{ "stock_code": "6506", "company_name": "安川電機", "company_color": "#0156B9", "industry": "machinery", "published": "2026-04-09", "updated": "2026-04-21", "performance": { "fy": "2025/2", "sales": 537682, "profit": 50156, "profit_jp": "営業利益", "employees": 3170, "avg_salary": 8699 }, "found": { "year": 1915, "location": "福岡県", "founder": "安川敬一郎" }, "listing": { "listed_year": 1949, "delisted_year": null, "unlisted": false }, "history": { "title": "安川電機の歴史概略", "sections": [ { "start_year": 1915, "end_year": 1976, "main_title": "17年連続赤字から「モートルの安川」への事業転換期", "subsections": [ { "title": "安川財閥が資金を注ぎ込んだ「後発電機メーカー」", "text": "1915年7月、筑豊炭田で成功した安川財閥の安川敬次郎は、息子の清三郎と第五郎に事業を起こすよう勧めた。兄弟は普及途上にあった電機に目をつけ、福岡県遠賀郡黒崎町で合資会社安川電機製作所を設立する。安川財閥は創業に先立って1万坪の工場用地を買収し、1916年11月には本社工場を竣工させた。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。事業ポートフォリオの組み換えと財務体質の改善が同時進行する局面が続いた。\n\nところが発電機・電動機・回転変流機・変圧器という総合重電路線は、すでに日立や芝浦製作所（東芝）が市場を押さえており、後発の安川電機は技術でもコストでも歯が立たなかった。1932年までの17年間、安川電機は連続赤字と無配を記録し、親会社である明治鉱業の減資・増資による金融支援で辛うじて存続した。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。事業ポートフォリオの組み換えと財務体質の改善が同時進行する局面が続いた。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "安川電機 歴代社長インタビュー集", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "「安川のモートル」で累積赤字を解消", "text": "1930年12月、昭和恐慌に襲われた安川電機は従業員約400名のうち200名を整理する。安川第五郎は人員削減の苦労を吐露しているが、これだけでは終わらなかった。1932年には配電盤・変圧器からも撤退し、電動機と制御器だけに事業を絞り込んだ。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。事業ポートフォリオの組み換えと財務体質の改善が同時進行する局面が続いた。経営の重心は既存事業の効率化と新しい収益源の創出の両立に向けられていった。\n\n量産品としてのモータ事業に経営資源を集中し、「安川のモートル」のブランドを掲げたタイミングで、満州事変による軍備拡張が日本経済を押し上げた。電動機と制御器の販売は伸び、累積赤字は解消され、1937年に社長就任した安川第五郎の下で同社はようやく自立した。創業から22年目にして、財閥の金庫に頼らない経営体質へとたどり着いた局面である。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "安川電機 歴代社長インタビュー集", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "家電ではなく産業用エレクトロニクスを選んだ1964年", "text": "戦後、1949年に東京・福岡両証券取引所に上場した安川電機は、競争が過熱する家電市場への進出を見送った。安川第五郎は、相対的に競争が緩い産業用途で新規事業を育てる判断を下す。1958年に開発したDCサーボモータを本格事業化するため、1964年には埼玉県入間市に東京工場を新設し、九州外での初の生産拠点でサーボモータの量産を開始した。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。\n\n既存のモータ事業は黒崎に残しつつ、新事業を敢えて物理的に離れた関東に置いたのは、オートメーション機器を社内ベンチャーとして育てる意図からだった。1967年に米国安川電機を設立して販売網を海外に広げ、1968年にはNC（数値制御）に本格参入する。家電を避けた判断がモーションコントロール事業の土台となり、以降の半世紀の骨格を決めた。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "安川電機 歴代社長インタビュー集", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 1977, "end_year": 2009, "main_title": "MOTOMANと銀行管理、グローバル再建", "subsections": [ { "title": "八幡製鐵所向け取引依存からの脱却の代償", "text": "1970年代を通じて、安川電機は大口取引先であった新日鐵（八幡製鐵所）向けの取引が減少し、1978年3月期までの2期連続で無配に沈んだ。九州の名門安川家による同族経営は機能不全に陥り、1977年3月には希望退職者募集が検討される事態となった。