{ "stock_code": "6645", "company_name": "オムロン", "company_color": "#025DB8", "industry": "machinery", "published": "2026-04-09", "updated": "2026-04-19", "performance": { "fy": "2025/3", "sales": 801753, "profit": 16271, "profit_jp": "当社株主に帰属する当期純利益", "employees": 3873, "avg_salary": 8205 }, "found": { "year": 1933, "location": "大阪市都島区", "founder": "立石一真" }, "listing": { "listed_year": 1962, "delisted_year": null, "unlisted": false }, "history": { "title": "オムロンの歴史概略", "sections": [ { "start_year": 1933, "end_year": 1989, "main_title": "立石一真と世界初を連発した京都の発明会社", "subsections": [ { "title": "大阪で始まり京都に落ち着いた会社", "text": "1933年5月10日、立石一真は大阪市都島区東野田に立石電機製作所を創業した。最初の製品はレントゲン写真撮影用のタイマである。1936年に西淀川区野里町に工場を新設移転したが、戦災を避けるため1945年6月に京都市右京区花園土堂町へ拠点を移した。この疎開が、今日オムロンが京都に本社を置く直接のきっかけとなった。1948年5月、資本金200万円で立石電機株式会社として株式会社化する。\n\n1955年1月、立石一真は独自の組織論「プロデューサ・システム」を創案した。販売部門と研究部門を別会社として分離し、生産部門を独立専門工場として段階的に分社化していく分権型の事業運営方式である。最終的に生産子会社は9社に及んだ。後年、1999年の事業部制廃止とカンパニー制導入も、2010年代の事業別分社化も、1955年に原型が作られたこの分権思想の延長線上にある。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "「世界初」を重ねた1960年代", "text": "1959年1月、本社所在地「御室」に由来する商標「OMRON」を制定し、同時に立石電機研究所を吸収合併した。翌1960年には世界初の無接点近接スイッチを開発、同年10月には京都府長岡町に中央研究所を竣工した。1962年4月に京都・大阪証券取引所市場第二部に上場し、資本調達と開発投資を両輪で回す体制を整える。\n\n1964年、オムロンは世界初の電子式自動感応式信号機を開発し、制御技術を交通インフラ領域へと広げた。1966年9月には東証・名証一部にも上場。翌1967年3月、阪急北千里駅で世界初の無人駅システムが稼動を開始した。自動改札機と券売機を組み合わせたこのシステムは、その後の日本の鉄道自動化の原型となる。1973年にはヘルスケア事業の起点となる血圧計1号機を開発し、FA・社会システム・ヘルスケアという現在の三本柱の萌芽が1960〜70年代に出そろった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "障がい者雇用会社とグローバル展開", "text": "1972年2月、オムロンはオムロン太陽株式会社を設立した。障がい者雇用を前提にした生産子会社であり、立石一真の社会貢献思想が直接的に事業形態に現れた事例である。同種の試みが全国に広がる中、オムロン太陽はその先駆けとして位置付けられた。1985年3月にはオムロン京都太陽も設立し、この路線は継承された。\n\n1988年4月、同社は東京支社を東京本社に昇格させ二本社制に移行すると同時に、オランダに欧州地域統轄会社、シンガポールにアジア・パシフィック地域統轄会社を設立した。翌1989年4月には米国に北米地域統轄会社を設けてグローバル3極統轄体制を完成させる。1960〜70年代の国内発明会社から、1980年代後半には世界市場を視野に入れた制御機器メーカーへと軌道を変えた局面である。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 1990, "end_year": 2010, "main_title": "オムロン株式会社への改称と事業再編", "subsections": [ { "title": "立石電機からオムロンへ", "text": "1990年1月、社名を「オムロン株式会社」に正式変更した。1959年に制定された「OMRON」ブランドは国内外で浸透しており、創業家名「立石」を冠した社名との齟齬が大きくなっていた。