右 氏がCommunicationにComputerとControlを加える「3C構想」を掲げていた。1956年、尾見 氏は制御部門の責任者に稲葉清右衛門 氏を指名し、米国MITが先行するNC工作機械の研究が川崎工場の小さな実験室で始まった。市場そのものが未成熟で、稲葉 氏は1959年に電気・油圧パルスモータを開発するなど基盤技術を築いたが、事業は約10年赤字が続いた。" }, { "label": "内容", "text": "NC部門は参入から約10年の赤字を富士通の通信機事業の収益で吸収し、1965年に初の黒字転換を果たした。汎用NC装置の需要拡大でNC部門は富士通内部でも高収益部門に育ち、1972年4月14日の取締役会で分離独立が決定した。同年5月、資本金20億円・人員約630名の富士通ファナックが発足し、稲葉清右衛門 氏が事実上の責任者となった。富士通は約4割を保有する筆頭株主として残った。" }, { "label": "含意", "text": "独立系のベンチャーであれば存続の難しい約10年の赤字期間に、富士通の通信機事業の収益がNCの基盤技術開発を支えた経緯が、分社後の競争優位の源泉となった。稲葉 氏は借入を嫌う自己資金主義と徹底した省力化を掲げ、汎用NC装置への集中で高収益体質を築いた。1980年末には山梨県の富士山麓へ本社・工場を全面移転し、都市部から距離を置く独自の事業モデルを形づくっていった。" } ], "parties": [ { "stock_code": "6954", "name": "ファナック", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "創業時は富士通ファナック株式会社。富士通のNC部門が分離独立する形で資本金20億円・人員約630名で発足し、富士通が約4割を保有する筆頭株主として残った独立事業会社であった" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1972-05", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "富士通の社内事業として約10年の赤字を経て高収益部門に育ったNC部門を、通信機事業と顧客層・営業文化の異なる独立採算の会社として切り出した分社創業" }, "timeline": [ { "year": 1956, "title": "富士通信機の「3C構想」の制御分野で NC 研究開発に着手（稲葉清右衛門を責任者に指名）" }, { "year": 1959, "title": "稲葉清右衛門が電気・油圧パルスモータを開発し独自のNC技術を確立" }, { "year": 1965, "title": "NC 部門が初の黒字転換" }, { "year": 1972, "month": 5, "title": "富士通から NC 部門が分離し資本金20億円の富士通ファナック株式会社が発足", "highlight": true }, { "year": 1975, "title": "西独シーメンス社との契約を相互援助契約へ改め欧州市場へ進出" }, { "year": 1976, "month": 11, "title": "東京証券取引所市場第二部に株式を上場" }, { "year": 1980, "month": 12, "title": "山梨県忍野村へ本社・工場を全面移転" }, { "year": 1982, "month": 7, "title": "富士通ファナック株式会社からファナック株式会社へ商号変更" }, { "year": 1983, "month": 9, "title": "東京証券取引所市場第一部へ指定" } ], "locations": [ { "year": 1972, "name": "富士通ファナック本社", "role": "分社時の本社（富士通本社地区内）", "address": "神奈川県川崎市中原区上小田中", "lat": 35.555, "lon": 139.652 }, { "year": 1977, "name": "日野商品開発研究所", "role": "商品開発研究所として新設", "address": "東京都日野市旭が丘", "lat": 35.672, "lon": 139.392 }, { "year": 1980, "name": "忍野本社地区", "role": "本社・量産工場の全面移転先（1984年10月本店登記移転）", "address": "山梨県南都留郡忍野村忍草", "lat": 35.4595, "lon": 138.841 } ], "capital_history": { "unit": "億円", "source": "有価証券報告書（沿革）", "points": [ { "year": 1956, "amount": null, "note": "富士通信機の自動制御部門として発足（社内事業・独立資本なし）" }, { "year": 1972, "amount": 20, "note": "富士通ファナック株式会社を設立（資本金20億円）" } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "富士通「3C構想」と NC 研究の発足", "paragraphs": [ { "text": "1950年代半ばの富士通信機製造は、有線・無線の通信機を本業とする電機メーカーで、技術担当常務の尾見半左右 氏が事業多角化として「3C構想」を掲げていた。Communication に Computer と Control を加える三本柱の構想で、1956年、尾見 氏は制御部門の開発責任者に稲葉清右衛門 氏を指名している。稲葉 氏は1925年に茨城県結城郡で生まれ、1946年に東京帝国大学第二工学部精密工学科を卒業して同社へ入社した機械技術者で、指名当時は30歳代の若手であった。通信機メーカーのなかで数の少ない機械系の技術者に、新分野の開拓が託された。", "evidences": [ { "fact": "1956年に富士通信機の尾見半左右が3C構想の制御分野の責任者に稲葉清右衛門を指名した", "原文": "Communication に Computer と Control を加える三本柱の構想で、1956年、尾見 氏は制御部門の開発責任者に稲葉清右衛門 氏を指名している。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null }, { "fact": "稲葉清右衛門は1925年茨城県生まれ、1946年に東京帝国大学第二工学部精密工学科を卒業した機械技術者だった", "原文": "稲葉 氏は1925年に茨城県結城郡で生まれ、1946年に東京帝国大学第二工学部精密工学科を卒業して同社へ入社した機械技術者で、指名当時は30歳代の若手であった。", "source": "SME 日本の工作機械を築いた人々・稲葉清右衛門 2014/8", "url": null } ], "quotes": [ { "speaker": "尾見半左右", "role": "富士通信機製造 技術担当常務", "date": "1956", "text": "稲葉君、これからは\"3C\"の時代が必ず来る。君にはコントロール（制御）の開発をやってもらう", "source": "SME 日本の工作機械を築いた人々・稲葉清右衛門 2014/8", "url": null } ] }, { "text": "コントロール部門の具体的なテーマは当初決まっていなかったが、稲葉 氏は1956年初めの自動制御研究会で、米国MITが開発したばかりのNC工作機械の技術報告を聞き、その位置制御の機構に関心を持った。尾見 氏の承諾を得て開発テーマをNC（数値制御）に絞り、富士通川崎工場の一角に設けた小さな実験室で、電気と機械の数名の技術者による研究を発足させた。米国で先行するNC技術を国内で開拓する役割を、機械技術者の一団が担った。MITの技術報告は、その後しばらく開発陣の指針となった。", "evidences": [ { "fact": "稲葉は1956年初めの自動制御研究会でMITのNC工作機械の技術報告を聞き開発テーマをNCに絞った", "原文": "稲葉 氏は1956年初めの自動制御研究会で、米国MITが開発したばかりのNC工作機械の技術報告を聞き、その位置制御の機構に関心を持った。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null }, { "fact": "富士通川崎工場の一角の小さな実験室で電気と機械の数名の技術者によるNC研究が発足した", "原文": "富士通川崎工場の一角に設けた小さな実験室で、電気と機械の数名の技術者による研究を発足させた。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "「神代の時代」——約10年の赤字と基盤技術", "paragraphs": [ { "text": "NC事業は1956年の着手から約10年にわたり赤字が続いた。コンピュータ本体が1台数百万円から数千万円という単価で、NCを必要とする工作機械市場そのものが未成熟であった当時、稲葉 氏は1959年に電気・油圧パルスモータを開発し、工作機械の精密な位置制御を可能にする独自のNC技術を確立している。富士通の通信機事業が生む安定収益がこの長い赤字を吸収し、独立系の企業であれば存続の難しい期間に、基盤技術の開発と特許の取得へ専念できた。社内ではこの期間が半ば比喩的に「神代の時代」と呼ばれていた。", "evidences": [ { "fact": "参入から約10年赤字が続き1959年に稲葉が電気・油圧パルスモータを開発して独自のNC技術を確立した", "原文": "稲葉 氏は1959年に電気・油圧パルスモータを開発し、工作機械の精密な位置制御を可能にする独自のNC技術を確立している。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null }, { "fact": "富士通の通信機事業の収益が約10年の赤字を吸収し基盤技術開発に専念できた", "原文": "富士通の通信機事業が生む安定収益がこの長い赤字を吸収し、独立系の企業であれば存続の難しい期間に、基盤技術の開発と特許の取得へ専念できた。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null } ] }, { "text": "1965年、NC部門はようやく初の黒字へ転換し、NCの市場も開けてきた。稲葉 氏は後年、「昭和三十年から昭和四十年に至る十年間」を「私が企業の技術者として最も厳しく鍛えられた期間」（ロボット時代を拓く 1982）と記している。汎用NC装置の出荷が伸びるにつれ、NC部門は富士通の内部でも押しも押されもしない高収益部門へと育った。長期の技術蓄積を許容した富士通の懐の深さが、のちに競合他社が短期には追随できない差を生む下地となった。", "evidences": [ { "fact": "1965年にNC部門が初の黒字転換を果たしNC市場も開け高収益部門に育った", "原文": "1965年、NC部門はようやく初の黒字へ転換し、NCの市場も開けてきた。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null }, { "fact": "稲葉は昭和30年から40年の10年間を技術者として最も厳しく鍛えられた期間と記した", "原文": "稲葉 氏は後年、「昭和三十年から昭和四十年に至る十年間」を「私が企業の技術者として最も厳しく鍛えられた期間」（ロボット時代を拓く 1982）と記している。