メインバンクの第一勧銀は常務の喜谷礼二郎を代表取締役副社長として送り込み、経営再建に着手する。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。\n\n銀行管理下に入った同じ1977年、同社は産業用ロボット「MOTOMAN-L10」を開発した。これが後のロボット事業の原点である。1979年にはベクトル制御インバータを、1983年にはACサーボモータを本格展開し、重電からの脱却と引き換えに、産業自動化の三本柱（サーボ・インバータ・ロボット）を手に入れた。経営危機と新製品開発が同時進行した時期にあたる。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。事業ポートフォリオの組み換えと財務体質の改善が同時進行する局面が続いた。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "1991年の商号変更と海外事業の直轄化という再編", "text": "1991年9月、創業から一貫して使ってきた「株式会社安川電機製作所」の商号を「株式会社安川電機」に改めた。同月にはシンガポール安川電機を設立し、東南アジアへの販売体制を整える。1994年には米モートマンと欧州ロボテックにそれぞれ追加出資して経営権を取得し、海外ロボット販売会社を安川本体の直轄下に置いた。これまで現地代理店経由で売っていた体制を、自社主導に切り替える動きだった。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。\n\n1999年にはシーメンスと合弁で安川シーメンスオートメーション・ドライブを設立し、産業用ドライブシステム分野でグローバル提携に踏み込んだ。同年4月に安川電機（上海）有限公司を設立して中国本土へ直接進出、2000年6月には中・大型回転機部門を分社縮小して安川モートル株式会社を設立した。ここで実質的に、安川電機は重電機メーカーからメカトロニクス専業企業へと構造転換を終えた。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "リーマンショックで200億円超の営業利益が吹き飛ぶ", "text": "2002年3月期にIT不況で最終赤字に陥り、2008年3月期には営業利益364億円と過去最高水準に達したが、2009年秋のリーマンショックで局面が一変する。2010年3月期の売上高は前期3,502億円から2,247億円へと35.8%減、営業損失▲69.77億円、純損失▲56.99億円と安川電機は再び赤字に転落した。日本セグメントの営業損益は前期1,043億円の黒字から▲112億円の赤字に落ち込んだ。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。事業ポートフォリオの組み換えと財務体質の改善が同時進行する局面が続いた。\n\nリーマンショックによる需要急減はサーボとロボットを直撃したが、危機からの回復局面で同社は海外事業の整理に踏み切る。2010年6月、米国安川電機とモートマンを統合して米国安川に商号変更し、同時期に欧州のモートマンロボテックと欧州安川電機も統合した。地域ごとの受け皿を一本化し、再びの危機に備える統合運営体制を構築した局面である。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 2010, "end_year": 2022, "main_title": "小笠原浩の2025年ビジョンとROIC経営", "subsections": [ { "title": "1兆円企業を目指さなかった10年計画", "text": "2015年には本社事務所を再編して「ロボット村」を新設し、ロボット事業のブランド拠点を整えた。翌2016年、社長に就任した小笠原浩は2016年度から2025年度までの10年にわたる長期経営計画「2025年ビジョン」を策定する。策定にあたって若手から経営層までが関与するボトムアップ形式を採用した点が特徴である。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。事業ポートフォリオの組み換えと財務体質の改善が同時進行する局面が続いた。\n\nこのビジョンで同社は、コア事業を「産業用ロボット」と「モーションコントロール」に限定し、両者で世界シェア1位を目指すと宣言した。興味深いのは、売上目標を2015年度対比で2倍以上と大まかにとどめ、代わりに営業利益1,000億円以上・ROIC15%以上・配当性向30%以上を具体的な数値目標に据えたことだ。売上ではなく投下資本利益率を経営指標の中心に置く設計は、量の追求から質の追求への転換を意味した。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY23", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "2012年の中国統括会社設立と上海の影響力", "text": "2012年1月、安川電機は既存の上海有限公司を投資性公司に改組し、中国統括会社として「安川電機（中国）有限公司」を発足させた。中国では沈陽などの現地工場がACサーボの量産拠点として機能するようになり、中国事業は同社にとって成長の柱となる。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。事業ポートフォリオの組み換えと財務体質の改善が同時進行する局面が続いた。経営の重心は既存事業の効率化と新しい収益源の創出の両立に向けられていった。\n\n2018年11月にはシーメンスとの合弁ドライブ事業を完全子会社化し、安川オートメーション・ドライブに商号変更した。翌2019年3月には鉄鋼エンジニアリング事業を同社に吸収分割するなど、グループ内の事業ポートフォリオ整理を大規模に実施した。2021年度決算（2022年2月期）では売上収益4,790億円、営業利益528億円と回復。