{ "stock_code": "6501", "count": 9, "decisions": [ { "slug": "founding-1910", "url": "/tse/6501/decisions/founding-1910/", "year": 1910, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6501", "decision_id": "6501-founding-1910", "type": "founding", "title": "日立製作所創業——鉱山の修理工場から自前主義で興した国産電機メーカー", "subtitle": "外国製機器に依存する電力業界で、小平浪平氏はなぜ技術提携を選ばず国産化に挑んだか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "電機の国産化と自前主義", "decider": [ { "name": "小平浪平", "role": "日立製作所 創業者・初代社長" } ], "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1910年、久原鉱業所日立鉱山の付属修理工場で、東京電燈出身の技術者・小平浪平氏が国産技術による5馬力誘導電動機を完成させた創業。GE・ウェスティングハウスとの技術提携が主流の時代に外国メーカーとの提携を避け、1920年2月に資本金1,000万円の株式会社日立製作所として久原鉱業所から独立した。" }, { "label": "背景", "text": "東京電燈時代の小平浪平氏は、発電所建設の現場で機器の大半が外国製で外国人技術者が采配を振る状況に問題意識を抱いた。輸入機械の修理に時間と費用を要する鉱山経営の合理化課題と、国産化を志す技術者の意欲が、久原房之助氏の招聘のもとで結びついた。" }, { "label": "内容", "text": "鉱山付属の修理工場から発電機・変圧器へ製品を広げ、鉱山内の自家使用から外部受注へ販路を拡大した。多角化に消極的な久原房之助氏に対し小平浪平氏は分離独立を主張し、1920年2月に資本金1,000万円で独立、1921年には笠戸造船所を譲り受けて鉄道車両へ進出した。" }, { "label": "含意", "text": "ロイヤリティと同額を自前研究に投じる自前主義は、研究機関への継続投資として制度化され、1953年のGE提携まで約40年維持された。財閥資本と外国技術を相手に国産技術を旗印にした社風は、戦前の電機業界で「ウェット」型と評された。" } ], "parties": [ { "stock_code": "6501", "name": "日立製作所", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "創業時は久原鉱業所日立鉱山の付属修理工場。外国メーカーとの提携を避け電機の国産化を狙う自前主義のベンチャー" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1910", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "market", "summary": "外国製機器に依存する電力・産業設備の輸入代替という機会に、技術提携を避けて自前で国産化を進めた創業" }, "timeline": [ { "year": 1910, "month": null, "title": "久原鉱業所日立鉱山の付属修理工場で5馬力誘導電動機を完成、芝内工場で電機製造を開始", "highlight": true }, { "year": 1918, "month": 10, "title": "東京の佃島製作所を合併し亀戸工場として継承" }, { "year": 1920, "month": 2, "title": "資本金1,000万円で株式会社日立製作所として久原鉱業所から独立" }, { "year": 1921, "month": 2, "title": "日本汽船から笠戸造船所を譲り受け、鉄道車両の製造を開始" }, { "year": 1935, "month": 5, "title": "共成冷機工業に資本参加し、冷凍・空調分野へ進出" }, { "year": 1949, "month": null, "title": "東京証券取引所に株式を上場" } ], "locations": [ { "year": 1910, "name": "久原鉱業所日立鉱山付属修理工場（芝内工場）", "role": "創業地（5馬力誘導電動機の国産化に成功した修理工場、現・日立製作所山手工場）", "address": "茨城県多賀郡日立村大字宮田（現・日立市）", "lat": 36.599, "lon": 140.6515 }, { "year": 