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "1972年5月、資本金20億円の分社独立", "paragraphs": [ { "text": "NC装置の出荷は1969年に累計2,275台へ達し、NC部門は富士通のなかで有力な事業へと成長した。1972年4月14日、富士通の取締役会はNC部門の分離独立を決定し、同年5月、資本金20億円の富士通ファナック株式会社が発足した。本社は富士通本社地区のある神奈川県川崎市に置かれ、発足時の人員は約630名であった。長い目で経営をみる高羅芳光社長の判断で、社内事業だったNC部門が独立採算の会社として切り出された。", "evidences": [ { "fact": "NC装置の出荷は1969年に累計2275台へ達した", "原文": "NC装置の出荷は1969年に累計2,275台へ達し、NC部門は富士通のなかで有力な事業へと成長した。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null }, { "fact": "1972年4月14日に富士通取締役会がNC部門の分離独立を決定し5月に資本金20億円の富士通ファナックが発足した", "原文": "1972年4月14日、富士通の取締役会はNC部門の分離独立を決定し、同年5月、資本金20億円の富士通ファナック株式会社が発足した。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null }, { "fact": "発足時の本社は川崎市、人員は約630名だった", "原文": "本社は富士通本社地区のある神奈川県川崎市に置かれ、発足時の人員は約630名であった。", "source": "日刊工業新聞 1972/4/15", "url": null } ] }, { "text": "新会社の専務には富士通計算制御部長の稲葉清右衛門 氏が就き、富士通の計算制御部門担当取締役でもあった稲葉 氏が事実上の責任者となった。工作機械メーカーを主要顧客とするNC事業は、本業の通信機・コンピュータ事業とは顧客層も営業文化も異なり、独立採算での運営に向いていた。富士通は分社後も株式の約4割を保有する筆頭株主として残ったが、製品開発から量産投資、顧客との営業判断までを新会社の側で完結させる体制が整い、ファナックは独立した事業会社として動き始めた。", "evidences": [ { "fact": "新会社の専務に富士通計算制御部長の稲葉清右衛門が就き事実上の責任者となった", "原文": "新会社の専務には富士通計算制御部長の稲葉清右衛門 氏が就き、富士通の計算制御部門担当取締役でもあった稲葉 氏が事実上の責任者となった。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "自己資金主義と汎用品への集中", "paragraphs": [ { "text": "分社にあたり稲葉 氏がまず定めたのは、ファナックの企業像であった。技術で勝負し、必要な資金は借入に頼らず自己資金でまかなえる体質を築くという方針で、稲葉 氏は研究開発から製造、事務までを可能な限り合理化し、長期に安定した利益を確保する会社をめざした。工作機械業界は景気変動に左右されやすく、売上が3分の1に減っても利益を残せる体質づくりに専念した。稲葉 氏は損益分岐点比率を30%以下に抑えるよう厳しく指示し、それを「企業体質センサー」と呼んで毎月の決算で最初に確かめていた。", "evidences": [ { "fact": "稲葉は借入に頼らず自己資金でまかなう体質と合理化で長期に安定した利益を確保する会社をめざした", "原文": "技術で勝負し、必要な資金は借入に頼らず自己資金でまかなえる体質を築くという方針で、稲葉 氏は研究開発から製造、事務までを可能な限り合理化し、長期に安定した利益を確保する会社をめざした。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null }, { "fact": "稲葉は損益分岐点比率を30%以下に抑えるよう指示しそれを企業体質センサーと呼んだ", "原文": "稲葉 氏は損益分岐点比率を三〇%以下に抑えるよう厳しく指示し、それを「企業体質センサー」と呼んで毎月の決算で最初に確かめていた。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null } ] }, { "text": "稲葉 氏は事業領域も絞り込んだ。1973年秋の第一次オイルショックを機に、自ら発明した電気・油圧パルスモータへのユーザーの評価が揺らぐと、稲葉 氏は米ゲティス社と技術提携してDCサーボモータへ転換し、市場の変化を製品刷新の好機に変えた。産業用ロボットにも進出し、NC装置・サーボモータ・産業用ロボットの三本柱を1970年代後半までに固めている。1975年には西独シーメンス社とのライセンス供与を相互援助契約へ改め、両社が対等の立場で技術・製造・販売に協力する欧州市場の足がかりとした。最終製品である工作機械本体には踏み込まず、部品供給者の立場を守った。", "evidences": [ { "fact": "第一次オイルショックを機に稲葉が米ゲティス社と提携し電気・油圧パルスモータからDCサーボモータへ転換した", "原文": "1973年秋の第一次オイルショックを機に、自ら発明した電気・油圧パルスモータへのユーザーの評価が揺らぐと、稲葉 氏は米ゲティス社と技術提携してDCサーボモータへ転換し、市場の変化を製品刷新の好機に変えた。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null }, { "fact": "1975年に西独シーメンスとのライセンス契約を相互援助契約へ改め欧州協力の足がかりとした", "原文": "1975年には西独シーメンス社とのライセンス供与を相互援助契約へ改め、両社が対等の立場で技術・製造・販売に協力する欧州市場の足がかりとした。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "忍野への全面移転と高収益体質", "paragraphs": [ { "text": "製造と開発の自動化を突き詰めた稲葉 氏は、NC工作機械とロボットを結んだ加工セルを核に、機械加工の自動化システムを一つの工場へ集約した。それが1980年末に富士山麓の山中湖畔に完成した富士工場であった。同年12月、ファナックは本社地区を山梨県南都留郡忍野村に定め、ロボットおよびNC工作機械の製造工場を新設して全面移転に踏み切った。富士山北麓の標高約1,000mという当時としては異例の立地で、広い用地を低コストで取得しつつ、研究所と量産工場を同一敷地に同居させた。", "evidences": [ { "fact": "1980年末に富士山麓山中湖畔に自動加工システムを集約した富士工場が完成した", "原文": "それが1980年末に富士山麓の山中湖畔に完成した富士工場であった。", "source": "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "url": null }, { "fact": "1980年12月にファナックは本社地区を山梨県忍野村に定め工場を新設して全面移転した", "原文": "同年12月、ファナックは本社地区を山梨県南都留郡忍野村に定め、ロボットおよびNC工作機械の製造工場を新設して全面移転に踏み切った。", "source": "有価証券報告書（沿革）", "url": null } ] }, { "text": "公開企業としての基盤も整えられた。ファナックは1976年11月に東京証券取引所市場第二部へ株式を上場し、1982年7月に富士通ファナック株式会社からファナック株式会社へ商号を変更して社名から親会社の冠を外した。翌1983年9月には東京証券取引所市場第一部へ指定されている。汎用品への集中と忍野立地を組み合わせた事業構造のもと、1985年にはNC装置の国内シェア約70%、売上高経常利益率36.6%という全上場企業でも最高水準の収益力へ達した。約630名で発足した会社が、十数年で工場自動化機器の高収益メーカーへと姿を変えた。", "evidences": [ { "fact": "1976年11月に東証2部上場、1982年7月にファナック株式会社へ商号変更した", "原文": "ファナックは1976年11月に東京証券取引所市場第二部へ株式を上場し、1982年7月に富士通ファナック株式会社からファナック株式会社へ商号を変更して社名から親会社の冠を外した。", "source": "有価証券報告書（沿革）", "url": null }, { "fact": "1985年にNC装置の国内シェア約70%、売上高経常利益率36.6%で全上場企業でも最高水準の収益力に達した", "原文": "1985年にはNC装置の国内シェア約70%、売上高経常利益率36.6%という全上場企業でも最高水準の収益力へ達した。", "source": "日経ビジネス 1985/10/28（強さの研究・ファナック）", "url": null } ], "quotes": [ { "speaker": "稲葉清右衛門", "role": "ファナック 社長", "date": "2014", "text": "創立20年でファナックの売り上げは26倍、経常利益は41倍になりましたが、従業員数は2.9倍です", "source": "SME 日本の工作機械を築いた人々・稲葉清右衛門 2014/8", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "社内事業として育てた技術が独立したとき", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この創業が示すのは、独立系の企業であれば途中で息切れしかねない約10年の赤字を、富士通という大企業の収益が肩代わりした経緯である。1956年から1965年にかけての技術蓄積は、市場がまだ立ち上がらない時期に基盤特許と量産設計を仕込む時間を与えた。その懐の深さがあってこそ、分社後のファナックは競合が短期には埋められない技術の差を手にしていたとみられる。社内事業として育てられた技術が、分社で独立して一気に開花した経緯が読み取れる。" }, { "text": "もう一つ見えてくるのは、分社が単なる組織の付け替えではなく、稲葉 氏の経営観を丸ごと注ぎ込む転機であった点である。借入を嫌う自己資金主義、損益分岐点比率を30%以下に抑える体質づくり、汎用品への集中と工作機械本体を避ける立ち位置は、いずれも社内事業のままでは徹底しにくい選択であった。