{ "stock_code": "6920", "company_name": "レーザーテック", "company_color": "#003C8F", "industry": "electronics", "published": "2026-03-04", "updated": "2026-04-17", "performance": { "fy": "2025/6", "sales": 251477, "profit": 122843, "profit_jp": "営業利益", "employees": "-", "avg_salary": "-" }, "found": { "year": 1960, "location": "東京都目黒区", "founder": "内山康" }, "listing": { "listed_year": 2012, "delisted_year": null, "unlisted": false }, "history": { "title": "レーザーテックの歴史概略", "sections": [ { "start_year": 1960, "end_year": 1992, "main_title": "工場を持たずに研究開発で生き抜いた創業と独立の時代", "subsections": [ { "title": "ファブライト経営と自社製品100%化への道筋", "text": "1960年7月、内山康は松下通信工業を離れ、東京都目黒区に有限会社東京ITV研究所を設立した。大企業では開発に2年かかる案件でも中堅企業なら半年で仕上げにかかれるという確信こそが、独立に踏み切る最大の動機だった。工場を持たずに研究開発へ経営資源を集中させる体制を最初から選択し、製品の製造は協力会社に委託する道を選んだ。このファブライト経営は、創業時の乏しい資金制約から生まれた消極的な選択のようにも見えるが、結果として65年後の現在まで同社の競争優位の基盤となる経営モデルの原型を、この時期に早くも形成していた。独自の経営スタイルは、創業当初から極めて明確な形で打ち出されていた。\n\n創業初期の事業はX線テレビや工業用カメラの受注に依存する下請け的なものが中心だったが、内山は開発テーマを「選ぶ力」こそが経営者に最も必要な能力だと常々考えていた。1975年2月、この「選ぶ力」が最初に結実する瞬間が訪れる。同社は大規模集積回路用フォトマスクの欠陥検査装置を世界で初めて開発し、半導体業界への本格参入を果たした。翌1976年にはさらに高精度の「ワンエムディーワン」を完成させ、十大新製品賞、科学技術庁長官賞、大河内記念技術賞を相次いで受賞した。1980年には自社製品100%を達成し、大手メーカーの下請けから脱却した。技術者経営の原点が、この時期に確かな形として結実した。", "references": [ { "title": "技術と経済 1981年5月号", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日興フロッギー 2024年4月17日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "走査型カラーレーザー顕微鏡の世界初開発と社名変更", "text": "1985年には走査型カラーレーザー顕微鏡を世界で初めて開発し、翌1986年には社名を東京ITV研究所から「レーザーテック」に変更した。以後はレーザー技術を軸として製品群を段階的に広げる。1990年12月には株式を店頭公開し、独立した上場企業としての一歩を踏み出した。半導体検査装置に加え、液晶関連の検査・修正装置にも事業領域を広げ、事業の2本柱を構築しつつあった時期である。レーザー応用技術を自社の中核に据えて成長を目指すという戦略的な方向性が、この頃から鮮明な形で打ち出された。独立系中堅メーカーとしての誇りが、製品と社名の双方に体現されていた。\n\n創業当時の苦しい資金繰りから脱し、独自の技術で世界初の製品を次々と世に送り出す姿は、戦後日本の中堅技術系企業の理想的な成長曲線を絵に描いたようだった。下請け仕事からの完全脱却、自社製品100%体制の確立、そしてレーザーという当時の先端技術を看板事業として押し出す姿勢は、小規模ながらも技術志向を徹底する独立系メーカーの一つの完成形を示していた。創業者の一貫した経営哲学が、着実な形で技術開発と事業展開の双方に反映されていた時期だったと言ってよい。継続的な研究開発投資が、後年の独占企業への道筋を準備していた。独立した技術系企業の一つの理想像がここにあった。独自の技術路線を粘り強く守り続ける姿勢が、後年の独占的地位への道筋を静かに準備していた。", "references": [ { "title": "技術と経済 1981年5月号", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日興フロッギー 2024年4月17日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "創業者の急逝と技術者経営の内部承継という独自の形", "text": "1992年8月、創業者の内山康が61歳という若さで急逝するという、組織にとっては全く予想外の出来事が起こった。32年間にわたって主要な意思決定を一人で担ってきた創業者の突然の死は、計画的な承継ではなく文字通りの断絶だった。後任には広島工業専門学校時代の同期だった粟村大吉が就任し、以後は技術者出身の内部昇格者が経営を担うという独特の体制が、次第に定着する。創業家による同族経営ではなく、技術者による技術者のための経営という、他社には見られない独自の承継形態が、この時期に形作られた。外部に頼らず内部から経営者を育てる姿勢が、この時期に固まっていった。\n\n世の中にないものをつくるという行動原則は、創業者個人のカリスマに依存する形ではなく、製品開発の現場で繰り返し具体的に体現されることによって、組織全体の共有資産として維持された。創業者の急逝を乗り越えてなお同じ行動原則が保たれ続けた点にこそ、他の技術系中堅企業とは一線を画す同社の特徴があった。技術者出身の経営陣による内部承継という形態は、創業者不在の時代にあっても企業文化の連続性を保つ上で極めて重要な役割を果たし続けた。技術者経営の内部承継が組織の強靭さを支える最大の要因となった。組織文化としての行動原則が途切れずに継承される姿である。