翌2022年度（2023年2月期）には売上収益5,559億円、営業利益683億円と過去最高益を記録する。コロナ後の設備投資需要と価格転嫁進展が追い風となった。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY23", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "津田純嗣から小川昌寛への社長交代という人事", "text": "2022年度は経営体制の転換点でもあった。津田純嗣時代から続いた社長ポストは小笠原浩を経て、2022年に小川昌寛へと引き継がれる。小川は「2025年ビジョン」の総仕上げを担うと同時に、次期中期経営計画の設計という重責を背負った。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。事業ポートフォリオの組み換えと財務体質の改善が同時進行する局面が続いた。経営の重心は既存事業の効率化と新しい収益源の創出の両立に向けられていった。\n\n2023年度（2024年2月期）も売上収益5,756億円・営業利益662億円と高水準を維持したが、4Q受注は前期比▲14%に沈んだ。3月時点で小川は「（半導体の）25〜26年度は凄まじい伸びになるだろう」と楽観的な回復シナリオを示し、中期目標1,000億円営業利益の達成可能性を強調している。このときまでは、2025年ビジョンの目標は射程内にあると経営陣は信じていた。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。事業ポートフォリオの組み換えと財務体質の改善が同時進行する局面が続いた。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY23", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] } ], "summary": { "title": "サマリー", "text": "創業から17年間赤字を垂れ流した九州の電機メーカーが、重電からの撤退と「安川のモートル」への特化で息を吹き返し、1964年には家電を避けて産業用モータという地味な領域に活路を見出した。この選択が、1977年のMOTOMAN開発とその後のサーボ・インバータ・ロボットという三本柱につながる。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。事業ポートフォリオの組み換えと財務体質の改善が同時進行する局面が続いた。\n\n2016年策定の「2025年ビジョン」で営業利益1,000億円を掲げたが、2025年に中国ローカル勢の台頭と半導体市況の読み違いで達成断念を迫られた。小川昌寛社長は量依存からROIC重視への転換を宣言し、NVIDIA・富士通との三社協業とヒューマノイド参入で次の跳躍先を探している。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。事業ポートフォリオの組み換えと財務体質の改善が同時進行する局面が続いた。" } }, "recent_outlook": { "title": "直近の動向と展望", "subsections": [ { "title": "2025年ビジョンの達成断念と「読みの楽観」", "text": "2024年度（2025年2月期）の売上収益は5,376億円、営業利益は501億円にとどまった。4Qには棚卸評価損が約40億円発生し、うち半分が製品在庫、半分が部品在庫だった。小川昌寛社長は2025年4月の決算説明会で「市場環境に対して読みが楽観的過ぎた」と率直に認め、中国市場の回復遅延と半導体需要の立ち上がり遅れが想定外の打撃になったと総括した。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。事業ポートフォリオの組み換えと財務体質の改善が同時進行する局面が続いた。\n\n同日、同社は「2025年ビジョン」で掲げた営業利益1,000億円・営業利益率15%の達成を事実上断念し、新たな25年度目標を発表した。2016年の長期計画策定から10年、初めて同社は自ら設定した長期目標を下ろした。ただし小川は「利益構造自体が痛んでしまったわけではない。量の確保さえできれば達成できる利益構造は実現できている」と述べ、質の改善とコストコントロールの成果は維持されているとの認識を示した。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。同社の経営判断は業界全体の動きを左右する存在感を保ち続ける形となった。", "references": [ { "title": "決算説明会 FY23", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY24-2Q", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY24", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY25-2Q", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "ダイヤモンド", "year": 2025, "month": 1, "date": 11, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "中国ローカル勢台頭とヒューマノイドへの参入", "text": "小川は中国市場について「今後、量を求めるのは難しい」と明言し、現地競合の台頭を「（成長する国が）通っていく道」（ダイヤモンド 2025/01/11）と構造的必然として受け止める姿勢を示した。代理店経由の販売からアカウントベースの営業体制へとシフトし、i3-Mechatronicsを中国で「安川総合力」と呼ぶソリューション営業で差別化を図る。