都市を離れて富士山麓へ移った立地も含め、独立して初めて可能になった一連の判断が、その後のファナックの高収益体質を形づくっていったといえる。" } ] } ] } ], "references": [ "有価証券報告書（沿革）", "ロボット時代を拓く 稲葉清右衛門（PHP研究所, 1982）", "日刊工業新聞 1972/4/15", "日経ビジネス 1985/10/28（強さの研究・ファナック）", "SME 日本の工作機械を築いた人々・稲葉清右衛門 2014/8", "読売新聞 1971/3/27（シーメンスへ独占販売権）" ], "authored": "2026-07" }, { "slug": "robot-entry-1974", "url": "/tse/6954/decisions/robot-entry-1974/", "year": 1974, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6954", "decision_id": "6954-robot-entry-1974", "type": "new_business", "tags": [ "pf-diversify-related" ], "title": "NC装置の部品供給から、産業用ロボットの自社開発による最終製品参入", "subtitle": "部品を供給するか、最終製品で顧客と競うか——NCとサーボの転用で産業用ロボットへ参入した判断", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "部品供給から最終製品への参入", "decider": [ { "name": "稲葉清右衛門", "role": "ファナック 社長" } ], "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1970年代半ば、ファナックは工作機械を動かすNC（数値制御）装置を工作機械メーカーへ納める部品メーカーだった。社長・稲葉清右衛門氏は、顧客と競合しない最終製品として産業用ロボットに目をつけ、1974年に自社開発へ着手、1977年に最終製品市場へ参入した。NCを制御装置、サーボモーターを関節の動力に転用した判断である。" }, { "label": "背景", "text": "NC装置は工作機械に組み込まれて売られる部品であり、その主な買い手は工作機械各社だった。同じ工作機械を自ら手がければ、顧客と正面から競合する。稲葉は、事業をNC・サーボ・機械を束ねた商品に限る「憲法」を掲げ、この枠内で顧客と競わない最終製品を探した。" }, { "label": "内容", "text": "1974年に米ゲティス社とのライセンス契約でDCサーボモーターの製造販売を始め、要素技術を固めた。これを土台に産業用ロボットを自社開発し、1977年に最終製品市場へ参入。1981年12月に米GMからロボット合弁の申し込みを受け、1982年6月にGMFanuc ROBOTICS CORPORATIONを設立した。" }, { "label": "含意", "text": "ロボットの生産台数は松下電器産業に並ぶ規模に達し、GMとの合弁も軌道に乗った。富士通ファナックの単体売上高は1977年3月期の146億円から1982年3月期の923億円へ伸び、ロボットはNCに次ぐ第二の柱に育った。" } ], "parties": [ { "stock_code": "6954", "name": "ファナック", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "NC装置で高シェアを持つ富士通系メーカー。1982年に社名から『富士通』を外して独立性を強める前夜にあった" } } ], "dates": { "reported": "1974", "announced": "1977", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "market", "summary": "部品（NC装置）供給にとどまっていた富士通ファナックが、顧客の工作機械メーカーと競合しない最終製品として産業用ロボットを選び、NCとサーボの要素技術を転用して自社開発・参入した判断" }, "timeline": [ { "year": 1974, "month": 7, "title": "米ゲティス社とのライセンス契約でDCサーボモータの製造販売を開始" }, { "year": 1977, "month": null, "title": "産業用ロボットで最終製品市場へ参入", "highlight": true }, { "year": 1981, "month": 12, "title": "米GMからロボット合弁の申し込みを受ける" }, { "year": 1982, "month": 6, "title": "GMとの共同出資でGMFanuc ROBOTICS CORPORATIONを設立" }, { "year": 1982, "month": 7, "title": "富士通ファナックからファナックへ社名変更" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1978年3月期", "source": "ファナック pl_long（会社年鑑1986年版）・単体", "companies": [ { "stock_code": "6954", "name": "ファナック", "fiscal_year": "1978年3月期（単体）", "president": "稲葉清右衛門", "hq": "東京都日野市", "sales": { "num": 242, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": null, 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"もう一つの発想は、自社の工場そのものから来た。稲葉は製造部門でFA（ファクトリー・オートメーション）、すなわち工場の自動化を目標に据え、作業員の単純作業をすべてロボットへ置き換えることを構想した。人手に頼る組み立てや搬送を機械に委ねる試みは、まず自社の内部で検証され、そこで磨いた技術がそのまま外販できる最終製品の候補となった。NCとサーボを持つ同社にとって、産業用ロボットはこの二つの要素技術に機械を組み合わせた、「憲法」に沿う領域にあった。", "evidences": [ { "fact": "製造部門でFA（工場の自動化）を目標に、作業員の単純作業をロボットへ置き換える構想を持っていた", "原文": "製造部門においては、いわゆるFA（Factory Automation）、つまり工場の自動化を目標とし、作業員の単純作業をすべてロボットに置き換えることを考えた。", "source": "ロボット時代を拓く : 「黄色い城」からの挑戦（稲葉清右衛門, PHP研究所, 1982年）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "要素技術の転用による自社開発と1977年の参入", "paragraphs": [ { "text": "稲葉は、外から買った完成品を並べるのではなく、手元の要素技術を組み替えてロボットを自社開発する道を選んだ。1974年7月、米ゲティス社とのライセンス契約でDCサーボモーターの製造販売を始め、関節を精密に動かす動力源を自前でそろえた。ここで固めたサーボと、すでに世界有数のシェアを持つNCを土台に、産業用ロボットの開発を進める。そして1977年、部品にとどまっていた同社は、最終製品の市場へ参入した。", "evidences": [ { "fact": "NCを制御装置、モーター（サーボ）を関節の動力に転用し、1977年にロボットで最終製品市場へ参入した", "原文": "1977年に参入したロボットも、NCをコントロール装置にして、関節の動力にはモーターを採用した。いまや同社のロボット生産台数はトップメーカーの松下電器産業に並ぶ規模に達した。米GM（ゼネラル・モーターズ）との合弁事業も軌道に乗り、NCに続いてロボットでも世界最大のメーカーになる日も近い。", "source": "日経ビジネス 1985年10月28日号「強さの研究・ファナック」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "GMとの合弁と社名変更", "paragraphs": [ { "text": "自社製品を持ったファナックには、海外の巨大企業から声がかかった。稲葉によれば、1981年（昭和56年）12月、米ゼネラル・モーターズ（GM）から、ロボットの技術開発・製造・販売を担う合弁会社を米国に設けたいという申し込みが届く。ファナックはこれを受け、1982年6月にGMとの共同出資でGMFanuc ROBOTICS CORPORATIONを設立した。同じ1982年7月には社名を富士通ファナックからファナックへ改め、富士通の一部門から独立した最終製品メーカーとしての性格を強めた。", "evidences": [ { "fact": "1981年12月、GMからロボットの開発・製造・販売を担う米国合弁の申し込みを受けた", "原文": "米国を代表する巨大企業、ゼネラル・モータース社（GM）から、ロボットの技術開発、製造、販売を目的とするファナックとの合弁会社を米国に設立したいという申し込みを受けたのは、昭和五十六年十二月のことであった。", "source": "ロボット時代を拓く : 「黄色い城」からの挑戦（稲葉清右衛門, PHP研究所, 1982年）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "NCに次ぐ第二の柱へ", "paragraphs": [ { "text": "参入から数年で、ロボットは同社の主要な事業へ育った。1985年の時点で、ファナックのロボット生産台数はトップメーカーの松下電器産業に並ぶ規模に達し、GMとの合弁も軌道に乗った。NCで世界最大となった同社は、ロボットでも世界一をうかがう位置につけた。手元の要素技術であるNCとサーボを転用した最終製品は、部品供給に次ぐ収益源となった。", "evidences": [ { "fact": "1985年時点でロボット生産台数が松下電器産業に並ぶ規模に達し、GMとの合弁も軌道に乗った。NCに続きロボットでも世界最大をうかがった", "原文": "1977年に参入したロボットも、NCをコントロール装置にして、関節の動力にはモーターを採用した。いまや同社のロボット生産台数はトップメーカーの松下電器産業に並ぶ規模に達した。米GM（ゼネラル・モーターズ）との合弁事業も軌道に乗り、NCに続いてロボットでも世界最大のメーカーになる日も近い。", "source": "日経ビジネス 1985年10月28日号「強さの研究・ファナック」", "url": null } ] }, { "text": "事業の広がりは、単体の売上高にも表れた。富士通ファナックの単体売上高は、ロボットへ参入した1977年3月期の146億円から、1978年3月期には242億円へ伸び、社名をファナックへ改めた1982年3月期には923億円に達した。同期の経常利益は321億円で、NCの高収益に新事業が積み重なった時期にあたる。ロボット単体の売上規模を当時の資料は伝えていないため、その内訳までは特定できない。", "evidences": [ { "fact": "富士通ファナックの単体売上高は1977年3月期146.66億円→1978年3月期242.17億円→1982年3月期923.39億円と拡大した（1982年3月期の経常利益321.06億円）", "原文": "売上高 146.66億円（1977年3月期・単体）／242.17億円（1978年3月期・単体）／923.39億円（1982年3月期・単体）", "source": "ファナック 会社年鑑（1986年版）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "顧客と競わない最終製品という選択", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この判断の核心は、部品メーカーが顧客と競合しない最終製品を選び、手元の要素技術を組み替えて新しい事業を興した点にある。NC装置の買い手は工作機械メーカーであり、同じ工作機械を自ら手がければ、その顧客を敵に回す。稲葉が選んだ産業用ロボットは、自社工場の自動化から生まれた需要であり、なおかつNCとサーボを転用できる、顧客と競わない領域だった。