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"最初に示したのは何を伸ばすかではなく何を捨てるかという方針だった。2014年2月にVAIOブランドのPC事業を日本産業パートナーズへ譲渡することで合意し、同年7月にテレビ事業を分社化している。2016年10月には電池事業を約175億円で村田製作所へ譲渡することで合意し、社員約8,500名の雇用も引き継がせて、2017年9月に譲渡を完了している。一方で2016年4月にイメージセンサーをソニーセミコンダクタソリューションズとして分社し、2015年2月の中期経営計画ではROEを最重視の指標に据えている。" }, { "frame": "results", "text": null }, { "frame": "refounding", "inference": true, "people": [ { "slug": "yoshida-kenichiro" } ], "decisions": [ { "slug": "sentaku-to-shuchu-2014", "anchor": "VAIOと電池事業の譲渡" } ], "text": "平井一夫氏が引き継いだ2012年3月期のソニーは、連結営業損益が673億円の損失となり、テレビやPCを含むコンスーマー・プロダクツ＆サービス分野だけで2,298億円の営業損失を計上していた。就任直後の2012年4月12日の経営方針説明会で「Sony will change.」を掲げ、エレクトロニクスの課題として事業経営のスピードと投資領域の選択と集中の遅れを挙げ、テレビ事業の赤字を名指しした。\n最初の中期経営計画は、デジタルイメージング・ゲーム・モバイルの3領域に投資と技術開発を集中し、2014年度にエレクトロニクスの売上高の70%、営業利益の85%をこの3領域で稼ぐ構想だった。グループでは売上高8兆5,000億円、営業利益率5%以上、ROE10%を目標に置き、One Sony・One Managementの名でCEOのもとで事業を統括する体制を敷いた。しかし2014年度の実績は売上高8兆2,159億円、営業利益率0.8%、ROEはマイナス5.5%と大幅な未達に終わり、配当も見送った。残った成果は、本社間接部門の費用を30%、販売会社の費用を20%削減した固定費の圧縮だった。PCとテレビの扱いは経営判断「VAIOと電池事業の譲渡」に詳しい。\n2015年2月18日の第2次の中期経営方針では、一律には規模を追わない収益性重視の経営に切り替えた。各事業を成長牽引・安定収益・事業変動リスクコントロールの3領域に分け、グループのROE目標に紐づけた投下資本利益率の目標を事業ごとに課した。あわせて事業の分社を進め、2015年度にビデオ＆サウンド、2016年度に半導体、2017年度にイメージング・プロダクツ＆ソリューションズを本体から切り出した。提出会社の従業員数は2012年3月期の16,576名から2018年3月期には2,428名まで縮み、ソニー本体は事業会社を統括する本社の役割に近づいた。2016年度には東芝から半導体事業を買収し、分社した半導体に資源を注いでいる。\n2018年3月期の分野別の営業利益は、金融が1,789億円、ゲーム＆ネットワークサービスが1,775億円、半導体が1,640億円、音楽が1,278億円となり、テレビを含むホームエンタテインメント＆サウンドも858億円の黒字に転じた。連結営業利益は7,349億円、ROEは18%で、第2次計画の営業利益5,000億円以上・ROE10%以上の目標をともに上回った。一方でモバイル・コミュニケーションは276億円の営業損失で、スマートフォンの収益構造は課題として残った。\n2018年4月に社長兼CEOを吉田憲一郎氏に譲り、自身は会長に就任した。吉田憲一郎氏は2013年12月に本体へ戻ってCSO兼デピュティCFOとなり、2014年4月からCFOとして構造改革の財務を担ってきた人物である。売る事業と残す事業を数字の目標で仕分け、残した事業に分社で責任を持たせた結果、ソニーはテレビとPCの会社からゲーム・半導体・音楽・金融で稼ぐ企業群へ形を変えたとみられる。" } ] }, "html_url": 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