1918, "name": "亀戸工場", "role": "1918年10月に佃島製作所を合併して継承した東京拠点", "address": "東京府南葛飾郡（現・東京都江東区亀戸）", "lat": 35.6975, "lon": 139.826 }, { "year": 1921, "name": "笠戸工場", "role": "1921年2月に日本汽船から譲り受けた鉄道車両工場", "address": "山口県下松市笠戸島", "lat": 34.005, "lon": 131.883 }, { "year": 1939, "name": "多賀工場・日立研究所", "role": "多賀工場新設と日立工場からの日立研究所独立", "address": "茨城県多賀郡多賀町（現・日立市）", "lat": 36.55, "lon": 140.665 }, { "year": 1942, "name": "中央研究所", "role": "戦時期の研究基盤強化のため新設", "address": "東京府北多摩郡国分寺町（現・東京都国分寺市）", "lat": 35.71, "lon": 139.45 } ], "capital_history": { "unit": "万円", "source": "日立製作所 有価証券報告書【沿革】／企業の歴史 : 明治百年", "points": [ { "year": 1910, "amount": null, "note": "久原鉱業所日立鉱山の付帯事業として発足（法人化前）" }, { "year": 1920, "amount": 1000, "note": "株式会社日立製作所を設立し久原鉱業所から独立（資本金1,000万円）" } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "外国製機器への依存という問題意識", "paragraphs": [ { "text": "小平浪平氏は東京帝国大学工科大学電気工学科を卒業して藤田組に入り、のちに東京電燈へ転じた技術者であった。当時の日本ではモーター・発電機・変圧器など主要な電機製品のほとんどが輸入品で、発電所建設の現場では外国人技術者が采配を振っていた。国産の技術で電力設備を賄えない状況を業界の内側で目の当たりにし、小平氏はこの依存の構造に強い問題意識を抱いていた。輸入電機に支払う高額なロイヤリティと海外技術への従属が、のちの創業を貫く発想の出発点になった。", "evidences": [ { "fact": "小平浪平氏は東京電燈で発電所建設に携わり、主要な電機製品が輸入品で外国人技術者が現場を采配する状況に問題意識を抱いた", "原文": "当時の日本ではモーター・発電機・変圧器など主要な電機製品のほとんどが輸入品で、発電所建設の現場では外国人技術者が采配を振っていた。", "source": "私の履歴書 経済人12（1980）", "url": null } ] }, { "text": "このころ同業各社はGEやウェスティングハウスとの技術提携によって事業を拡大していた。だが小平氏は提携に伴うロイヤリティに着目し、同額を自前の研究に投じれば独自開発でも外国製品に対抗できると見込んだ。のちに本人は「我々の場合は、なるべく他人の力に依存することを少なくし、専らの自らの力によって最も優良なる機械の生産を図るべきだ」と述べ、提携を避けて国産化を選んだ判断を回顧している。ロイヤリティを払うならば同額を自前の研究に投じるべきだという信念が、路線の芯にあった。", "evidences": [ { "fact": "小平浪平氏は技術提携のロイヤリティと同額を自前研究に投じれば独自開発で外国製品に対抗できると見込んだ", "原文": "だが小平氏は提携に伴うロイヤリティに着目し、同額を自前の研究に投じれば独自開発でも外国製品に対抗できると見込んだ。", "source": "私の履歴書 経済人12（1980）", "url": null }, { "fact": "小平浪平氏は「他人の力に依存することを少なくし、専らの自らの力によって最も優良なる機械の生産を図るべきだ」と述べ提携を避けた", "原文": "のちに本人は「我々の場合は、なるべく他人の力に依存することを少なくし、専らの自らの力によって最も優良なる機械の生産を図るべきだ」と述べ、提携を避けて国産化を選んだ判断を回顧している。", "source": "七十年の人生（五島慶太著 1953）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2933578/1/87" } ] } ] }, { "sub_title": "鉱山経営の合理化と小平の招聘", "paragraphs": [ { "text": "久原房之助氏は1905年に茨城県多賀郡の日立銅山を買収して鉱山経営に乗り出し、1912年には久原鉱業株式会社を設立して法人化を進めた。輸入機械を積極的に導入する合理化に特色があったが、故障時の修理や部品調達に時間と費用を要することが操業の制約となっていた。