「憲法」に事業を絞るという制約が、皮肉にも参入先を選ぶ指針として働いた。" }, { "text": "もっとも、要素技術が同じであることは、成功を約束しない。ロボットは自動車をはじめとする設備投資の波を強く受け、その後のファナックの業績は需要の変動とともに上下した。それでも、既存の技術資産を新しい最終製品へ結び直し、顧客と競わない市場を選ぶという1974年からの選択は、NCに次ぐ第二の柱を生んだ。手持ちの技術を、どの製品として、だれと競わない形で世に出すか——部品供給から最終製品への移行を考える企業に、この判断は一つの型を示している。" } ] } ] } ], "references": [ "日経ビジネス 1985年10月28日号「強さの研究・ファナック」", "ロボット時代を拓く : 「黄色い城」からの挑戦（稲葉清右衛門, PHP研究所, 1982年）", "会社年鑑（1986年版）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-04" }, { "slug": "high-margin-1985", "url": "/tse/6954/decisions/high-margin-1985/", "year": 1985, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6954", "decision_id": "6954-high-margin-1985", "type": "strategy", "tags": [ "st-pricing" ], "title": "NC装置の高シェアと「利益率35%」を掲げた超高収益経営", "subtitle": "「利益率35%の旗は降ろさない」——高シェアと高利益の同時実現を貫いた稲葉清右衛門社長の経営", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "利益率重視の経営", "decider": [ { "name": "稲葉清右衛門", "role": "ファナック 社長" } ], "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1980年代半ば、ファナックはNC（数値制御）装置で国内シェア約75%・世界約50%を握り、売上高経常利益率が3割半ばに達する日本トップ級の超高収益企業となっていた。社長・稲葉清右衛門氏が「利益率35%」を経営の基本に据え、高シェアと高利益を同時に追う経営を貫いた結果である。" }, { "label": "背景", "text": "稲葉社長は富士通社内でNCの実用化に苦しんだ創業期に、当時社長から「利益なくして企業は成り立たない」と叩き込まれ、技術より先に利益から発想する経営観を体得した。1972年に富士通ファナックとして分離独立して以降、その本領を発揮した。借金を嫌う自己資金主義と人件費比率の規律は、そのワンマン経営を内側から支えた。" }, { "label": "内容", "text": "商品開発ではまず市場調査で競争相手に勝てる価格を決め、利益率35%を前提に製造原価を割り出して開発する。高シェアと高利益の同時実現を研究者への至上命令とし、「利益率35%の旗は降ろさない」と公言。「買える技術は外から買ってこい」と自主技術主義も退けた。" }, { "label": "含意", "text": "工作機械不況で減収減益となった1983年3月期でさえ売上高経常利益率36%弱を保ち、1984年には本誌「賃上げ余力ランキング」で2年連続1位となるなど、収益力・生産性で群を抜いた。規模の拡大とともに利益率が薄まるという経験則に数値目標で挑む姿勢は、その後の高収益体質の原型となった。" } ], "parties": [ { "stock_code": "6954", "name": "ファナック", "role": "当事者", "at_deal": { "note": 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{ "num": 1417, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": null, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": { "num": 519, "unit": "億円" }, "net_profit": { "num": 250, "unit": "億円" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": null, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "富士通の一技術者から、NC装置の世界一メーカーへ", "paragraphs": [ { "text": "稲葉清右衛門社長は1925年（大正14年）に茨城県で生まれ、1946年に東京大学工学部を卒業して富士通信機製造（現・富士通）へ入社した。造兵学を学んだ機械技術者にとって、通信機メーカーの富士通で機械技術はあくまで傍流であり、稲葉社長は入社当初から逆風のなかに置かれた。転機となったのは技術担当常務からコントロール（制御）の開発を命じられたことで、1956年、米国で生まれたばかりのNC（数値制御）工作機械の報告に接した稲葉社長はただちにNCへ飛びつき、日本で初めてのNC装置を開発してタレット・パンチプレスに装着し実験した。", "evidences": [ { "fact": "稲葉は1946年に東大卒・富士通信機製造入社。1956年にNCと出会い、日本初のNC装置を開発してタレット・パンチプレスに装着し実験した", "原文": "直ちに、我が国初となるNC装置を開発し、タレット・パンチプレスという板金加工機械に装着して実験した。", "source": "日経ビジネス 1983年10月3日号「稲葉清右衛門氏（ファナック社長）超優良企業の過激なワンマン」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] }, { "text": "富士通の一技術者から身を起こした稲葉社長は、やがて世界一のNCメーカーを築き上げる。1972年（昭和47年）に計算制御部門が富士通ファナックとして分離独立すると同社専務に就き、1975年（昭和50年）5月には社長に就任した。分離の時点で同部門はすでに高収益部門へ育っており、独立を機に稲葉社長の本領は一段と発揮された。1982年には社名から「富士通」の文字が外れ、富士通とは親子ではなく兄弟の関係と評されるまでになった。1980年代初頭には、主力のNC装置で国内シェア約75%・世界シェア約50%を握る、専業では希有の高収益企業となっていた。", "evidences": [ { "fact": "1972年に富士通ファナックとして分離独立した時点ですでに高収益部門、1975年5月に稲葉が社長就任、主力NCは国内シェア約75%・世界約50%", "原文": "主力商品のNCのシェアは、国内75%、世界50%に達する。", "source": "日経ビジネス 1983年10月3日号「稲葉清右衛門氏（ファナック社長）超優良企業の過激なワンマン」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "「利益なくして企業は成り立たない」——創業期に体得した利益の発想", "paragraphs": [ { "text": "稲葉社長の経営を貫く「利益率」への強いこだわりは、富士通社内でNCの実用化に苦しんだ創業期に根を持つ。NC事業は当初の10年余り赤字が続き、「利益は事務屋の考えること」と漠然と構えていた技術者・稲葉社長も窮地に立たされた。この時期、当時社長の岡田完二郎から「利益なくして、企業は成り立たない」と繰り返し叩き込まれ、技術屋こそが赤字の根源になりうると思い知ったという。ここから稲葉社長は、技術に先立ってまず利益から発想するという独特の経営観を体得していく。", "evidences": [ { "fact": "NC事業は当初10年余り赤字が続き、当時社長の岡田完二郎から「利益なくして企業は成り立たない」と叩き込まれ、利益から発想する経営観を体得した", "原文": "赤字に呻吟する中で、当時社長の岡田完二郎から「利益なくして、企業は成り立たない」ということを、たたき込まれた。", "source": "日経ビジネス 1983年10月3日号「稲葉清右衛門氏（ファナック社長）超優良企業の過激なワンマン」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "借金を嫌う自己資金主義と、人件費比率で利益率を律する", "paragraphs": [ { "text": "稲葉社長の利益率へのこだわりは、借金を嫌う自己資金主義と一体だった。稲葉社長は、事業に必要とする資金を自己資金でまかなえるだけの企業体質を、何よりもまず固めることを最優先した。拡大を急いで借入に頼るより、利益を厚く取り、自前の資金で経営を回す——高い利益率は、この自己資金主義を成り立たせるための条件でもあった。", "evidences": [ { "fact": "稲葉は借金を嫌い、必要とする資金を自己資金でまかなえる企業体質づくりを最優先した", "原文": "私は借金が大嫌いだから、必要とする資金は、それを自己資金でまかなえるだけの企業体質をまず確立しなければいけない。", "source": "ロボット時代を拓く : 「黄色い城」からの挑戦（稲葉清右衛門, PHP研究所, 1982年）", "url": null } ] }, { "text": "利益率は、稲葉社長にとって企業体質を測る指標でもあった。付加価値に対する人件費の比率であるPay Line Ratioを30%以下に抑えるよう社内へ厳しく指示し、人件費と生産性の釣り合いをこの比率で常に管理した。規模を広げる必要が出たときも、安易に人や設備を増やすのではなく、まずどうすれば省力化・自動化できるかを徹底して考えることを求めた。「利益率35%」は、こうした自己資金・人件費規律・省力化の積み重ねの上に立つ、稲葉社長のワンマン的な利益規律の実像だった。", "evidences": [ { "fact": "稲葉はPay Line Ratio（付加価値に対する人件費比率）を30%以下に抑えるよう社内へ厳しく指示していた", "原文": "今でも、私はPay Line Ratioを三〇％以下に押えるように厳しく指示している。", "source": "ロボット時代を拓く : 「黄色い城」からの挑戦（稲葉清右衛門, PHP研究所, 1982年）", "url": null }, { "fact": "規模拡大に際しても安易に人・設備を増やさず、まず省力化・自動化を徹底して考える方針を貫いた", "原文": "無理をして規模を大きくする必要はまったくない。どうしても規模を広げざるを得なくなってきたら、それに応じて安易に人を増やし、設備を増やすのではなく、まずどうしたら省力化できるか、どうしたら自動化できるかを徹底的に考えることである。", "source": "ロボット時代を拓く : 「黄色い城」からの挑戦（稲葉清右衛門, PHP研究所, 1982年）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "「利益率35%」を先に決める商品開発哲学", "paragraphs": [ { "text": "稲葉社長の商品開発は、通常とは逆の順序をたどる。まず市場調査をもとに、競争相手に絶対に勝てる販売価格を決める。次に利益率を35%と置き、そこから逆算して許される製造原価を割り出し、その原価を目標に開発を進める。