同時にグローバル企業としての統一ブランド化を進める意味合いもあった。1991年4月には本社を京都市下京区に移転し、2000年8月には複合機能拠点「オムロン京都センタービル」に本店を集約する。\n\n1993年4月、中国で初めての独資生産会社オムロン大連有限公司が稼動を開始し、以降中国を主要製造拠点として位置付けていく。1994年5月には中国地域統轄会社を設立し、2002年4月には中国本社に格上げした。2006年6月には制御機器システムのグローバル中核拠点としてオムロン上海有限公司が稼動を開始する。2000年代を通じて、同社の制御機器事業は中国への製造集中を急速に進めた。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "カンパニー制と事業ポートフォリオの整理", "text": "1999年4月、事業部制を廃止してカンパニー制を導入した。1955年のプロデューサ・システムから45年ぶりとなる組織論の再定義であり、各カンパニーが独立した事業責任を持つ体制に切り替えた。2003年7月にはヘルスケア事業を分社しオムロンヘルスケア株式会社を設立し、血圧計事業の独立運営体制を確立する。同月には京都府相楽郡（現木津川市）に京阪奈イノベーションセンタを開設した。\n\n2004年10月、オムロンは伊BITRON INDUSTRIE S.P.A.を子会社化して車載電装部品事業を拡大すると同時に、ATM等の情報機器事業を共同新設分割で日立オムロンターミナルソリューションズ株式会社へ承継した。事業を買う側と切り離す側の判断を同じ月に下している点に、同社のポートフォリオ運営スタンスが表れている。2005〜2008年にかけてはコーリンメディカルテクノロジー・パイオニア精密・野洲セミコンダクターなどのM&Aを重ね、医療・バックライト・半導体領域を段階的に補強した。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "リーマンショックで過去最大級の赤字", "text": "2008年3月期の売上高は7,630億円と過去最高水準に達したが、リーマンショックが局面を一変させた。2009年3月期の売上高は6,272億円（前期比▲17.8%）に落ち込み、当社株主に帰属する当期純損失は▲291億円と過去最大級の赤字を記録した。FA需要の急減が制御機器事業を直撃した結果である。\n\n危機からの回復局面で、オムロンは事業別の分社化をさらに進めた。2010年4月にスイッチ事業を分社しオムロンスイッチアンドデバイス株式会社、5月に車載電装部品事業を分社しオムロンオートモーティブエレクトロニクス株式会社、11月に社会システム事業の子会社オムロンソーシアルソリューションズ株式会社を設立する。事業ごとに別会社として独立させる体制は、後の事業切離しの前提条件となった。2011年に山田義仁が代表取締役社長に就任し、長期ビジョン策定を担う次の経営体制が発足する。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 2011, "end_year": 2022, "main_title": "山田義仁の集中と切離し", "subsections": [ { "title": "Delta TauとAdept ── FAロボットへの本格参入", "text": "2015年9月、オムロンは米Delta Tau Data Systemsを子会社化した。モーション制御機器メーカーの買収である。翌10月には米Adept Technology Inc.を子会社化し、産業用ロボット事業に本格参入する。Adeptは自律搬送ロボット（AMR）の技術を持っており、オムロンはこれをFA事業の中核要素として位置付けた。現OMRON ROBOTICS AND SAFETY TECHNOLOGIESの原型である。\n\n2017年にも買収を続ける。7月に産業用カメラメーカーのセンテック株式会社を子会社化してマシンビジョン領域を補強し、10月には米Microscan Systems Inc.を子会社化して産業用コードリーダー領域を取り込んだ。これら一連のM&Aは、制御機器事業（コントローラー・センサー・サーボ）に「ロボット・画像・コードリーダー」を加えて、工場自動化の上位レイヤーを丸ごと提供する戦略の具現化である。2018年2月には近未来をデザインする研究会社「オムロンサイニックエックス株式会社」を設立し、AI・ロボティクス領域の先行研究体制を整えた。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "オムロン 歴代社長インタビュー集", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "車載事業とATM事業の切離し", "text": "一方でオムロンは、非中核事業の切離しを同時並行で進めた。2018年8月、レーザー加工装置事業のオムロンレーザーフロント株式会社全株式をTOWA株式会社へ譲渡。