技術者経営の内部承継がもたらした組織の強さが、この時期に改めて試された。", "references": [ { "title": "技術と経済 1981年5月号", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日興フロッギー 2024年4月17日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 1993, "end_year": 2011, "main_title": "半導体集中への賭けと液晶事業からの撤退を決断した苦闘期", "subsections": [ { "title": "液晶パネル検査装置と半導体検査装置の二本柱の構築", "text": "創業者の死後、粟村、小杉、渡壁と3代にわたって社長が技術者出身の内部昇格で交代を重ね、事業基盤そのものは拡大を続けた。1994年には位相シフト量測定装置「エムピーエム100」を世界で初めて開発し、業界の標準機としての地位を確立した。2000年にはマスクブランクス欠陥検査装置「マジックス」シリーズの初代機を投入し、半導体検査装置の製品群を一段と厚みのあるものへ育てた。一方、1993年には液晶用のカラーフィルター検査装置を開発し、フラットパネルディスプレイ事業が売上の約半分を占める主力事業へ成長した。創業者依存から組織規範への移行が、目に見える成果として現れた時期である。\n\n半導体とフラットパネルディスプレイの2本柱による事業展開は、当時の業界においては比較的穏当な成長戦略のように映っていた。2つの成長市場に分散投資することでリスクを抑制しつつ規模を拡大できるという、教科書的な経営判断に沿ったものだったからである。しかし技術の差別化余地が縮小するフラットパネルディスプレイ向け装置の領域では、価格競争の圧力が年々強まり、これが次に訪れる世界同時不況の局面で深刻な形で表面化した。2本柱の構えは、次の景気後退局面で脆さを露呈する。表面的な成長の裏に潜む脆さが、次の景気後退で顕在化する。予兆はすでにこの時期から静かに姿を現していた。", "references": [ { "title": "日興フロッギー 2024年4月17日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日興フロッギー 2024年4月24日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "リーマン・ショック後の赤字転落と経営危機の本格化", "text": "2008年のリーマン・ショックは、この2本柱の脆弱性を露呈させた。半導体とフラットパネルディスプレイの双方の設備投資が冷え込み、2009年6月期に同社は赤字へ転落した。特にフラットパネルディスプレイ事業の主力だったカラーフィルター修正装置は、求められる技術水準が競合メーカーでも達成可能なレベルに留まり、技術で差別化できない価格競争に陥っていた。売上高は86億円まで縮小し、創業以来最大の経営危機が同社を正面から襲った。教科書的な分散戦略が万能ではないことを、同社は身をもって学んだ。技術の差別化余地を失った事業を続けることの危うさが、初めて露骨な形で突きつけられた瞬間だった。\n\nしかしこの危機こそが、その後の同社の劇的な転換を準備する決定的な契機ともなった。技術的な差別化の余地を失った事業を続けることの危うさを身をもって体験した経営陣は、次なる戦略の抜本的な見直しに踏み切る必要性を痛切に認識した。2本柱の分散戦略が必ずしもリスク分散として機能しないこと、そしてむしろ経営資源の集中こそが中堅企業の競争力の源泉となりうるという逆説的な教訓を、この時期の深刻な業績悪化を通じて同社は学んだ。危機を経営の根本的な転換の契機として受け止めるという姿勢は、同社の組織文化そのものの強さを示すものでもあった。追い込まれた中での大胆な意思決定が、後の飛躍の土台を築く。中堅企業が危機を好機に変える稀有な事例である。", "references": [ { "title": "日興フロッギー 2024年4月17日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日興フロッギー 2024年4月24日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "岡林理体制下での半導体集中と極端紫外線技術への着手", "text": "2009年7月、岡林理が第5代社長として経営のトップに就任した。外資系企業出身で歴代社長とは全く異なるキャリアを持っていた岡林は、就任直後に売上の約半分を占めていたフラットパネルディスプレイ事業の大幅縮小という大胆な決断を下した。技術的に差別化が可能なフラットパネルディスプレイ用マスク検査装置のみを残し、それ以外の事業は思い切って畳んだ。工場を持たないファブライト構造が撤退コストを軽減し、この大胆な判断の実行を現実のものとしていた面があったことは見落とせない。外部から迎えた経営者が大胆な事業の取捨選択を断行する姿は、技術者経営を旨とする同社の中でもひときわ異例のものとして受け止められた。しかしその決断こそが次の飛躍の出発点となった。\n\n浮いた経営資源は全て半導体関連事業に集中して投入された。2011年、同社は新エネルギー・産業技術総合開発機構の国家プロジェクトに参加し、極端紫外線光源を用いた半導体検査装置の独自開発に着手した。従業員100人程度、売上高118億円の中堅企業にとって数十億円規模の研究開発投資は極めて大きなリスクだったが、半導体集中戦略の必然的な帰結として最も困難な技術テーマへ踏み込んだ。大手装置メーカーが市場規模の不確実性から投資を見送る中で、同社の事業構造そのものがこの参入を必然のものとしていた。小規模ゆえの機動力と独占への執念が同時に発揮された局面だった。", "references": [ { "title": "日興フロッギー 2024年4月17日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日興フロッギー 2024年4月24日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 2012, "end_year": 2026, "main_title": "極端紫外線独占を武器にグローバル企業へ変貌した飛躍期", "subsections": [ { "title": "極端紫外線マスク検査装置の世界初開発と世界シェア100%獲得", "text": "2017年3月、同社は極端紫外線マスクブランクス欠陥検査装置「アビックスイー120」の開発に世界で初めて成功した。