競争力のある「高シェア」と「高利益」を同じ商品で同時に実現することが、研究所の技術者に課せられた至上命令であった。極めて困難な条件だが、稲葉社長はこの点について頑として妥協しなかった。", "evidences": [ { "fact": "市場調査で競争相手に勝てる価格を先に決め、利益率35%を前提に製造原価を割り出して開発。高シェアと高利益の同時実現が研究者への至上命令", "原文": "まず競争相手に絶対勝てる価格を、市場調査を基に決める。次いで利益率を35%として、製造原価を決め、それを目標にしゃにむに開発する。", "source": "日経ビジネス 1983年10月3日号「稲葉清右衛門氏（ファナック社長）超優良企業の過激なワンマン」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "「利益率35%の旗は降ろさない」「買える技術は買ってこい」", "paragraphs": [ { "text": "稲葉社長は「経営の基本となる利益率を維持するためだったら、他のことは、納得が行けば妥協しますよ」と語り、常に利益から発想した。世間が「本当にできるのか」といぶかしむほど、「利益率35%の旗は降ろさない」と公言してはばからない。企業規模が拡大すれば利益率は低下するという経験則そのものを破ろうと、10年後（本文の「68年3月期」＝1993年3月期）には売上高2000億円・経常利益700億円を達成し、なお売上高経常利益率35%を維持すると宣言していた。", "evidences": [ { "fact": "「利益率35%の旗は降ろさない」と公言していた", "原文": "利益率35%の旗は降ろしません。", "source": "日経ビジネス 1983年10月3日号「稲葉清右衛門氏（ファナック社長）超優良企業の過激なワンマン」（日経マグロウヒル社）", "url": null }, { "fact": "企業規模拡大で利益率が下がる経験則を破ろうと、10年後（1993年3月期）に売上高2000億円・経常利益700億円・売上高経常利益率35%維持を目標に掲げた", "原文": "10年後の68年3月期決算では、売上高2000億円、経常利益700億円を達成し、現状の売上高経常利益率35%を是が非とも維持してみせる構えだ。", "source": "日経ビジネス 1983年10月3日号「稲葉清右衛門氏（ファナック社長）超優良企業の過激なワンマン」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] }, { "text": "利益を守るためなら、技術者としての面子にもこだわらなかった。稲葉社長は「自主技術という発想はもう古い」として自力開発への固執を退け、「買える技術は外から買ってこい」と担当役員に説いた。技術進歩の速い分野では自力だけでは限界があり取り残される——そう見た稲葉社長は、必要な技術は金で買い、社内の資源を利益に直結する開発へ集中させた。同時に、向こう2年半で総額約360億円の設備投資を計画し、山梨・富士コンプレックスの拡張と本社移転、米GMとの合弁によるロボット工場（GMF）の建設に踏み切ろうとしていた。", "evidences": [ { "fact": "「自主技術という発想は古い」として自力開発への固執を退け、「買える技術は外から買ってこい」と説いた", "原文": "何も全部自前でやらなくたっていい。買える技術は外から買ってこい。", "source": "日経ビジネス 1983年10月3日号「稲葉清右衛門氏（ファナック社長）超優良企業の過激なワンマン」（日経マグロウヒル社）", "url": null }, { "fact": "向こう2年半で総額約360億円の設備投資（山梨・富士コンプレックス拡張と本社移転、米GMとの合弁GMFのロボット工場建設）を計画", "原文": "このために稲葉は、向こう2年半の間に、総額約360億円の設備投資を敢行する方針だ。", "source": "日経ビジネス 1983年10月3日号「稲葉清右衛門氏（ファナック社長）超優良企業の過激なワンマン」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "減収の年も「36%弱」、賃上げ余力は2年連続1位", "paragraphs": [ { "text": "稲葉社長の「利益率」経営は、数値の上に明確に表れた。主力のNC装置は国内シェア約75%・世界シェア約50%を握り、工作機械業界の不況で減収減益となった1983年3月期でさえ、売上高827億円に対し経常利益297億円、売上高経常利益率は36%弱を記録している。減益の年にこの水準を保った点に、同社の収益体質の厚みがうかがえる。", "evidences": [ { "fact": "工作機械不況で減収減益となった1983年3月期でも売上高827億円・経常利益297億円、売上高経常利益率36%弱。NCは国内シェア約75%・世界約50%", "原文": "58年3月期決算は、工作機械業界の不況のあおりで、減収減益になったが、売上高827億100万円に対して経常利益は297億4000万円で、売上高経常利益率は36%弱を記録した。", "source": "日経ビジネス 1983年10月3日号「稲葉清右衛門氏（ファナック社長）超優良企業の過激なワンマン」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] }, { "text": "高収益は、収益力・生産性の外部比較でも際立った。日経ビジネスが1984年春闘を前に試算した「賃上げ余力ランキング」で、ファナックは賃上げ余力313.0%と2年連続で首位に立ち、「NC装置のトップ企業」「FA化のリーダー」と評された。同ランキングでの1984年3月期の予想経常利益は385億円、従業員はわずか1,019人であり、記事は同社の生産性を「既に超Aクラス」と位置づけている。", "evidences": [ { "fact": "日経ビジネス「賃上げ余力ランキング」でファナックは賃上げ余力313.0%・2年連続1位、「NC装置のトップ企業」「FA化のリーダー」と評された（1984年3月期予想経常利益385億円・従業員1,019人）", "原文": "ランキング1位は昨年に引き続き、NC（数値制御）装置のトップ企業ファナック。NCに続く柱としてロボット部門を拡大するなど、FA化のリーダーとしてまさに面目躍如たるものがある。", "source": "日経ビジネス 1984年3月19日号「84年『賃上げ余力ランキング』。ファナック1位、2位は任天堂が大躍進」（日経マグロウヒル社）", "url": null }, { "fact": "1985年度までに従業員1人当たり売上1億円を目指し、生産性は「既に超Aクラス」と評された", "原文": "60年度までには従業員1人当たりの売り上げ1億円を目指すというが、賃上げ余力で見るなら、生産性の高さは既に超Aクラスである。", "source": "日経ビジネス 1984年3月19日号「84年『賃上げ余力ランキング』。ファナック1位、2位は任天堂が大躍進」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "「利益率」経営が数値の上でも定着した1980年代半ば", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この経営の核心は、財務危機への対応ではなく、「まず利益率を決め、そこから商品を設計する」という発想を組織の隅々まで徹底させた点にある。市場で勝てる価格を先に置き、利益率35%を前提に原価を絞り込む手法は、本来は両立の難しい高シェアと高収益を、同じ商品の上に同時に成り立たせようとするものであった。本稿が主に依拠する数値は1983年3月期の決算と1984年春の調査記事によるものだが、その後も業績は拡大し、単体の経常利益は1984年3月期の438億円から1985年3月期には519億円へ、売上高もほぼ同期間に1,154億円から1,417億円へと伸び、売上高経常利益率はなお3割半ばを保った。NC工作機械での高シェアと日本トップ級の高利益率という同社の姿は、1980年代半ばに定着し、頂点に達した時期とみられる。" }, { "text": "もっとも、稲葉社長の手法は、需要変動の大きいNC・ロボット市場では諸刃でもある。実際、1980年代末以降は工作機械需要の波を受けて業績が大きく上下し、「利益率35%」という数値そのものを常に守り続けられたわけではない。それでも、価格と利益率を起点に事業を律するという発想と、「買える技術は買ってこい」と割り切って開発資源を集中させる姿勢は、その後も同社の高収益体質を支える背骨として残った。規模の拡大とともに利益率が薄まるという常識に、あえて数値目標で挑み続けた点に、この経営判断の特異さがうかがえる。" } ] } ] } ], "references": [ "日経ビジネス 1983年10月3日号「稲葉清右衛門氏（ファナック社長）超優良企業の過激なワンマン」（日経マグロウヒル社）", "日経ビジネス 1984年3月19日号「84年『賃上げ余力ランキング』。ファナック1位、2位は任天堂が大躍進」（日経マグロウヒル社）", "ロボット時代を拓く : 「黄色い城」からの挑戦（稲葉清右衛門, PHP研究所, 1982年）", "会社年鑑（1986年版）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-04" }, { "slug": "robodrill-ramp-2011", "url": "/tse/6954/decisions/robodrill-ramp-2011/", "year": 2011, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6954", "decision_id": "6954-robodrill-ramp-2011", "type": "new_business", "tags": [ "st-capex" ], "title": "iPhone特需へのロボドリル増産投資と、需要集中がもたらした業績の振れ", "subtitle": "スマートフォンという単一製品の需要に、生産能力をどこまで合わせるか——特需を取りにいった設備投資", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "特需への設備投資と収益の変動", "decider": [ { "name": "稲葉善治", "role": "ファナック 社長", "path": "fy05-inaba-yoshiharu" } ], "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2010年代前半、ファナックは米アップルのiPhoneのアルミ筐体を削る小型工作機械「ロボドリル」の需要急増を受け、筑波工場の生産能力を倍増させた。中国でiPhoneを組み立てる鴻海精密工業など台湾系EMSを主な納入先とする特需に、能力を合わせにいった設備投資である。" }, { "label": "背景", "text": "汎用NC装置で世界シェア約5割、営業利益率4割超を築いたファナックに、2010年頃からスマートフォン筐体の加工という新しい大口需要が生まれた。中国では賃金の上昇を受け、工場が人手を機械に置き換える動きも広がっていた。" }, { "label": "内容", "text": "東洋経済オンラインによれば、ファナックは2012年12月に筑波工場で増産投資に踏み切り、ロボドリルの生産能力を月産500台へ倍増した。