機械を自社内で修理し、いずれ国産化することは、鉱山経営の合理化に直結する課題であった。", "evidences": [ { "fact": "久原房之助氏は1905年に日立銅山を買収し1912年に久原鉱業を設立、輸入機械の修理・調達の負担が操業の制約となっていた", "原文": "久原房之助氏は1905年に茨城県多賀郡の日立銅山を買収して鉱山経営に乗り出し、1912年には久原鉱業株式会社を設立して法人化を進めた。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社編, 1968）", "url": null } ] }, { "text": "久原氏は、かつて藤田組で部下であった小平氏を招き、日立鉱山付属の修理工場で外国製機器の修理と国産化に着手させた。小平氏は故障した発電機や電動機の修理を重ねながら、輸入機器の構造を実地に学び、国産化に必要な技術的知見を蓄積していった。鉱山の自家使用という確実な需要が、まだ実績のない国産電機に最初の試作の場を与えた。", "evidences": [ { "fact": "久原房之助氏は藤田組で部下だった小平浪平氏を招聘し、日立鉱山付属の修理工場で外国製機器の修理と国産化に着手させた", "原文": "久原氏は、かつて藤田組で部下であった小平氏を招き、日立鉱山付属の修理工場で外国製機器の修理と国産化に着手させた。", "source": "日立製作所 有価証券報告書 第156期（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "修理工場での国産モーター完成", "paragraphs": [ { "text": "日立製作所の母体は、鉱山の付帯部門にあった小さな修理工場である。1908年、久原鉱業所日立鉱山で工作課長を務めていた小平氏が、輸入頼みだった電気機械を自前で修理・製造するための工場を設けた。建物130平方メートル・工員5名で始まったこの修理工場が、のちの日立製作所の母体となった。一から十まで輸入に頼っていた電気機械を日本人自らの手で作りたいという小平氏の念願が、その出発点にあった。", "evidences": [ { "fact": "1908年、久原鉱業所日立鉱山で工作課長の小平浪平氏が電気機械の修理・製造の工場を設けた（日立の母体）", "原文": "1908年、久原鉱業所日立鉱山で工作課長を務めていた小平氏が、輸入頼みだった電気機械を自前で修理・製造するための工場を設けた。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社編, 1968）", "url": null }, { "fact": "創業時の修理工場は建物130平方メートル・工員5名の小規模だった", "原文": "建物130平方メートル・工員5名で始まったこの修理工場が、のちの日立製作所の母体となった。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社編, 1968）", "url": null } ] }, { "text": "1910年、小平氏は国産技術によって5馬力の誘導電動機を完成させた。同年には新たな工場を建設して日立製作所（現・山手工場）と名づけ、変圧器・電動機・発電機など一通りの製品を造り始めた。輸入品の模倣にとどまらず、国産の設計と製造で電機を賄うこの一歩が、日立製作所の創業として記録されている。久原鉱業所は日立鉱山の敷地内に芝内工場を新設し、ここが国産モーターの製造拠点となった。", "evidences": [ { "fact": "1910年、小平浪平氏は国産技術で5馬力の誘導電動機を完成させた（創業）", "原文": "1910年、小平氏は国産技術によって5馬力の誘導電動機を完成させた。", "source": "日立製作所 有価証券報告書 第156期（2025年3月期）【沿革】", "url": null }, { "fact": "1910年に新工場を建設し日立製作所（現・山手工場）と命名、変圧器・電動機・発電機を造り始めた", "原文": "同年には新たな工場を建設して日立製作所（現・山手工場）と名づけ、変圧器・電動機・発電機など一通りの製品を造り始めた。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社編, 1968）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "自前主義という路線の選択", "paragraphs": [ { "text": "創業と同じ時期、同業他社はGEやウェスティングハウスとの技術提携で事業を拡大していた。小平氏はこの流れに加わらず、提携を避けて自前で技術を蓄積する道を選んだ。外国一流メーカーとの提携は一定の進歩をもたらすが、毎年多額のロイヤリティを払い続けるよりも、同じ費用を研究に投じて自力で成績を上げるべきだと小平氏は考えた。