2019年6月には極端紫外線パターンマスク欠陥検査装置「アクティスエー150」を開発し、極端紫外線マスク検査の全工程を網羅する製品ラインナップが完成した。極端紫外線リソグラフィは最先端半導体の製造に不可欠な先端技術であり、その検査装置を独占的に供給する同社は、台湾積体電路製造、サムスン電子、インテルといった世界最大級の半導体メーカーにとって代替不可能な重要サプライヤーとしての地位を確立した。独占的な地位を築き上げた背景には、長年にわたる研究開発投資の積み重ねと、ファブライト経営ならではの身軽な意思決定の積み重ねがあった。\n\n売上高は岡林就任時の86億円から2024年度の約2500億円へとおよそ29倍に拡大し、営業利益率は48%という驚異的な水準に達した。2022年には新たな研究開発拠点「イノパ」を約167億円で取得し、開発と生産の双方のキャパシティ拡大に本格着手している。東京証券取引所の年間売買代金でも首位を独走するなど、株式市場からの注目度も高まった時期だった。極端紫外線独占という他社には真似のできない事業構造が、中堅企業の域を超える時価総額と収益性をもたらした稀有な事例となった。独占企業ゆえの圧倒的な収益性と成長性が、中堅企業の枠組みを押し広げた。株式市場の評価も一変し、時価総額は半導体装置業界の上位に食い込んだ。", "references": [ { "title": "日興フロッギー 2024年4月17日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "株探 2024年6月4日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "研究開発投資の継続と新世代装置への先行開発", "text": "極端紫外線検査装置での独占的地位を確立しつつも、同社は研究開発投資の手を緩めず次世代半導体の検査技術への先行開発を進めた。半導体の微細化と三次元化が同時に進行するなかで、検査対象となる欠陥の種類や寸法はますます小さく複雑になっていくと予想されており、現行装置の延長線上だけでは将来の市場を押さえ続けることは難しいという経営陣の危機感が、この継続投資の背後にあった。ファブライト経営による身軽さが、中堅規模であっても大型投資を継続する財務的余裕を生み出していた。独占企業に安住せず、常に次の世代の装置を先回りして仕込み続ける姿勢こそが、創業以来の行動原則の現代的な表現として機能していた。\n\n研究開発拠点の拡充に加え、欧米やアジアの半導体メーカーとの共同開発案件も増え、顧客先での評価試験と新機種の開発とを同時並行で進めていく体制が一段と強化された。独占企業としての地位に安住せず、常に次の世代の装置を先回りして仕込み続ける姿勢そのものが、創業以来の世の中にないものをつくるという行動原則の現代的な表現として機能していた。独占と先行開発が表裏一体で進められる独特の経営姿勢が、同社の持続的な成長の土台を支え続けた局面である。研究開発の継続投資と顧客先との緊密な連携が表裏一体で進められていく姿勢は、同社の独自の競争力の最大の源泉となり続けている。身軽な組織ならではの強みが、この時期にも発揮され続けた。", "references": [ { "title": "日興フロッギー 2024年4月17日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "株探 2024年6月4日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "仙洞田体制下での計画承継と独占企業ゆえの構造的課題", "text": "2024年7月、岡林理は15年間の社長在任を経て会長職に退き、仙洞田哲也が第6代社長として経営のトップに就任した。47歳のエンジニア出身で営業部門も統括してきた仙洞田のもと、6カ年の中期経営計画、すなわち2030年6月期までに売上高4000億円から5000億円規模を目指す計画が新たに掲げられた。岡林が計画的に設計した承継であり、技術とマーケットの双方を深く理解する人材が時間をかけて後継者として選ばれた点に、同社の組織運営の成熟ぶりが表れていると言える。計画的な内部承継が、創業者の急逝という遠い過去の断絶の経験を踏まえた組織的な学習の結果として実を結んだ形でもあった。技術と営業の双方に精通した後継者を時間をかけて育てた点に、経営の成熟ぶりが表れている。\n\nしかし極端紫外線独占という華やかな現状の裏側には、決して小さくない構造的な脆弱性も潜んでいる。台湾積体電路製造、サムスン電子、インテルの3社向けの売上が全体のおよそ6割を占めており、特定の顧客の設備投資計画の変動がそのまま業績に直結してしまう構造になっている。2024年度の受注高は前期比で5割以上減少して1000億円規模に落ち込み、12年連続の増収記録が途切れる可能性が現実味を帯びつつある。世界に唯一の装置をつくる企業は、世界に唯一の顧客構成にも依存するという非対称性が、この企業の将来を規定する最も重要な論点となっている。短期的な業績変動への耐性を高めることが、これからの大きな論点となっていく。", "references": [ { "title": "日興フロッギー 2024年4月17日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "株探 2024年6月4日", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": null, "end_year": null, "main_title": "直近の動向と展望", "subsections": [ { "title": "受注減速局面における経営計画の軌道修正と顧客分散の課題", "text": "2024年度の受注高急減は、極端紫外線独占という独特の事業構造が、半導体メーカー側の投資サイクルに直接左右されるという構造的な弱みを浮き彫りにした出来事だった。仙洞田体制のもとで掲げられた2030年6月期の売上高4000億円から5000億円という意欲的な目標は、受注の急減によって早くも軌道修正の必要性が議論される状況となりつつある。顧客分散の難しさは従来から指摘されてきた論点だったが、それが具体的な業績の形で経営陣の前に突きつけられている局面だと言ってよい。独占の強みと脆さが同時に試されている段階である。短期と中長期の両面での視野の広さが問われている局面である。顧客分散と新領域開拓という課題が改めて突きつけられている。