投資額はおよそ200億円とされ、鴻海向け売上は2011年度の523億円から2012年度の869億円へ拡大した。" }, { "label": "含意", "text": "単一の最終製品の需要に能力を合わせた結果、iPhoneの製品サイクルに業績が連動した。2013年に需要が失速して減収減益となり、2015年3月期にiPhone6関連で過去最高益を更新したのち、2020年3月期には純利益が734億円へほぼ半減した。" } ], "parties": [ { "stock_code": "6954", "name": "ファナック", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "工作機械を制御するNC装置で世界シェア約5割・営業利益率4割超の超高収益メーカー。スマートフォンの金属筐体を削る小型工作機械ロボドリルを供給する" } } ], "dates": { "reported": "2010", "announced": "2012-12", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "market", "summary": "スマートフォン筐体の加工という単一製品向けの特需を取りにいき、筑波工場の生産能力を倍増させた設備投資。特需の反転で業績が乱高下し、汎用NCの安定収益と特需連動の変動収益という二面構造が表面化した" }, "timeline": [ { "year": 2010, "month": null, "title": "米アップルのiPhone向けにロボドリルの需要が本格化" }, { "year": 2011, "month": null, "title": "アジア向け売上が急拡大（2011年3月期・約2,245億円）" }, { "year": 2012, "month": 12, "title": "筑波工場でロボドリルの増産投資に踏み切り生産能力を月産500台へ倍増", "highlight": true }, { "year": 2013, "month": null, "title": "ロボドリル需要が失速して減収減益、創業者・稲葉清右衛門氏が取締役を退任" }, { "year": 2015, "month": 3, "title": "iPhone6関連需要で過去最高益（2015年3月期・純利益2,076億円）" }, { "year": 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"NC・サーボ・機械を束ねた商品に事業を限定する稲葉の「憲法」。NCで世界シェア約5割の高収益企業だった", "原文": "ファナックはエレクトロニクスそのものであるNCと、NCの指令によって工作機械を実際に動かす特殊制御モーター（サーボモーター）に、本来の強さがある。新規分野進出にあたっては、この2つの要素技術にメカニクスをつなぎ合わせた商品に限定するというのが稲葉のいう\"憲法\"である。", "source": "日経ビジネス 1985年10月28日号「強さの研究・ファナック」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "スマートフォンと中国が生んだ新しい大口需要", "paragraphs": [ { "text": "2010年に米アップルがiPhone4を発売すると、アルミの削り出し筐体を高い精度で加工する工作機械として、ロボドリルの需要が世界的に急増した。中国ではiPhoneを受託生産する鴻海精密工業など台湾系のEMSが加工の担い手となり、あわせて、賃金の上昇を受けた中国の工場が人手を機械に置き換える動きも広がった。ファナックのアジア向け売上は、2010年3月期の約487億円から2011年3月期には約2,245億円へと一気に膨らんだ。", "evidences": [ { "fact": "中国では賃金上昇を背景に産業用ロボットの需要が広がりつつあった", "原文": "産業用ロボットは工場での人の作業を代替するため、人件費が安い新興国では普及しにくいと言われてきた。しかし、中国政府が物価上昇に対する国民の不満を和らげるため、賃金上昇に前向きになっている", "source": "日本経済新聞（2011年5月25日）「産業ロボ中国拡大」", "url": null }, { "fact": "アジア向け売上高は2010年3月期の約487億円から2011年3月期に約2,245億円へ急拡大した", "原文": "所在地別売上高（アジア）48,700百万円（2010年3月期）→224,528百万円（2011年3月期）・連結", "source": "ファナック 有価証券報告書（2011年3月期）【セグメント情報】", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "特需に合わせて生産能力を倍増する", "paragraphs": [ { "text": "ファナックは、この特需を一時のものと片づけず、生産能力そのものを引き上げる判断を下した。東洋経済オンラインによれば、2012年12月に筑波工場で増産投資に踏み切り、ロボドリルの生産能力を月産500台へ倍増させた。投資額はおよそ200億円とされる。鴻海向けの売上は2011年度の523億円から2012年度の869億円へ伸び、連結売上高の1割から2割弱を占めた。工作機械の需要は景気で振れやすいため、稲葉清右衛門氏は売上が3分の1に減っても利益を出せる体質づくりを説いてきたが、今回はスマートフォンという単一の最終製品の需要に、能力を正面から合わせにいった。", "evidences": [ { "fact": "ロボドリルはiPhone関連の需要に強く依存し、東洋経済オンラインは2012年12月の筑波工場での増産投資（生産能力を月産500台へ倍増）と鴻海向け売上の拡大を報じた", "原文": "かつて営業利益率４割の超優良企業と謳われたファナックが、急激な業績悪化に直面しています。その原因は、主力製品「ロボドリル」の販売失速とアイフォーン関連需要の減退。", "source": "東洋経済オンライン（2013年8月11日）「ファナックにのしかかる、iPhone依存のツケ ロボドリルが急失速」（中川雅博）", "url": "https://toyokeizai.net/articles/-/17015" } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "特需の反転と業績の乱高下", "paragraphs": [ { "text": "反転は早く訪れた。iPhone5の販売が伸び悩むと需要は急速にしぼみ、2013年4〜6月期は減収減益に転じた。積み増したばかりの生産能力は余り、ロボドリルを含むロボマシン部門の採算は悪化した。2014年3月期の連結売上高は4,509億円と、ピークの2012年3月期の5,384億円から2期続けて縮んだ。創業者・稲葉清右衛門氏は2013年に取締役を退いた。", "evidences": [ { "fact": "iPhone5の低調でロボドリル需要が失速し、2013年に急激な業績悪化に直面した", "原文": "かつて営業利益率４割の超優良企業と謳われたファナックが、急激な業績悪化に直面しています。その原因は、主力製品「ロボドリル」の販売失速とアイフォーン関連需要の減退。", "source": "東洋経済オンライン（2013年8月11日）「ファナックにのしかかる、iPhone依存のツケ ロボドリルが急失速」（中川雅博）", "url": "https://toyokeizai.net/articles/-/17015" } ] }, { "text": "それでも需要の波は続いた。2015年3月期はiPhone6の量産に伴う特需で連結売上高が7,297億円、純利益が2,076億円と過去最高を更新し、アジア向け売上は約3,916億円まで達した。だが特需が一巡すると反落し、2020年3月期の純利益は734億円と、2019年3月期の1,542億円からほぼ半減した。アジア向け売上も約992億円まで縮んだ。汎用NCの安定した収益と、スマートフォン連動で振れる収益という二つの顔が、決算のたびに現れた。", "evidences": [ { "fact": "2015年3月期に純利益2,076億円と過去最高を更新したのち、2020年3月期は734億円と2019年3月期の1,542億円からほぼ半減した", "原文": "親会社株主に帰属する当期純利益 2,076億円（2015年3月期）／1,542億円（2019年3月期）／734億円（2020年3月期）・連結", "source": "ファナック 有価証券報告書（2015年3月期・2019年3月期・2020年3月期）【経営成績】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "特需に能力を合わせるという賭け", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この判断の核心は、変動の大きい工作機械の世界で「売上が三分の一に減っても利益を出せる体質」を掲げてきた会社が、スマートフォンという一つの最終製品の需要に生産能力を合わせにいった点にある。特需は本業の寡占的な収益に上乗せされる果実だったが、その大きさは、アップルと、その受託生産を担う中国のEMSの製品サイクルに委ねられていた。能力を積み増すほど、需要が引いたときの余りも増える。" }, { "text": "結果として、ファナックの決算には、汎用NCの安定と、スマートフォン連動の振れという二つの顔が現れた。特需をつかむ判断そのものが誤りだったとは言い切れない。2015年3月期の最高益は、能力を持っていたからこそ拾えた需要でもある。課題は、一つの顧客・一つの製品への集中がもたらす振れ幅を、どこまで自社の収益構造として引き受けるかにある。汎用NCで築いた寡占と、スマートフォン特需の変動をどう組み合わせるかは、次の大口需要が現れるたびに繰り返し突きつけられる。" } ] } ] } ], "references": [ "日経ビジネス 1985年10月28日号「強さの研究・ファナック」", "日本経済新聞（2011年5月25日）「産業ロボ中国拡大」", "東洋経済オンライン（2013年8月11日）「ファナックにのしかかる、iPhone依存のツケ ロボドリルが急失速」（中川雅博）", "ファナック 有価証券報告書（2011年3月期・2013年3月期・2015年3月期・2019年3月期・2020年3月期）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-04" }, { "slug": "third-point-shareholder-return-2015", "url": "/tse/6954/decisions/third-point-shareholder-return-2015/", "year": 2015, "month": 4, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6954", "decision_id": "6954-third-point-shareholder-return-2015", "type": "capital", "tags": [ "cp-activist" ], "title": "配当性向倍増とSR部新設による株主還元・情報開示の方針転換", "subtitle": "沈黙を貫いてきた高収益企業は、物言う株主とガバナンス・コードにどう向き合ったか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "株主還元と情報開示の方針", "decider": [ { "name": "稲葉善治", "role": "ファナック 社長", "path": "fy05-inaba-yoshiharu" } ], "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2015年4月27日、ファナックが連結配当性向を従来の30%から60%へ引き上げ、今後5年間の平均総還元性向（配当と自己株取得の合計）を純利益の80%以内とする株主還元方針を開示した経営判断。