2024年10月の説明会では、中国に限らず量の増加に依存しない体制づくりのためのリストラ・拠点集約を準備していると開示した。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。外部環境の変動と内部構造改革が同時に経営を揺さぶる状況が長く続いていった。\n\n2025年10月、同社は東京ロボティクスの株式取得と、富士通・NVIDIAとの三社協業を相次いで発表した。これまで慎重姿勢を貫いてきたヒューマノイドロボット分野への本格参入である。小川は「歩く・走る」よりも「作業力」が重要とし、アクチュエータ開発に東京ロボティクスの知見を活用する方針を打ち出した。2025年度2Q時点ではMOTOMAN NEXTの納入台数が100台を超え、モーションコントロール営業利益率は11%へ回復。次期中計ではROICを明確な管理指標として導入し、2026年度本格稼働のロボット第5工場の機能強化を柱に据える構想が示されている。事業構造の再設計が経営の中核テーマとして据え置かれ続ける局面となった。グループ全体の収益力回復がこの時期の最大の経営課題として浮上してきた。", "references": [ { "title": "決算説明会 FY23", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY24-2Q", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY24", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY25-2Q", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "ダイヤモンド", "year": 2025, "month": 1, "date": 11, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, "decisions": [], "insights": [], "references": [ { "target": "サマリー", "sources": [ "有価証券報告書", "決算説明会 FY24" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第1期", "sources": [ "有価証券報告書", "安川電機 歴代社長インタビュー集" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第2期", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第3期", "sources": [ "有価証券報告書", "決算説明会 FY23" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "直近の動向と展望", "sources": [ "決算説明会 FY23", "決算説明会 FY24-2Q", "決算説明会 FY24", "決算説明会 FY25-2Q", "ダイヤモンド 2025/01/11" ], "type": "会社公式", "url": 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"sources": [ "決算説明会 FY24" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "2025年度 モーションコントロール営業利益率: 11%（見込み）", "sources": [ "決算説明会 FY25-2Q" ], "type": "会社公式", "url": null } ], "quotes": [ { "text": "「新しいことをやるときは流行にのって、やれテレビだ、洗濯機だといたずらに間口を広げるのには賛成しない。2、3年は赤字を出しても、経験を積めば次第にプラスになるような、底堅く将来性のあるものを選んで欲しいものである」", "speaker": "安川第五郎", "source": "日経新聞連載（私の履歴書・安川第五郎） 1958/10", "context": "", "url": null }, { "text": "「端的に言えば「モートルの安川」から「オートメーションの安川」というイメージを打ち出し、そのイメージアップを強力に推進する」", "speaker": "富永和郎（安川電機・副社長）", "source": "証券アナリストジャーナル 1970/01", "context": "", "url": null }, { "text": "私どもメーカー、特に電気と名のつくメーカーとしては、とりわけ近代技術革新の激流の真っ只中を進まなければならない運命にあるといえる。コンピュータの登場、半導体の出現は、従来の電気工学に一大革命をもたらした20世紀後半における最大の出来事であったのである。", "speaker": "富永和郎（安川電機・副社長）", "source": "証券アナリストジャーナル 1970/01", "context": "", "url": null }, { "text": "電動機および電動運転の歴史を顧みると、まず蒸気機関などの物を動かす原動機が電気で動く電動運転に変わったのが最初の第一歩である。次には、前述した集団運転（Group Drive）が各個運転（Individual Drive）に飛躍した段階に入る。これは1930年から1940年代のことで、この時期は燎原の火のごとく世界の工業界を風靡した自動運転の核心時代であり、その華やかさにはあたかも百花繚乱の趣があった。", "speaker": "富永和郎（安川電機・副社長）", "source": "証券アナリストジャーナル 1970/01", "context": "", "url": null }, { "text": "一方、戦後になると、その様相はまたがらりと一変したのである。