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "各種報道", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "次世代半導体検査技術への先行開発と創業以来の行動原則の継承", "text": "一方で同社は研究開発投資の手を緩めず、極端紫外線の次に来る次世代半導体検査技術の先行開発を進め続けている。創業以来貫かれてきた世の中にないものをつくるという行動原則を、技術者経営の伝統のもとで令和の時代にも体現し続けていく姿勢は、他の半導体装置メーカーとは一線を画すものとして業界関係者の高い評価を集めている。創業者の急逝を経てもなお、ファブライト経営と内部承継による技術者経営という独特の形を保ち続けてきたこの企業の次の10年の歩みは、日本の半導体装置産業の行方を占う上での試金石となっていく。小さな研究所から世界の半導体産業を支える存在への変貌の歩みは、今後も長く語り継がれていくに違いない。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "各種報道", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] } ], "summary": { "title": "サマリー", "text": "1960年、松下通信工業を離れた内山康が29歳で東京目黒区に東京ITV研究所を設立したのが、レーザーテックの出発点である。工場を持たずに研究開発へ経営資源を集中させるファブライト経営を、創業当初から貫いた点に同社の特徴があった。1976年にはフォトマスク欠陥検査装置を世界で初めて開発し、半導体検査装置メーカーとしての地歩を築いた。創業者の急逝後も技術者経営の内部承継という独特の形を取り続け、5代にわたる社長交代を経ながら世の中にないものをつくるという行動原則を一貫して体現してきた稀有な企業である。小規模な研究所が独占企業へと変貌を遂げた特異な道筋である。\n\n2009年には液晶パネル関連事業を大きく縮小して半導体検査装置への集中を決断し、2017年には極端紫外線リソグラフィ用のマスク検査装置を世界で初めて実用化した。EUVマスク検査の世界市場では実質的に世界シェア100%を獲得し、台湾積体電路製造、サムスン電子、インテルといった世界最大級の半導体メーカーにとって代替不可能なサプライヤーとしての地位を確立している。2024年度の売上高は約2500億円、営業利益率は48%という突出した水準に達し、1960年代の小さな研究所が半世紀余を経て世界の半導体産業の屋台骨を支える存在へと姿を変えた。中堅から独占的グローバル企業への変貌は、産業史上でも際立った成功例である。" } }, "decisions": [ { "year": 1960, "month": 7, "title": "X線テレビ開発での独立創業", "type": "founding", "content": { "background": { "summary": "松下通信工業でのX線テレビ開発経験", "detail": "1950年代後半、日本の製造業は高度経済成長の入り口に立っていた。工場の生産ラインでは品質管理の自動化が課題となり、X線や工業用テレビジョン（ITV）を用いた非破壊検査の需要が生まれつつあった。内山康は1931年に広島県広島市で生まれ、広島工業専門学校（現・広島大学工学部）を卒業後、肺結核を患い国立広島療養所で約5年間の闘病生活を送った。療養後、松下通信工業に臨時雇いで入社し、無線部でX線テレビの開発に従事していた。\n\n松下通信工業での経験を通じて、内山はX線テレビジョンカメラの技術と、それを必要とする製造現場のニーズの両方を把握していた。しかし大企業の組織の中では、自らのアイデアを迅速に製品化することに限界を感じていた。内山は後に、大企業では開発に2年かかる案件でも中堅企業なら半年で仕上げにかかれると語っており（出所：技術と経済 1981年5月号）、設計と現場が近い少人数の組織であれば顧客ニーズに即応した製品開発が可能であるという確信が、独立への動機となった。" }, "decision": { "summary": "29歳での独立、ITV研究所の設立", "detail": "1960年7月、内山康は29歳で松下通信工業を離れ、東京都目黒区に「有限会社東京ITV研究所」を設立した。ITVは工業用テレビジョンの略で、X線テレビジョンカメラの開発・製造を主たる事業とした。創業時の資本は限られており、製造設備を自前で持つ余裕はなかった。そのため、工場を持たず研究開発に経営資源を集中する体制を最初から選択した。製品の製造は協力会社に委託し、自社は設計と光学系の調整などコアとなる工程に注力する分業体制であった。\n\n1962年8月には資本金100万円で「日本自動制御株式会社」を設立し、事業を法人化した。X線テレビジョンカメラおよび工業用テレビジョンカメラの開発・設計・製造・販売を主業務とし、大手メーカーからの受注を含む形で事業基盤を築いた。創業当初は下請け的な仕事も含まれていたが、内山は自社ブランド製品の比率を高めることを意識していた。工場を持たないファブライト経営は、創業時の資金制約から生まれた消極的な選択に見えるが、結果として65年後の現在に至るまで同社の競争優位の源泉となる経営モデルの原型を形成した。" } }, "comment": { "title": "ファブライト経営の原型を創業時に設計した内山康", "content": "内山康がX線テレビの開発で独立した1960年、日本の製造業は高度成長期に入りつつあった。大企業では組織の規模が開発の迅速性を阻害する一方、中堅企業には設計と現場の近さという構造的な優位があった。内山は松下通信工業での経験からこの非対称性を認識し、工場を持たず研究開発に特化する経営モデルを選択した。この判断は資金制約からの消極的選択に見えるが、結果として65年後の現在まで続くファブライト経営の基盤を形成した。" }, "timeline": [ { "year": 1960, "month": 7, "title": "有限会社東京ITV研究所を設立" }, { "year": 1962, "month": 8, "title": "日本自動制御株式会社を設立" }, { "year": 1963, "month": 8, "title": "神奈川県川崎市木月へ本社を移転" }, { "year": 1965, "month": 11, "title": "神奈川県川崎市北加瀬へ本社を移転" } ] }, { "year": 1975, "month": 2, "title": "半導体フォトマスク検査への参入", "content": { "background": { "summary": "X線テレビ・ITV下請けの限界", "detail": "1960年代から1970年代にかけて、日本自動制御は工業用テレビジョンカメラやX線テレビの開発・製造を手がけていたが、事業の多くは大手メーカーからの受注に依存する下請け的な構造であった。