同業者と異なるこの選択が、創業期の経営方針を規定した。", "evidences": [ { "fact": "小平浪平氏はGE・WEとの提携が主流の時代に、ロイヤリティを払うより同額を研究に投じて自力で成績を上げるべきと考え提携を避けた", "原文": "外国一流メーカーとの提携は一定の進歩をもたらすが、毎年多額のロイヤリティを払い続けるよりも、同じ費用を研究に投じて自力で成績を上げるべきだと小平氏は考えた。", "source": "七十年の人生（五島慶太著 1953）", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2933578/1/87" } ] }, { "text": "芝内工場で生産された電機は、当初は日立鉱山の内部で自家使用されるにとどまっていた。やがて製品は他の鉱山や工場からの外部受注を獲得し始め、電機製造は次第に独立採算の事業へと成長する。製品ラインもモーターから発電機・変圧器へと広がり、鉱山の付帯部門という枠を超える業容に達した。鉱山内で積んだ使用実績が、国産電機の信頼性を外部に示す足がかりになった。", "evidences": [ { "fact": "芝内工場の電機は鉱山内の自家使用から外部受注へ広がり、発電機・変圧器まで製品を拡張して独立採算の事業へ成長した", "原文": "やがて製品は他の鉱山や工場からの外部受注を獲得し始め、電機製造は次第に独立採算の事業へと成長する。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社編, 1968）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "久原鉱業所からの独立と鉄道車両進出", "paragraphs": [ { "text": "久原氏にとって電機製造は鉱山事業の付帯部門にすぎず、その多角化には消極的であった。これに対し小平氏は電機を独立した事業へ育てる意志を持ち、分離独立を繰り返し主張した。両者の方針が分かれるなか、1920年2月、日立・亀戸の両工場を擁する株式会社日立製作所が資本金1,000万円で発足し、久原鉱業所から独立した。鉱山の付帯事業として始まった電機製造が、ここで独立した企業の形を得た。", "evidences": [ { "fact": "久原房之助氏は電機部門の多角化に消極的で、小平浪平氏が電機を独立事業へ育てるべく分離独立を主張した", "原文": "これに対し小平氏は電機を独立した事業へ育てる意志を持ち、分離独立を繰り返し主張した。", "source": "私の履歴書 経済人12（1980）", "url": null }, { "fact": "1920年2月、日立・亀戸の両工場を擁する株式会社日立製作所が資本金1,000万円で久原鉱業所から独立した", "原文": "両者の方針が分かれるなか、1920年2月、日立・亀戸の両工場を擁する株式会社日立製作所が資本金1,000万円で発足し、久原鉱業所から独立した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書 第156期（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "翌1921年2月、日立製作所は第一次世界大戦後の不況で経営難に陥っていた日本汽船から、山口県下松市の笠戸造船所を譲り受けて笠戸工場とした。ここで電気機関車・客車・貨車の製造に着手し、電機メーカーが鉄道車両を手がける事業構成を採った。創業以来の電動機・発電機の技術を鉄道車両へ展開するこの判断は、当時としては異例であった。以後、日立は電機と車両を併せ持つ独自の製品レンジを築いていく。", "evidences": [ { "fact": "1921年2月、経営難の日本汽船から笠戸造船所を譲り受け笠戸工場とし、鉄道車両の製造に着手した", "原文": "翌1921年2月、日立製作所は第一次世界大戦後の不況で経営難に陥っていた日本汽船から、山口県下松市の笠戸造船所を譲り受けて笠戸工場とした。", "source": "日立製作所 有価証券報告書 第156期（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "自前主義の制度化と社風", "paragraphs": [ { "text": "提携先からの技術導入に頼らない小平氏の方針は、社内で開発体制を築くことを前提としていた。日立は創業初期から工場内に研究機能を抱え、1939年には日立工場から日立研究所を独立させ、1942年には中央研究所を新設して基礎研究の体制を整えた。自前で技術を蓄積するという路線は、研究機関へ継続して資源を投じる体制として根づいていった。