先立つ3月には株主対話の窓口となるSR（シェアホルダー・リレーションズ）部の新設を発表し、情報開示に消極的であった従来の方針を転換した。稲葉善治社長が主導した。" }, { "label": "背景", "text": "ファナックはNC装置で世界シェア5割超、営業利益率4割・無借金で1兆円近い手元資金を抱える高収益企業でありながら、情報開示には消極的で「ベールに包まれた」存在とされていた。2015年2月に米投資ファンド、サードポイントによる株取得と自社株買いの要求が明るみに出て、市場の注目が高まっていた。" }, { "label": "内容", "text": "3月13日の日本経済新聞インタビューで稲葉善治社長が株主対話と還元強化の意向を示すと株価は当日15%上昇し、24日にはSR部の4月設置を正式発表した。4月27日には配当性向を30%から60%へ倍増し、5年平均の総還元性向を80%以内とする方針を開示。翌28日には4年ぶりに本社で決算説明会を開いた。" }, { "label": "含意", "text": "転換の契機をめぐっては、サードポイントの要求よりも2015年6月適用のコーポレートガバナンス・コードを挙げるアナリストが多かった。稲葉社長自身は「秘密主義ではない」「株主還元は別の話」と語り、外圧に押された転換であることを否定した。効率と株主の論理が、創業家依存の経営文化に切り込んだ場面であった。" } ], "parties": [ { "stock_code": "6954", "name": "ファナック", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "工作機械のNC装置で世界シェア5割超。営業利益率4割・無借金で1兆円近い手元資金を抱える一方、情報開示に消極的であった" } } ], "dates": { "reported": "2015-02", "announced": "2015-04", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "shareholder", "summary": "潤沢な手元資金を抱える高収益企業に対し、アクティビストの株主還元要求とコーポレートガバナンス・コードの導入が重なり、配当性向倍増と株主対話体制の新設へと踏み切った資本政策の転換" }, "timeline": [ { "year": 2013, "month": 10, "title": "稲葉清右衛門名誉会長が本社の要職を退き第一線を退く。経営体制の刷新が始まる" }, { "year": 2015, "month": 2, "title": "サードポイントによるファナック株取得と自社株買い要求が明るみに出る" }, { "year": 2015, "month": 3, "title": "日経インタビューで株主対話重視を表明、SR部の設置を正式発表" }, { "year": 2015, "month": 4, "title": "配当性向を30%から60%へ倍増、5年平均の総還元性向80%以内の方針を開示", "highlight": true }, { "year": 2015, "month": 6, "title": "コーポレートガバナンス・コードが東京証券取引所で適用開始" }, { "year": 2016, "month": 6, "title": "山口賢治副社長が社長に就任（稲葉善治は会長兼CEO）、13年ぶりに稲葉家以外の社長が誕生" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "2015年3月期", "source": "ファナック 有価証券報告書（2015年3月期・連結）", "companies": [ { "stock_code": "6954", "name": "ファナック", "fiscal_year": "2015年3月期（連結・JGAAP）", "president": "稲葉善治", "hq": "山梨県", "sales": { "num": 7297, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": 2978, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": { "num": 3119, "unit": "億円" }, "net_profit": { "num": 2076, "unit": "億円", "note": "親会社株主に帰属する当期純利益" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": 5840, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "沈黙を貫いてきた高収益企業", "paragraphs": [ { "text": "ファナックは、工作機械の精密制御を担うNC装置で世界シェア5割超を握り、営業利益率4割・無借金という際立った収益体質を保っていた。蓄えた手元資金は1兆円近くにのぼる。それでいて情報開示にはきわめて消極的で、取材を拒み、ホームページを閉鎖したこともあった。富士山麓に本拠を構える優良企業は、市場に対して沈黙を貫き、ベールに包まれた存在とみなされていた。", "evidences": [ { "fact": "ファナックはNC装置で世界シェア5割超、営業利益率4割・無借金の超優良企業でありながら、情報開示に消極的でベールに包まれた存在とされていた", "原文": "工作機械のＮＣ（数値制御）装置はシェア５割超で世界トップ。利益率４割、無借金の超優良企業だが、情報開示に消極的なため、ベールに包まれていた。", "source": "週刊東洋経済 2015年5月22日号「核心リポート04 直撃インタビュー ファナック社長激白 「秘密主義じゃない」」", "url": null } ] }, { "text": "開示の乏しさは、外部の評価にも表れていた。日本証券アナリスト協会が公表するディスクロージャー評価において、ファナックは2014年度に機械部門20社のなかだけでなく、全部門の主要上場企業のなかでも最下位であった。どこよりも情報開示の充実を迫られる状態にありながら、その位置に長くとどまっていた点に、この企業の特異さがうかがえる。", "evidences": [ { "fact": "日本証券アナリスト協会のディスクロージャー評価で、ファナックは2014年度に機械部門だけでなく全部門の主要上場企業の中でも最下位であった", "原文": "日本証券アナリスト協会が公表するディスクロージャー評価において、ファナックの評価の低さは際立つ。２０１４年度には機械部門２０社の中だけでなく、全部門の主要上場企業の中でも「最下位」。", "source": "週刊東洋経済 2015年3月27日号「核心リポート01 株主重視を「鮮明化」 ファナック豹変の深層」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "世代交代と、二つの外圧", "paragraphs": [ { "text": "変化は、経営の内側から始まった。現社長の父で、富士通の事業部門から独立して同社を営業利益率4割の高収益企業へ導いた稲葉清右衛門名誉会長が、2013年10月に本社の要職と子会社の役員を退いた。ワンマンの色が濃かった経営から、副社長3名が代表権を持つ体制への移行が進み、役員会の議論も活発になったと社内では受け止められていた。滞っていた課題を一気に片付ける空気が、この時期に生まれていた。", "evidences": [ { "fact": "2013年10月に稲葉清右衛門名誉会長が本社の要職や子会社役員を退いたことを契機に、副社長3名が代表権を持つ体制へ移行するなど経営体制の刷新が進んだ", "原文": "ターニングポイントは２０１３年１０月だ。善治社長の父で、富士通の事業部門から独立し、世界的企業へ成長させた、稲葉清右衛門名誉会長（９０）の「引退」だった。本誌既報のとおり、名誉会長は本社の要職を外れ、子会社の役員も退いた。一方、副社長３名も代表権を持つ体制に変え……。", "source": "週刊東洋経済 2015年5月22日号「核心リポート04 直撃インタビュー ファナック社長激白 「秘密主義じゃない」」", "url": null } ] }, { "text": "そこへ外からの圧力が重なった。2015年2月、物言う株主として知られる米投資ファンドのサードポイントによる株取得が明るみに出て、無借金で1兆円近い資金を抱える同社に自社株買いを求める要求が突きつけられた。さらに3月には、金融庁と東京証券取引所が6月から上場企業に適用するコーポレートガバナンス・コードの原案が示され、株主との対話や積極的な情報開示が促された。二つの外圧が、時を同じくして高収益企業の沈黙を揺さぶった。", "evidences": [ { "fact": "2015年2月にサードポイントの株取得と自社株買い要求が判明し、3月には6月適用のコーポレートガバナンス・コードの原案が示された", "原文": "先立つ２月に明るみに出たのが、物言う株主として知られる、米投資ファンド、サードポイントによるファナック株の取得だった。無借金のうえ、１兆円近いキャッシュの活用策として自社株買いを要求されたことで、市場の注目度ががぜん高まっていた。……機械業界を担当する複数のアナリストは、きっかけは３月５日に原案が示された「コーポレートガバナンス（企業統治）・コード」と口をそろえる。", "source": "週刊東洋経済 2015年3月27日号「核心リポート01 株主重視を「鮮明化」 ファナック豹変の深層」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "株主重視への「豹変」", "paragraphs": [ { "text": "転換は、まず社長自身の言葉から始まった。2015年3月13日付の日本経済新聞のインタビューで、稲葉善治社長が株主との対話を重視し、還元を強化する意向を示すと、株価は当日の取引中に前日比で15%上昇し、時価総額は6兆円を超えた。続く24日には、4月に株主対話の窓口となるSR部を設置すると正式に発表した。情報開示に消極的であった同社にとって、株主重視への旋回は方針の大転換とみられた。", "evidences": [ { "fact": "3月13日の日経インタビューで稲葉善治社長が株主対話と還元強化の意向を示すと株価は当日15%上昇し時価総額6兆円超、24日にはSR部の4月設置を正式発表した", "原文": "きっかけは３月１３日付の日本経済新聞のインタビューだった。稲葉善治社長が、株主との対話を重視すること、さらに株主還元を強化する意向も示したからだ。株価は当日、取引中に前日比で１５％も上昇した。２４日には、４月にＳＲ（シェアホルダー・リレーションズ）部を設置する、と正式に発表。これまで情報開示には消極的だっただけに、株主重視は方針の大転換だ。", "source": "週刊東洋経済 2015年3月27日号「核心リポート01 株主重視を「鮮明化」 ファナック豹変の深層」", "url": null } ] }, { "text": "具体的な還元策は、4月27日に開示された。