受注は安定しているものの、価格決定権は発注元にあり、利益率の向上には限界があった。従業員は30人程度の小所帯であり、量産品で大手と正面から競合できる体力は持ち合わせておらず、技術的な差別化が可能な市場を自ら開拓する必要があった。\n\n1970年代に入ると、日本の半導体産業は集積回路（IC）からLSIへの移行期を迎えていた。LSIの製造にはフォトマスクと呼ばれる回路パターンの原版が必要であり、その品質管理が歩留まりを左右する重要工程となっていた。しかしフォトマスクの欠陥検査は人間の目視に頼っており、回路パターンの微細化が進むにつれて目視では対応しきれない精度が要求されるようになり、自動検査装置への需要が顕在化しつつあった。\n\n内山康は、こうした検査自動化のニーズの中から、半導体フォトマスクの欠陥検査を開発テーマとして選定した。内山は開発課題の「選ぶ力」が経営者にとって最も重要な能力であるという持論を持っており（出所：技術と経済 1981年5月号）、多数ある開発候補から間違ったものを選ぶと会社にとって致命的であると認識していた。X線テレビで培った光学技術と画像処理の知見を半導体検査に応用できるという技術的な見通しが、この選択を後押しした。" }, "decision": { "summary": "世界初のフォトマスク欠陥検査装置を開発", "detail": "1975年2月、日本自動制御はLSIフォトマスクのピンホール検査装置を開発した。半導体のフォトマスクに生じる微細な欠陥を光学的に検出する装置であり、X線テレビで培った光学技術を応用した製品で、同社が半導体業界に初めて参入した製品となった。翌1976年10月には、さらに高度なLSIフォトマスク欠陥検査装置「1MD1」を完成させた。1ミクロンの精度でLSIのマスクパターン欠陥を自動検査する世界初の装置であり、それまで人間の目視に依存していた検査工程を自動化するものであった。\n\n開発は社内で完結させた。内山は外注に試作品を作らせる方式では、設計者の頭の中にまだ十分にまとまっていない技術的課題を解決できないとして、商品化は困難であるという考えを持っていた（出所：技術と経済 1981年5月号）。設計と現場が物理的に近い中堅企業の強みを最大限に活かし、開発から商品化までを自社内で一貫して行った。大企業であれば開発に2年を要する案件でも、日本自動制御は半年で仕上げにかかるスピード感を強みとしていた。顧客のスペック要望を受けてから納品までの速度で競争相手を上回ることが、同社の営業戦略の核であった。\n\n半導体メーカーにとって、フォトマスクの欠陥検査は歩留まり向上の鍵であり、自動化のニーズは切実であった。回路パターンの微細化が進むほど、目視検査では見落としが増え、歩留まり低下の原因となる。1MD1は業界の要求に応える製品として評価され、大手半導体メーカーからの受注につながった。内山が「ニーズは空気のごとく充満している」と表現したように（出所：技術と経済 1981年5月号）、市場には検査自動化への潜在需要が存在しており、それを製品として具現化したのが日本自動制御であった。" }, "result": { "summary": "半導体検査装置メーカーとしての地位確立", "detail": "1977年、「1MD1」は日刊工業新聞社の「十大新製品賞」を受賞した。1979年には「科学技術庁長官賞」も受賞し、フォトマスク欠陥検査装置の技術的優位性が公的にも認められた。同年、米国カリフォルニア州サンマテオに初の海外拠点となる駐在員オフィスを設立し、世界最大の半導体製造装置展示会であるSEMICON Westに初出展した。国内の半導体メーカーだけでなく、海外市場への進出も視野に入れた動きであった。\n\n1980年には「大河内記念技術賞」「中小企業庁長官賞」を相次いで受賞し、同年、自社製品100%を達成した。これは大手メーカーの下請けから完全に脱却し、自社ブランド製品のみで事業を構成するに至ったことを意味する。昭和55年度（1980年度）の売上高は19億7千万円、従業員30人という規模であったが（出所：技術と経済 1981年5月号）、フォトマスク欠陥検査装置という技術的参入障壁の高い市場を確保した。\n\nこの参入は、単にX線テレビから半導体検査への事業転換にとどまらず、同社の事業モデルの本質を確立した出来事であった。「世の中にないものをつくり、世の中のためになるものをつくる」という内山の理念は、フォトマスク検査装置の開発において初めて具体的な製品として体現され、以後の製品開発の基本方針となった。この方針は65年後の現在に至るまで企業理念として受け継がれ、EUV検査装置の開発に至る道筋を規定した。" } }, "comment": { "title": "「選ぶ力」が30人の会社を半導体産業に導いた", "content": "従業員30人の工業用テレビメーカーが半導体フォトマスク検査という市場に参入した判断は、技術的な偶然ではなく、創業者・内山康の開発テーマを「選ぶ力」に基づく意図的な選択であった。大企業が手を出さないニッチ市場で、中堅企業ならではの開発スピードと設計・現場の近さを武器に世界初の製品を生み出した。この構造は、後のEUV検査装置開発に至るまで同社が繰り返してきたパターンの原型であり、企業の方向性を不可逆的に規定した転換点であった。" }, "timeline": [ { "year": 1971, "month": 5, "title": "テンションアナライザーを開発（自社ブランド製品第一号）" }, { "year": 1974, "month": 11, "title": "川崎市北加瀬に工場を新設" }, { "year": 1975, "month": 2, "title": "LSIフォトマスク・ピンホール検査装置を開発（世界初）" }, { "year": 1976, "month": 10, "title": "LSIフォトマスク欠陥検査装置「1MD1」を開発（世界初）" }, { "year": 1977, "month": null, "title": "「1MD1」が十大新製品賞を受賞" }, { "year": 1979, "month": null, "title": "米国サンマテオに初の海外拠点を設立" }, { "year": 1979, "month": null, "title": "SEMICON Westに初出展" }, { "year": 1980, "month": null, "title": "自社製品100%を達成" } ] }, { "year": 2009, "month": 7, "title": "FPD事業の大幅縮小と半導体集中", "content": { "background": { "summary": "リーマン・ショックによる赤字転落", "detail": "2000年代のレーザーテックは、半導体の検査・計測装置と、フラットパネルディスプレイ（FPD）関連の検査・修正装置を二本柱とする事業構成であった。