2019年2月、産業用電子機器の開発・製造受託事業のオムロン直方株式会社の株式80%をアドバンテック社に譲渡。そして2019年10月、車載電装部品事業を手掛けるオムロンオートモーティブエレクトロニクス株式会社の全株式をニデック株式会社に譲渡した。2004年に伊BITRONを買収して以来15年かけて育てた車載事業の完全撤退である。\n\n2021年3月、持分法適用会社であった日立オムロンターミナルソリューションズ株式会社の全株式を日立製作所に譲渡し、2004年に日立と共同設立したATM事業からも完全撤退した。同年10月にはMEMS事業を分社しミツミ電機に譲渡する。山田義仁社長の経営下で進められたこれらの切離しは、売上規模よりも事業選択の明確さを優先する路線の表れだった。2020年に掲げた「選択と分散」という概念は、単なる事業切離しではなく、残した事業の中でサプライチェーンとリスクを分散させるという独自の考え方として位置付けられた。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "オムロン 歴代社長インタビュー集", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "辻永順太への交代とJMDC子会社化", "text": "2022年、辻永順太が代表取締役社長CEOに就任した。同年2月、オムロンは医療統計データサービスの株式会社JMDCと資本・業務提携を実施し、データヘルス領域への本格参入を表明する。4月には東証市場区分見直しにより一部からプライム市場へ移行し、6月には定款を一部変更して「企業理念の実践」を明文化した。2023年10月、JMDCを連結子会社化し、データヘルスプラットフォームを完全に自社傘下に取り込んだ。\n\n辻永就任時点での業績は好調だった。2022年3月期（山田社長時代の総決算）の売上高は7,629億円・当期利益614億円。2023年3月期には売上高8,760億円・当期利益738億円と過去最高水準に達していた。しかしこのピークの直後、オムロンは別の局面に突入する。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "オムロン 歴代社長インタビュー集", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": null, "end_year": null, "main_title": "直近の動向と展望", "subsections": [ { "title": "2024年3月期の急減益と構造改革の開始", "text": "2024年3月期、オムロンは売上高8,188億円・当期利益81億円という急減益を記録した。前期の当期利益738億円から▲89%の水準への落ち込みである。背景には、コロナ禍明けの設備投資反動減・中国経済の減速・半導体市況の調整というFA需要を取り巻く環境の複合的な悪化があった。制御機器事業が業績の柱である以上、FA市況の反転は同社の業績を直接的に揺さぶる構造だった。2015年以降の一連の制御機器集中投資が、皮肉にも単一市況への感応度を高めていた。\n\n辻永順太社長は工場自動化需要の早期回復に期待を示したが、2025年3月期の売上収益は8,018億円・当期利益163億円と低水準のまま推移した。減益局面が2期連続で続いたことは単なる市況悪化ではなく構造的対応を要する局面と位置付けられ、辻永体制は山田前社長が築いた社会的課題解決型事業の路線継承と、2024年に公表した構造改革プログラム「NEXT 2025」による固定費削減を組み合わせ、短期的な業績回復と中期的な成長戦略の両立を迫られている。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経ビジネス", "year": 2020, "month": 8, "date": 27, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "「選択と分散」から次の10年へ", "text": "2023年4月、オムロンはエンジニア領域の人財サービス事業を行うオムロンエキスパートエンジニアリング株式会社を設立し、社外エンジニア活用の体制を整備した。同時期に飲料業界向け検査機メーカーのキリンテクノシステム株式会社に出資してオムロンキリンテクノシステムとして子会社化し、FA応用領域としての食品・飲料業界自動化を強化した。12月にはデータソリューション事業本部を設立し、JMDC子会社化と合わせてデータヘルス事業の社内体制を整える。\n\n山田義仁前社長が打ち出した「選択と分散」という問題提起と、人と機械の協調によって新たな社会価値を創造するというオムロン固有の経営哲学は、辻永順太社長の下でどう具体化されるか。同社の現在の論点は、制御機器事業の短期的な市況回復への対応と、データヘルス・ロボット・AI領域への中期的な成長投資の両立である。