のちに駒井健一郎氏は、戦前の日立の火力について「ドイツAEGから技術導入していたものの経験も少なく、東芝や三菱重工の後塵を拝していた」と回顧している。", "evidences": [ { "fact": "日立は1939年に日立研究所を独立させ1942年に中央研究所を新設し、自前主義を研究機関への投資として制度化した", "原文": "日立は創業初期から工場内に研究機能を抱え、1939年には日立工場から日立研究所を独立させ、1942年には中央研究所を新設して基礎研究の体制を整えた。", "source": "日立製作所 有価証券報告書 第156期（2025年3月期）【沿革】", "url": null }, { "fact": "駒井健一郎氏は戦前の日立の火力がドイツAEGからの技術導入にとどまり東芝・三菱重工の後塵を拝していたと回顧した", "原文": "のちに駒井健一郎氏は、戦前の日立の火力について「ドイツAEGから技術導入していたものの経験も少なく、東芝や三菱重工の後塵を拝していた」と回顧している。", "source": "日本経済新聞（1981年1月）（駒井健一郎・私の履歴書）", "url": null } ] }, { "text": "財閥資本と外国技術を相手に国産技術を旗印として掲げた日立の社風は、戦前の電機業界のなかで独自の性格を帯びていた。同時代の評は、三井とGEを後ろ盾にした東芝の合理主義と対比して、日立を「ウェット」型と呼んだ。ある論評は「日立は、久原鉱業の日立鉱業所の機械修理工場からスタートし、創業のはじめから、国産技術を旗印にかかげてきた」と述べ、財閥資本と外国技術に対等に立ち向かう精神主義がこの時期に培われたとみている。修理工場から出発した自前主義が、企業の気質そのものを方向づけた。", "evidences": [ { "fact": "日立は財閥資本と外国技術を相手に国産技術を旗印にし、東芝の合理主義と対比して「ウェット」型と評され、精神主義が創業期に培われたとされた", "原文": "ある論評は「日立は、久原鉱業の日立鉱業所の機械修理工場からスタートし、創業のはじめから、国産技術を旗印にかかげてきた」と述べ、財閥資本と外国技術に対等に立ち向かう精神主義がこの時期に培われたとみている。", "source": "ダイヤモンド臨時増刊 1961/09/10", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "自前主義が残したもの", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この創業が示すのは、既存の技術体系に従属しない選択が、一企業の気質をどこまで規定しうるかという点である。舶来品と外国人技術者に囲まれた電力業界の内側で、小平氏はロイヤリティに依存する成長ではなく、同じ費用を自前の研究に投じて技術を蓄える道を選んだ。修理工場という小さな組織から出発したこの判断は、目先の効率よりも技術の自立を優先するものであり、以後の日立の骨格を形づくったとみられる。" }, { "text": "鉱山の付帯事業として始まった電機製造が、独立した企業として立ち、やがて鉄道車両や研究所へと広がっていく過程は、単一の製品や個人の才覚に還元できない。自前で技術を積むという方針が研究機関への継続投資として制度化され、創業者が退いた後も路線として受け継がれたところに、この創業の特質があらわれている。外国技術との提携をあえて避けた選択の当否は、その後の技術格差の認識も含めて、長い時間のなかで問われ続けたといえる。" } ] } ] } ], "references": [ "日立製作所 有価証券報告書 第156期（2025年3月期）【沿革】", "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社編, 1968）", "70年の人生（五島慶太著 1953）", "私の履歴書 経済人12（1980）", "ダイヤモンド臨時増刊 1961/09/10", "日本経済新聞（1981年1月）（駒井健一郎・私の履歴書）" ], "authored": "2026-07" }, { "slug": "ge-alliance-1953", "url": "/tse/6501/decisions/ge-alliance-1953/", "year": 1953, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6501", "decision_id": "6501-ge-alliance-1953", "type": "alliance", "tags": [ "st-tech" ], "regions": [ "north-america" ], "title": "GE・RCA・WEとの相次ぐ技術提携と国産技術主義の撤回", "subtitle": "創業以来の自前主義を貫くか、外国技術を借りて東芝に対等で挑むか——火力発電の技術格差にどう向き合ったか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "技術路線と国際競争", "decider": "倉田主税（社長）・駒井健一郎（電源部門担当、のちの社長）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1952年から54年にかけて、日立製作所が米RCA・GE・WEと三年連続で技術提携を結び、創業以来40年以上掲げた国産技術主義を事実上撤回した経営判断。