売上高に占めるFPD事業の比率は約半分に達しており、特に液晶用カラーフィルター修正装置が主力製品であった。2008年3月には新横浜に研究開発センター兼本社社屋を建設し、土地と建物の借入金も抱えていた。売上高は100億円前後で推移し、従業員は200人規模であった。\n\n2008年9月のリーマン・ショックは、半導体・FPD双方の設備投資を急速に冷え込ませた。レーザーテックの2009年6月期決算は赤字に転落した。工場を持たないファブライト経営は固定費が相対的に低い一方、販売台数が減少すると製品の製造を委託する外注コストを上回る利益を確保できなくなるという構造的な脆弱性を抱えていた。売上が落ちると即座に赤字に転じるビジネスであったと、岡林自身が振り返っている（出所：日興フロッギー 2024年4月17日）。\n\nFPD事業の中でも主力であった液晶用カラーフィルター修正装置は、求められる技術水準が競合他社でも達成できるレベルにあり、技術で差別化できない価格競争に陥っていた。薄利多売で販売台数が増えても、ファブライト経営の構造上、利益は大きく伸びなかった。岡林理は2001年にセールスマーケティング強化のためにレーザーテックに入社し、営業担当時代からこの事業の収益構造に問題意識を持っていた。" }, "decision": { "summary": "売上の半分を占めるFPD事業を縮小", "detail": "2009年7月、岡林理が5代目社長に就任した。就任直前の6月期決算は赤字であり、2期連続の赤字になれば辞任するしかないという覚悟での船出であった。岡林は社長就任前からレーザーテックの強みと弱みを考え抜いており、同社の強みは小回りの効くスピーディーな開発力と、困難な課題を克服して付加価値を出す技術力にあると結論づけていた。就任後、売上の約半分を占める液晶用カラーフィルター修正装置事業からの撤退を決断し、技術的に差別化可能なFPDマスク検査装置のみを残して、それ以外のFPD事業を大幅に縮小した。\n\nこの決断に対しては社内から反対の声もあった。財務的に厳しい状況下で、売上高の半分を失うことへの恐怖は岡林自身も認めている（出所：日興フロッギー 2024年4月17日）。新横浜の社屋建設に伴う借入金も抱えており、赤字が続けば資金繰りが逼迫するリスクがあった。しかし岡林は、薄利多売のFPD事業を続けていてはエンジニアの努力が報われないと判断した。困難であっても技術的な強みを活かせる分野に挑戦し、付加価値の高い製品を生み出す方が、レーザーテックの個性に合致すると考えた。\n\n縮小で浮いたリソースは半導体関連事業に振り向けられた。岡林は海外の半導体デバイスメーカーへの営業を積極化し、顧客のもとにアポイントを取って自ら足を運ぶところから関係構築を始めた。エンジニアが営業と一緒に顧客の製造現場を訪問し、ニーズを直接聞き取って製品開発に反映する「マーケットイン」のアプローチを組織全体に浸透させた。顧客の近くにエンジニアが駐在できるよう、台湾・韓国・中国・シンガポールに現地法人や支店を設立し、海外での技術サポート体制を整備した。" }, "result": { "summary": "12年連続増収、売上29倍への起点", "detail": "FPD事業から半導体事業へのリソース集中は、就任翌期の2010年6月期から効果を現した。売上高86億円、営業利益7億円と小規模ながら黒字を回復し、以後12年連続の増収を記録することになる。半導体メーカーへの営業を積極化したことで、受注は着実に増加していった。2025年6月期には売上高2,514億円、営業利益1,228億円（営業利益率48.8%）に達し、就任時から売上は約29倍、営業利益は約175倍に拡大した。\n\n海外売上比率は約90%に達し、TSMC・サムスン電子・インテルの3大半導体メーカー向け売上が約6割を占めるグローバル企業へと変貌した。資本市場での位置づけも大きく変わり、東証二部上場（2012年）、東証一部指定（2013年）、プライム市場移行（2022年）と上場市場を段階的に引き上げた。2022年と2023年には東証の年間売買代金で首位を独走し、日本の株式市場で最も活発に取引される銘柄となった。\n\nFPD事業の縮小は、単なる不採算事業の整理にとどまらず、レーザーテックの事業モデルを再定義する転換点であった。創業者・内山康が掲げた「世の中にないものをつくり、世の中のためになるものをつくる」という理念への原点回帰であり、岡林はこれを「技術で差別化できる市場に集中する」という経営戦略として具体化した。ファブライト経営のもとでは技術力こそが唯一の競争優位であり、その技術力を最も発揮できる市場を選び直す判断であった。この方針が、次のEUV検査装置開発への布石となった。" } }, "comment": { "title": "「売上の半分を捨てる」判断を可能にしたファブライト構造", "content": "工場を持たないファブライト経営は、売上減少時に赤字に転落しやすいという脆弱性を持つ一方、事業撤退時の固定費負担が軽いという構造的特性も持つ。岡林理がFPD事業を縮小できた背景には、工場閉鎖や設備の減損処理といった撤退コストが発生しないファブライトモデルの柔軟性があった。