1933年にタイマから始まり、1960年代に世界初を連発し、2000年代以降は買収と切離しを繰り返してきたこの会社は、次の10年の輪郭を描く局面に立っている。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経ビジネス", "year": 2020, "month": 8, "date": 27, "url": null, "quotes": [] } ] } ] } ], "summary": { "title": "サマリー", "text": "1933年にレントゲン用タイマから始まった立石電機は、1960年代に無接点近接スイッチ・電子式信号機・無人駅システムと「世界初」を連発し、京都発の制御機器メーカーとして独自の地位を築いた。1955年に創業者の立石一真が考案した「プロデューサ・システム」と呼ぶ分権的な生産子会社方式は、後のカンパニー制や選択と分散の思想にまで一本の線でつながっている。\n\n2009年3月期にリーマンショックで純損失291億円を出したオムロンは、以降ヘルスケア・車載・社会システムの切離しと、制御機器事業への集中投資を同時に進めた。2024年3月期にはFA市況低迷と中国減速で当期利益が81億円まで急減し、2022年に就任した辻永順太社長は創業以来最大規模の構造改革の舵取りを担っている。" } }, "decisions": [], "insights": [], "references": [ { "target": "サマリー", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第1期", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第2期", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第3期", "sources": [ "有価証券報告書", "オムロン 歴代社長インタビュー集" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "直近の動向と展望", "sources": [ "有価証券報告書", "日経ビジネス 2020/8/27" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "創業時資本金（1948年株式会社化時）: 200万円", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "プロデューサ・システム生産子会社数: 9社", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", 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"有価証券報告書（FY24 PL）" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "2025年3月期 当期利益: 163億円", "sources": [ "有価証券報告書（FY24 PL）" ], "type": "会社公式", "url": null } ], "quotes": [ { "text": "（注：1950年の時点で）継電器の需要が回復してきたとは言え、戦前のレベルには程遠い。なんとかよい商品を増やさねば従業員に希望のもたせようもない。そこでドッジ・ラインに続くものは企業の合理化、つまり設備の自動化、今でいうオートメーション以外にないと見込みをつけてこの線に焦点を絞った。そして自動化にはおびただしい自動制御継電器が使われるはずだから、これを商品化しようと考えた。", "speaker": "立石一真の発言", "source": "産業能率 1956", "context": "", "url": null }, { "text": "しかし自動制御継電器は多種多様で、このすべてを客待ち顔に商品化していたのでは財政が持たない。まず商品化の方針として①ここ10年来、細々と製作してきたマイクロ・スイッチ（マッチ箱の半分くらいのおおきさだが15Aからの電流を着る豆スイッチ）は自動制御時代ともなれば、必ず陽の目を見るものだから、量産体制を整える。②販売員の情報を参考にして、トップ・マネージャーの判断で、適当なものから商品化していく。商品化は、当社伝統の特殊技術と研究陣がものをいってここ数年間に多くの商品化に成功し、また有望な商品化のタネを握った。", "speaker": "立石一真の発言", "source": "産業能率 1956", "context": "", "url": null }, { "text": "オートメーションという言葉は、1952年春、大阪の能率クラブで上野陽一先生からはじめて聴いたが、思えば私の先見はこれに2年先立っていたわけである。", "speaker": "立石一真の発言", "source": "産業能率 1956", "context": "", "url": null }, { "text": "（注：成長分野を見つけるには）業種転換をやらなければいけません。