電源部門を率いた駒井健一郎氏（のちの社長）が主導し、火力発電の技術格差を外部提携で埋めた。" }, { "label": "背景", "text": "戦後の電力設備投資で火力発電の需要が高まる一方、日立の火力は戦前のドイツAEG依存で経験が浅く、東芝や三菱重工に後れていた。自前主義のままでは受注競争に対等で臨めなかった。" }, { "label": "内容", "text": "1952年にRCA（テレビ用ブラウン管）、1953年にGE（蒸気タービン・発電機）、1954年にWE（トランジスタ）と提携。GEは東芝が先行していたが、火力タービンの大容量化を見込み複数ライセンシーを容認した。放送・電力・半導体の三分野を同時に押さえた。" }, { "label": "含意", "text": "創業者・小平浪平氏の「他人の力に依存しない」という原則を、成功したのちの世代が自ら手放した点に特徴がある。導入した火力タービン技術はのちの社会インフラ事業の骨格となり、1959年には重電で東芝を追い抜いたと業界で認知された。" } ], "parties": [ { "stock_code": "6501", "name": "日立製作所", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "久原鉱業所の修理工場を母体に、創業以来の国産技術主義を掲げてきた重電・家電メーカー" } }, { "name": "米GE・RCA・WE", "role": "提携先", "at_deal": { "note": "ゼネラル・エレクトリック（蒸気タービン・発電機）、RCA（テレビ用ブラウン管）、ウェスタン・エレクトリック（トランジスタ）" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1953", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "technology", "summary": "創業以来の国産技術主義を撤回し、GE・RCA・WEと三年連続で技術提携して重電・家電・半導体の技術基盤を一括で導入した判断" }, "timeline": [ { "year": 1910, "month": null, "title": "小平浪平が国産電機の自主開発を掲げ日立製作所を創業" }, { "year": 1950, "month": null, "title": "朝鮮戦争を機に電力設備投資が活発化し火力発電の新設計画が相次ぐ" }, { "year": 1952, "month": null, "title": "米RCAとテレビ用ブラウン管で技術提携" }, { "year": 1953, "month": null, "title": "米GEと蒸気タービン・発電機で技術提携（国産技術主義の事実上の撤回）", "highlight": true }, { "year": 1954, "month": null, "title": "米WEとトランジスタで技術提携" }, { "year": 1959, "month": null, "title": "重電機部門で東芝を追い抜いたと業界で認知される" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1955年3月期", "source": "日立製作所 会社年鑑（単体業績）", "companies": [ { "stock_code": "6501", "name": "日立製作所", "fiscal_year": "1955年3月期（単体）", "president": "倉田主税", "hq": "東京都", "sales": { "num": 490, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": null, "ordinary_profit": null, "net_profit": { "num": 27.7, "unit": "億円", "note": "提携直後の最寄り年度（1953年3月期は入手不能）" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": null, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "国産技術主義という創業の旗印", "paragraphs": [ { "text": "日立製作所は、創業者・小平浪平氏が掲げた国産技術主義を旗印に育った会社である。輸入電機に高額のロイヤリティを払い続けるよりも、同じ額を自前の研究へ投じて技術を社内に残すべきだという信念のもと、外国企業との技術提携を避けて重電機を独力で手がけてきた。