売上の半分を失う決断の重さは変わらないが、その判断を実行に移せる構造を創業者が60年前に設計していたという点が、この転換の本質的な興味深さである。" }, "timeline": [ { "year": 2008, "month": 3, "title": "新横浜に研究開発センター兼本社社屋を建設・移転" }, { "year": 2009, "month": null, "title": "リーマン・ショックの影響で赤字転落（2009年6月期）" }, { "year": 2009, "month": 7, "title": "岡林理が5代目社長に就任" }, { "year": 2009, "month": null, "title": "FPD事業の大幅縮小を決断" } ] }, { "year": 2011, "month": null, "title": "EUV検査装置の開発決断", "content": { "background": { "summary": "半導体微細化の限界とEUVリソグラフィの浮上", "detail": "半導体の微細化はムーアの法則に沿って進展してきたが、2000年代後半には従来のArF（フッ化アルゴン）光源を用いたリソグラフィ技術が物理的な限界に近づいていた。回路線幅がArF光源の波長（193nm）を大きく下回るようになり、多重露光などの技術的な回避策は製造コストの上昇を招いていた。次世代のリソグラフィ技術として、波長13.5nmのEUV（極端紫外線）光源が有力視されていた。\n\nEUVリソグラフィの実用化にあたっては、マスク（回路パターンの原版）の品質管理が決定的に重要であった。EUVはArFとは異なり、光を透過させるのではなく反射させる光学系を用いる。そのため従来の透過型マスク検査装置では原理的に対応できず、EUV光源そのものを使った新しい検査装置が必要であった。しかし波長13.5nmという極端に短い光を扱う検査装置は、世界のどの装置メーカーも開発に至っていなかった。\n\nEUV技術の実用化には懐疑的な見方も根強かった。光源の出力不足、真空環境の維持、多層膜反射鏡の精度など技術的な課題が山積しており、業界内では「EUVの時代が本当に来るのか」と疑う声もあった（出所：日興フロッギー 2024年4月17日）。しかし半導体の微細化が今後も続くのであれば、いずれEUVリソグラフィは量産に適用され、それに伴って検査装置への需要は確実に生まれる。問題はそれを誰が、いつ開発するかであった。" }, "decision": { "summary": "NEDO国家プロジェクトへの参加とEUV独自開発", "detail": "2011年、レーザーテックは新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）の国家プロジェクトに参加し、EUV光源を用いた検査装置の独自開発に着手した。当時の同社は従業員100人程度、売上高118億円の中堅企業であり、数十億円規模の研究開発投資は経営に対する大きなリスクであった。FPD事業を縮小し半導体に集中する方針を打ち出した直後であり、その集中戦略の帰結として最も困難なテーマに踏み込んだ。\n\n開発の起点には、半導体メーカーとの関係構築があった。岡林社長が推進したマーケットインの営業活動を通じて、顧客の半導体メーカーから次世代検査装置への要望を直接聞き取っていた。エンジニアが営業と一緒に顧客の製造現場を訪問する体制が定着しており、技術的な課題を現場レベルで共有できる関係が構築されていた。顧客との信頼関係の中で、半導体メーカー側から「レーザーテックならできるのではないか」という声が寄せられたことが開発を後押しした（出所：日興フロッギー 2024年4月24日）。\n\nEUV光源は従来の光学系とは根本的に異なる技術体系を必要とし、真空環境下での光学設計、多層膜反射鏡の精密な制御、極めて微弱な光の検出など、未踏の技術課題が連続していた。EUV光は大気中の酸素や窒素に吸収されるため、装置内部を真空に保つ必要があり、光学系の設計自体が従来とは全く異なるアプローチを要求された。レーザーテックは1976年のフォトマスク検査装置以来培ってきた光応用技術と検査アルゴリズムの蓄積を基盤としつつ、6年にわたる開発を継続した。" }, "result": { "summary": "世界初のEUV検査装置完成、シェア100%", "detail": "2017年3月、レーザーテックはEUVマスクブランクス欠陥検査/レビュー装置「ABICS E120」の開発に世界で初めて成功した。EUV光（波長13.5nm）を用いて、マスクブランクス（回路パターンを転写する前の原版基板）の微細な欠陥を検出する装置であり、最先端半導体の量産に不可欠な検査工程を担う。2018年には日刊工業新聞社の「十大新製品賞『日本力賞』」を受賞した。\n\n2019年6月には、さらに発展させたアクティニックEUVパターンマスク欠陥検査装置「ACTIS A150」を開発した。回路パターンが形成された後のマスクを検査する装置であり、ABICS E120とともにEUVマスク検査の全工程をカバーする製品ラインナップが完成した。2020年には「グローバルニッチトップ企業100選」に選定され、2023年にはACTIS次世代機「A300」シリーズも発表された。\n\nEUVマスク検査装置の市場において、レーザーテックの世界シェアは100%を維持している。他社は同等の装置の開発に至っておらず、TSMC・サムスン電子・インテルの3大半導体メーカーはすべてレーザーテックの装置を採用している。従業員100人規模の中堅企業が、半導体産業のサプライチェーン上で代替不可能な位置を占めるに至った。この事実は、「世の中にないものをつくる」という創業以来の理念が、最先端技術領域で実現された帰結であった。" } }, "comment": { "title": "100人の会社が世界に唯一の装置を作った構造的条件", "content": "EUV検査装置の開発において、レーザーテックの規模の小ささは制約ではなく条件であった。大手装置メーカーにとって市場規模が不透明なEUV検査装置は投資判断が難しいテーマであったが、レーザーテックにとっては半導体集中戦略の延長線上にある必然の選択であった。FPD事業を縮小してリソースを集中させた直後だからこそ、最も困難なテーマに人材と資金を投入できた。