すなわち、戦前のそれを産業の電化時代（Electrification Age）と称するならば、ここに、Post Electrificationの時代がやってきたといえる。具体的に言えば、近代工業の痛切な要望はここの機械の駆動ではなく、それらの機械によって蘇生されている全体のシステムを、目的にそうように最も有効に、しかも自動的に、できれば無人で操作することである。すなわち、オートメーション時代の到来ということであり、電気によってのみ実現が可能という意味では電気上位時代の到来ともいえるのである。", "speaker": "富永和郎（安川電機・副社長）", "source": "証券アナリストジャーナル 1970/01", "context": "", "url": null }, { "text": "そのオートメーションを実現するためには、まず人間でいえば五感に相当する物、つまり外界の状況を検出する装置が必要である。また、この情報の伝達をうける頭脳に当たる中枢部、そこから出された命令を植えて忠実に動く手足に同等する「アクチュエーター」が必要になる。この３つの要素が三拍子そろって初めて「オートメーション」の完璧が期せられる。そして五感の役目は技術革新の親玉といわれている「エレクトロニクス」技術がうけもち、頭脳の役割は「コンピュータ」が引き受け、手足の役目は「電動機」がこれを果たすのである。", "speaker": "富永和郎（安川電機・副社長）", "source": "証券アナリストジャーナル 1970/01", "context": "", "url": null }, { "text": "電化の時代の次にくるものは、実にこの種のオートメーションであったのである。当社は、この客観的情勢の展開にともない、思想的にも現実的にも、電動機そのものを中心としたあり方から一転して自動制御、すなわち「オートメーション」を根幹路線に打ち出し、これを最重点として社の内外におけるイメージ・チェンジをはかっている。端的に言えば「モートルの安川」から「オートメーションの安川」というイメージを打ち出し、そのイメージアップを強力に推進することとしたものである。", "speaker": "富永和郎（安川電機・副社長）", "source": "証券アナリストジャーナル 1970/01", "context": "", "url": null }, { "text": "「全従業員の1割にあたる700人の希望退職募集を柱とした合理化案」", "speaker": "安川敬二（社長）", "source": "読売新聞 1976/03/28", "context": "", "url": null }, { "text": "「30年代前半（注：1960年）には半導体技術が急速に進歩し、通信から重電へと電子化の波が押し寄せていた。いわゆるパワーエレクトロニクスである。サーボ（精密制御）機構といえばそれまでは油圧が常識だったが、これをモーターで実現できるようになった。これがいま産業用ロボットやＮＣ（数値制御）工作機械の駆動装置として大活躍している。東京工場がたどってきた道はサーボモーターの歴史そのものだ。さらにここではミニコンの生産も始めた。これがのちのＮＣ装置や情報処理機器に結びつく布石になった」", "speaker": "西沢正泰（安川電機・専務/元東京工場長）", "source": "日経産業新聞 1982/02/08", "context": "", "url": null }, { "text": "「安川電機の歴史は坑内から石炭を運び出すモーターの技術から始まり、安全に能率的に物を運ぶシステムの開発へと発展してきた。モーターからメカトロニクス、ロボットへ、今後はより幅広く応用できるモーションビジネスへと広がっていくだろう」「基本となるのは、大量生産方式ではない、それぞれの人や社会に合わせたヒューマンテクノロジーだ。ロボットの外観的な理想型というものはなく、機能と応用性の高いユニットを合成した変幻自在なものがロボットビジネスの主流となるだろう。こうした技術開発によって、21世紀中にはロボットが生活に密着した存在となる日が訪れると信じている」", "speaker": "菊池功（安川電機・元社長）", "source": "日経産業新聞 2005/09/15", "context": "", "url": null }, { "text": "（成長する国が）通っていく道", "speaker": "小川昌寛（社長）", "source": "ダイヤモンド 2025/01/11", "context": "", "url": "https://diamond.jp/articles/-/355720" }, { "text": "市場環境に対して読みが楽観的過ぎた", "speaker": "小川昌寛（社長）", "source": "決算説明会 FY24", "context": "", "url": null }, { "text": "今後、量を求めるのは難しい", "speaker": "小川昌寛（社長）", "source": "決算説明会 FY24", "context": "", "url": null }, { "text": "利益構造自体が痛んでしまったわけではない。量の確保さえできれば達成できる利益構造は実現できている", "speaker": "小川昌寛（社長）", "source": "決算説明会 FY24", "context": "", "url": null }, { "text": "25〜26年度は凄まじい伸びになるだろう", "speaker": "小川昌寛（社長）", "source": "決算説明会 FY23", "context": "", "url": null } ], "old_name": "安川電機製作所" 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