（中略）京都の例を引きますが、京都は中小企業の街です。中小企業が中堅企業へ飛躍した例を調べたことがあるんです。その結果、マーケティングに成功したかどうかがポイントになってましたね。金があるだけではダメなんです。私どものように新しいマーケットを創り出すことをしなくても、日本ぐらいになると近代マーケットがいくらでもあります。たとえば情報産業、住宅産業、海洋開発などですが、こうしたマーケットに既存技術と設備を使って乗っていくことが決め手になりますね。この工夫は経営者がやらないといけませんね。これもできないような企業はどうしようもない。", "speaker": "立石一真の発言", "source": "日経ビジネス（インタビュー・立石一真）より抜粋 1975/02/03", "context": "", "url": null }, { "text": "その方が楽ですわ。われわれの場合は工業社会から情報社会にはいるという情報化システムに取り組んできました。これは工業社会が情報社会へ移行する石を持っているという判断です。だからニーズは必ず出てくるとみて、65億園もの先行投資をしてきたわけです。売れるようになってくると大手が出てきましたね。", "speaker": "立石一真の発言", "source": "日経ビジネス（インタビュー・立石一真）より抜粋 1975/02/03", "context": "", "url": null }, { "text": "（注：今後の日本の道は）結論から言いますと多国籍化と知識集約かでしょうね。天然資源はたしかにない。ハードウェアには天然資源が必要ですが、ソフトウェアとなると知的資源ですね。これはいくらでもあるし、ハードウェアにも知識を集約したものはあるんですよ。ソフトウェアは日本で作る。労働集約的なハードウェアは多国籍企業化して資源国に出て行き、そこの資源を材料として作る。資源国で作ったパーツや日本で作った知識集約的なパーツを最も効率的な国の工場で組み立てて一つの商品に仕上げるということです。", "speaker": "立石一真の発言", "source": "日経ビジネス（インタビュー・立石一真）より抜粋 1975/02/03", "context": "", "url": null }, { "text": "「5年に50億円の赤字を出しましたよ。これも考え方で大きなチャネルを作るには、このくらいかかるものだと思えば腹も立ちませんがね（笑）。当時、それでも何とかまともな決算ができたのは、オートメーション機器で利益をあげていたからです」", "speaker": "立石一真の発言", "source": "日経ビジネス 1985/08/19", "context": "", "url": null }, { "text": "「日本ではまだオートメーションは実用化されておらず、当然、何を開発すればいいのか見当がつかない。だから営業マンに客先の要望を聞いて回らせ、開発のヒントになることがあればメモを提出させることからスタートさせた」", "speaker": "立石一真の発言", "source": "日経ビジネス 1990/05/21", "context": "", "url": null }, { "text": "「（注：オムロンは）汎用品をチャネルを通じて不特定多数のお客様に大量に販売。ここに強さがありました。このビジネスモデルが効果的なのは、高度成長のときですから、オムロンは高度成長にうまく乗って成長し、ライバルに打ち勝ってきました。これは私の想像ですが、キーエンスさんは、小さな会社からスタートして、専用品を狙ったお客様に直接販売するビジネスモデルだったと思います。これが、高度成長後の経済社会の中で当たっているのではないでしょうか」", "speaker": "作田久男", "source": "週刊東洋経済 2003/11/29", "context": "", "url": null }, { "text": "「確かに創業者の時代は、特約店とは運命共同体と言ってきた。しかし今やもたれ合いの時代ではない。経済的な視点を第一に考える」", "speaker": "尾越壮一（IBAカンパニー・社長）", "source": "週刊東洋経済 2003/11/29", "context": "", "url": null }, { "text": "選択と分散の時代が来た", "speaker": "山田義仁（前社長）", "source": "日経ビジネス 2020/8/27", "context": "", "url": "https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00181/082500019/" } ] }