市場を独占した要因は技術力だけでなく、中堅企業の事業構造が大企業よりも早く意思決定できたという組織的条件にもあったと考えられる。" }, "timeline": [ { "year": 2011, "month": null, "title": "NEDOの国家プロジェクトに参加、EUV検査装置の独自開発を開始" }, { "year": 2017, "month": 3, "title": "EUVマスクブランクス欠陥検査/レビュー装置「ABICS E120」を世界初開発" }, { "year": 2018, "month": null, "title": "ABICS E120が「十大新製品賞『日本力賞』」を受賞" }, { "year": 2019, "month": 6, "title": "EUVパターンマスク欠陥検査装置「ACTIS A150」を世界初開発" }, { "year": 2020, "month": null, "title": "「グローバルニッチトップ企業100選」に選定" }, { "year": 2023, "month": 11, "title": "ACTIS次世代機「A300」シリーズを発表" } ] }, { "year": 2024, "month": 7, "title": "社長交代と仙洞田体制への移行", "type": "leadership", "content": { "background": { "summary": "15年間の成長を経た経営承継の時期", "detail": "岡林理は2009年の社長就任以来、FPD事業の縮小と半導体集中、EUV検査装置の開発という二つの構造的な意思決定を経て、レーザーテックを売上高86億円の中堅企業から2,000億円超のグローバル企業へと成長させた。5フェーズにわたる中期経営計画を策定・推進し、最終フェーズ「フェーズ3+」ではACTIS A300の開発に一定の成果を収めた。在任15年間で売上高は約29倍、営業利益は約175倍に拡大し、株価は100倍超となった。\n\n一方、同社は経営の属人性が高い組織でもあった。創業者・内山康の急逝（1992年）以来、2代目の粟村大吉から岡林理まで4人の社長が順次経営を継承してきたが、いずれも社内からの昇格であった。売上高が2,000億円を超え、従業員も1,000人規模に拡大し、TSMC・サムスン電子・インテルという世界の3大半導体メーカーを顧客に持つグローバル企業となった中で、次世代への計画的な経営委譲が課題となっていた。" }, "decision": { "summary": "エンジニア出身の仙洞田哲也を後任に選定", "detail": "2024年4月、岡林理は自身の6月末での社長退任と、副社長の仙洞田哲也の社長昇格を発表した。仙洞田は1977年生まれ、学習院大学理学部卒業後にNECの半導体子会社でエンジニアとして勤務し、2008年にレーザーテックに入社した。フォトマスク検査装置の開発を担当し、米半導体装置大手KLAから市場シェアを奪還した実績を持つ。技術者でありながら営業も統括し、技術とマーケットの双方を理解するリーダーとして選ばれた。\n\n2024年7月、仙洞田が6代目社長に就任し、岡林は代表取締役会長に就いた。就任1年目の2025年6月期は売上高2,514億円、営業利益1,228億円と過去最高を更新し、営業利益率は48.8%に達した。新体制のもとで発表された6カ年の中期経営計画は、2030年6月期に売上高4,000〜5,000億円、営業利益率35%以上を目標に掲げている。EUV以外の新規事業領域への投資拡大と、後工程やSiC材料検査など新たな成長分野の開拓を重点課題として位置づけた。" } }, "comment": { "title": "売上29倍の立役者が47歳のエンジニアにバトンを渡した承継設計", "content": "岡林理が仙洞田哲也を後任に選んだ判断は、レーザーテックの競争力の源泉が何であるかを反映している。同社の強みは技術開発力と顧客密着の営業であり、その両方を自ら経験した人物が経営を担うべきだという論理である。47歳という年齢は上場企業の社長としては若いが、中計の6年計画を完遂するには十分な在任期間を確保できる。成長企業の経営承継において、「成長の立役者」から「次の成長を設計する者」への委譲をどう設計するかという問いに対する一つの回答である。" }, "timeline": [ { "year": 2024, "month": 4, "title": "岡林理社長の退任と仙洞田哲也副社長の社長昇格を発表" }, { "year": 2024, "month": 7, "title": "仙洞田哲也が6代目社長に就任、岡林理は代表取締役会長に" }, { "year": 2024, "month": 8, "title": "6カ年の中期経営計画を発表（2030年6月期 売上高4,000〜5,000億円）" } ] } ], "insights": [], "references": [ { "target": "サマリー", "sources": [ "レーザーテック株式会社 有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "工場を持たずに研究開発で生き抜いた創業と独立の時代", "sources": [ "技術と経済 1981年5月号", "日興フロッギー 2024年4月17日", "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "半導体集中への賭けと液晶事業からの撤退を決断した苦闘期", "sources": [ "日興フロッギー 2024年4月17日", "日興フロッギー 2024年4月24日", "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "極端紫外線独占を武器にグローバル企業へ変貌した飛躍期", "sources": [ "日興フロッギー 2024年4月17日", "有価証券報告書", "株探 2024年6月4日" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "直近の動向と展望", "sources": [ "有価証券報告書", "各種報道" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "岡林就任時 売上高: 約86億円", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "令和6年度 売上高: 約2,514億円", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "令和6年度 営業利益率: 約48.8%", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "イノパ取得額: 約167億円", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "令和6年度 受注高: 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