連結配当性向を従来の30%から60%へ倍増させ、今後5年間の平均総還元性向、すなわち配当と自己株取得の合計を、その期間の累計純利益の80%以内に収める方針を掲げた。翌28日には4年ぶりとなる決算説明会を本社で開き、社長みずから姿を見せた。積み上げた手元資金の置き場所を株主へ振り向ける、明快な数値目標を伴う転換であった。", "evidences": [ { "fact": "4月27日、連結配当性向を30%から60%へ引き上げ、今後5年間の平均総還元性向（配当と自己株取得の合計）を純利益の80%以内とする方針を開示した", "原文": "これまで30％だった配当性向を60％にするという還元策。今後5年間の平均総還元性向（配当と自己株取得の合計）80％の範囲内で、機動的に自己株式を取得する。27日、ファナックは「配当性向60％を基本方針とする」「今後5年間の平均総還元性向80％」という株主還元の方針を開示した。", "source": "日経ビジネス（2015年4月28日）「ファナック、株主還元「最大80%」のナゼ」", "url": "https://business.nikkei.com/article/topics/20150428/280509/" } ] }, { "text": "開示に踏み切ったこと自体は日本経済新聞も報じ、配当性向を2倍にして最大で純利益の80%を株主へ回す方針であることを伝えた。無借金で潤沢な資金を抱えながら市場に沈黙してきた企業が、還元の水準を数字で約束した点に、この判断の重さがあった。", "evidences": [ { "fact": "ファナックは配当性向を2倍にし、5年平均の総還元性向を最大80%とする株主還元強化を発表した", "原文": "ファナック、最大80%を株主還元 配当性向2倍に", "source": "日本経済新聞（2015年4月27日）「ファナック、最大80%を株主還元 配当性向2倍に」", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGXLASDZ27I9I_X20C15A4TJ2000/" } ] } ] }, { "sub_title": "「秘密主義ではない」——社長の論理", "paragraphs": [ { "text": "もっとも稲葉善治社長は、この転換を外圧に押された「豹変」とは認めなかった。同社長は、もともと秘密主義ではなく、単に時間を割くのが惜しかっただけで、配当性向の拡大や社外取締役の増員はかねて考えていたと語った。栃木県・壬生の新工場や研究所拡張の計画に手を取られ、優先順位の高いものから片付けてきたのだと述べ、開示の乏しさを方針ではなく手が回らなかった結果だと説明した。", "evidences": [ { "fact": "稲葉善治社長は「もともと秘密主義ではない」「配当性向の拡大や社外取締役の増員は考えていた」とし、新工場・研究所計画に手を取られ手が回らなかったと述べた", "原文": "もともと、秘密主義ではない。だいぶ誤解されているが、単に時間を割くのが惜しかっただけで、配当性向の拡大や社外取締役の増員などは考えていた。ただ、栃木県・壬生の新工場や研究所拡張の計画に時間を取られて、手が回らなかった。", "source": "週刊東洋経済 2015年5月22日号「核心リポート04 直撃インタビュー ファナック社長激白 「秘密主義じゃない」」", "url": null } ] }, { "text": "還元強化の理由についても、同社長はガバナンス・コードとは切り離した。社外取締役の増員はコードの影響が大きいものの、株主還元は別の話であり、手元資金が1兆円蓄積できていて最悪の事態にも対応できるため、これ以上積み増す必要は薄い、と述べた。そのうえで、キャッシュフローがおおむね均衡するような還元策を考えたと説明した。積み上げた資金の使い道という自社の論理として、この転換を説明してみせた点がうかがえる。", "evidences": [ { "fact": "稲葉善治社長は株主還元はガバナンス・コードとは別の話とし、内部留保1兆円で十分なためキャッシュフローが均衡するような還元策を考えたと述べた", "原文": "社外取締役の増員はそれが大きいが、株主還元は別の話だ。内部留保が（１兆円と）蓄積できており、最悪のことが起きても十分対応できる。これ以上積み増す必要性は薄いので、キャッシュフローがプラスマイナスゼロになるような還元策を考えた。", "source": "週刊東洋経済 2015年5月22日号「核心リポート04 直撃インタビュー ファナック社長激白 「秘密主義じゃない」」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "開示の定着と体制の交代", "paragraphs": [ { "text": "方針転換は、業績の追い風のなかで打ち出された。2015年3月期の連結純利益は前期比87%増の2076億円と、3期ぶりに最高益を更新していた。以降のファナックは、途絶えていた決算説明会を定期的に開き、プレス向けの工場ツアーも催すようになった。新設したSR部を通じて機関投資家など大株主との対話を担ったのは、当時副社長であった山口賢治氏で、閉鎖的な印象は薄れつつあると同社に近い関係者も評していた。", "evidences": [ { "fact": "2015年以降ファナックは定期的な決算説明会や工場ツアーを開き、SR部を通じて機関投資家との対話を山口賢治副社長が担った", "原文": "だが、１５年以降は定期的に決算説明会を開き、プレス向けの工場ツアーも開催した。１５年３月には株主との対話の窓口となる部署を新設。ここで、社長の名代として機関投資家など大株主との対話を一手に引き受けたのが、山口新社長だった。", "source": "週刊東洋経済 2016年5月14日号「ニュース最前線04 変貌するファナック 逆境のオープン戦略」", "url": null } ] }, { "text": "体制の面でも節目が訪れた。2016年4月、ファナックは稲葉善治社長が代表権のある会長兼CEOに、山口賢治副社長が社長兼COOに就く人事を発表した。稲葉家以外からの社長就任は13年ぶりで、株主対話の窓口を務めた人物が経営の前面に立った。同時期には米シスコシステムズなど4社との協業を打ち出すなど、自社製品向けに閉じていた開発を外へ開くオープン戦略も動き始めていた。", "evidences": [ { "fact": "2016年4月、稲葉善治社長が会長兼CEO、山口賢治副社長が社長兼COOに就く人事を発表し、13年ぶりに稲葉家以外の社長が誕生した", "原文": "４月２７日、工作機械用のＮＣ（数値制御）装置で世界トップシェアのファナックは、稲葉善治社長（６７）が代表権のある会長に、山口賢治副社長（４７）が社長に就任する人事を発表した。……１３年ぶりとなる稲葉家以外の社長就任。", "source": "週刊東洋経済 2016年5月14日号「ニュース最前線04 変貌するファナック 逆境のオープン戦略」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "ガバナンス改革の象徴として", "paragraphs": [ { "text": "ファナックの転換は、この時期に広がった日本企業のガバナンス改革を映す象徴と受け止められた。2015年6月にコーポレートガバナンス・コードが東京証券取引所で導入されると、複数の社外取締役の設置が事実上義務づけられ、株主対話の充実が求められた。高収益・無借金でありながら還元に消極的であった同社が社外取締役を増やし、株主対話部署を置き、配当性向を60%へ引き上げた姿は、その代表例として引かれた。", "evidences": [ { "fact": "2015年6月のコーポレートガバナンス・コード導入後、株主還元に消極的だったファナックが社外取締役増員・株主対話部署設置・配当性向60%への引き上げを行い、ガバナンス改革の象徴とされた", "原文": "象徴的だったのは、工作機械向け数値制御装置で世界首位のファナックだろう。同社は高収益・無借金の優良企業だが、株主還元や情報公開に消極的だった。しかし昨年には社外取締役を増員し、株主対話の専門部署を設置。配当性向も従来比２倍の６０％へ引き上げた。", "source": "週刊東洋経済 2016年6月11日号「第1特集 伸びる会社 沈む会社 Part2 ガバナンス改革の功罪」", "url": null } ] }, { "text": "もっとも、開示と還元の強化がそのまま業績の安泰を意味したわけではない。2017年3月期はスマートフォン向けの特需が剥落し、中国景気の減速も重なって営業利益はほぼ半減する見通しとなった。手元資金の使い道をめぐる約束と、変動の大きい主力事業の現実とを、同時に背負い込んでいった。", "evidences": [ { "fact": "2017年3月期はスマホ特需の消失と中国景気の減速により営業利益がほぼ半減する見通しとなった", "原文": "一方、足元の業績は厳しい。アイフォーン販売鈍化の影響で、製造を担当する中国企業向け特需が消失。主力のＦＡ事業も中国景気の減速で底ばい状態。１７年３月期は新工場の投資負担も増え、営業益は１１７３億円と前期比でほぼ半減となる見通しだ。", "source": "週刊東洋経済 2016年5月14日号「ニュース最前線04 変貌するファナック 逆境のオープン戦略」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "外圧と内発のあいだ", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この判断の核心には、何が会社を動かしたのか、という問いが残る。アクティビストの登場とガバナンス・コードの導入という二つの外圧が同じ時期に重なった一方、稲葉善治社長は還元も開示もかねて考えていたと述べ、外圧に押された転換であることを否定した。実際、変化は父・清右衛門名誉会長の退場による経営体制の刷新から始まっており、その延長線上に還元と対話の強化を置くこともできる。外からの圧力と内側の世代交代のどちらを主因とみるかで、この「豹変」の意味は違って見えてくる。" }, { "text": "確かなのは、潤沢な手元資金を抱える高収益企業が、その資金の置き場所を市場に問われる時代に入っていたことである。ファナックが数字で示した還元の約束は、稼ぐ力と資本の効率を切り分けて評価する視線を、日本の優良企業に向けさせる一例となった。もっとも、変動の大きい主力事業を抱える同社にとって、80%という還元の水準を長い目でどう保つかは、その後も問われ続ける論点であったとみられる。沈黙をやめた企業が、開示と還元と成長投資のあいだでどう均衡を取るのか——その問いは今日にも通じている。" } ] } ] } ], "references": [ "週刊東洋経済 2015年3月27日号「核心リポート01 株主重視を「鮮明化」 ファナック豹変の深層」", "週刊東洋経済 2015年5月22日号「核心リポート04 直撃インタビュー ファナック社長激白 「秘密主義じゃない」」", "週刊東洋経済 2016年5月14日号「ニュース最前線04 変貌するファナック 逆境のオープン戦略」", "週刊東洋経済 2016年6月11日号「第1特集 伸びる会社 沈む会社 Part2 ガバナンス改革の功罪」", "日本経済新聞（2015年4月27日）「ファナック、最大80%を株主還元 配当性向2倍に」", "日経ビジネス（2015年4月28日）「ファナック、株主還元「最大80%」のナゼ」", "ファナック 有価証券報告書（2015年3月期・連結）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-16" } ] }