財閥資本と海外技術を相手に国産を貫いたことは、精神主義とも評される社風を日立に根づかせた。", "evidences": [ { "fact": "小平浪平氏は「ロイヤリティを支払うならば同額を自前の研究に投じるべき」との信念で外国提携を避け、国産技術主義を貫いた", "原文": "ロイヤリティを支払うならば同額を自前の研究に投じるべき", "source": "私の履歴書 経済人12", "url": null } ] }, { "text": "こうした独力志向は、同業の東芝との対比でしばしば語られた。ある経済誌は両社を評して、東芝が三井の資本とゼネラル・エレクトリック（GE）の技術を後ろ盾に明治以来アメリカ的な合理主義を身につけたのに対し、日立は久原鉱業所の修理工場から出発し財閥資本と外国技術を向こうに回して国産の道を歩んだと整理し、東芝をドライ、日立をウェットと呼んだ。技術を外に頼らない路線は、日立の自己像そのものであった。", "evidences": [ { "fact": "ダイヤモンド臨時増刊（1961年）は東芝を「ドライ」・日立を「ウェット」と対比し、日立は創業から国産技術を旗印に掲げ財閥資本と外国技術を相手に戦ったと評した", "原文": "日立は、久原鉱業の日立鉱業所の機械修理工場からスタートし、創業のはじめから、国産技術を旗印にかかげてきた。財閥資本と外国技術を向こうに回し、日立が今日の栄冠を勝ち得るまでの道は、なみたいていの険しさではなかったようである。", "source": "ダイヤモンド臨時増刊（1961年9月10日）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "戦後の火力発電で露呈した技術格差", "paragraphs": [ { "text": "戦後、その路線が試練に直面する。1950年の朝鮮戦争を機に電力関係の設備投資が活発になり、火力発電所の新設計画が相次いだ。電源設備の受注を担った駒井健一郎氏によれば、日立は水力発電では経験も実験設備も豊富で優位に立っていた一方、火力は戦前にドイツのAEGから技術を導入したにとどまり経験が浅く、東芝や三菱重工の後塵を拝していた。日立の火力技術は信頼されず、注文もなかなか取れなかった。", "evidences": [ { "fact": "駒井健一郎氏は、日立の火力は戦前のドイツAEG依存で経験が浅く東芝・三菱重工の後塵を拝し、技術が信頼されず注文も取れなかったと回想した", "原文": "日立は、水力は経験も豊富で、優秀な実験設備も持ち、優位になっていたが、火力は戦前はドイツAEGから技術導入していたものの経験も少なく、東芝や三菱重工の後塵を拝していた。（中略）日立の技術は信頼されず、注文もなかなかとれなかった。", "source": "日本経済新聞（1981年1月）", "url": null } ] }, { "text": "火力の受注現場では、発注側の不安も大きかった。ある経済誌が伝えるところでは、日立が東京電力へ火力設備を納めた際、先方の社長は、外国品に負けないものを入れたいが技術は大丈夫か、数十億円をかけてつくる以上は良いものができなければ会社が潰れてしまう、と念を押したという。国産にこだわるほど発注側に技術への不安を残す構図であり、自前主義は火力という後発分野で重い制約になりつつあった。", "evidences": [ { "fact": "東京電力へ火力設備を納めた際、先方の社長は「外国品に負けないものを入れたいが技術は大丈夫か」「数十億円でつくるので良いものができないと東京電力は潰れてしまう」と念を押したと伝えられた", "原文": "あつて東京電力に火力設備の機会を納めた時、社長の荒木さんが\"決断を持って外国品に負けないものを入れたいが技術は大丈夫か、これは数十億円の金でつくるわけだから、もし良いのができないと東京電力は潰れてしまう、しっかり頼む\"と言われた期待に背かず、見事完成し、関係者を喜ばせたものだ。", "source": "実業の世界（1957年9月）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "三年連続の技術提携という理念の撤回", "paragraphs": [ { "text": "1952年から54年にかけて、日立は相次いで外国企業と技術提携を結んだ。1952年に米RCAとテレビ用ブラウン管、1953年に米GEと蒸気タービン・発電機、1954年に米ウェスタン・エレクトリック（WE）とトランジスタ。創業以来40年以上守ってきた国産技術主義を、三年のあいだに事実上撤回する判断であった。駒井健一郎氏は当時の心境を、早急に外国の一流メーカーと技術提携して対等に勝負したいと考えた、と述べている。", "evidences": [ { "fact": "1952年RCA・1953年GE・1954年WEと三年連続で技術提携を結び、創業以来40年以上の国産技術主義を事実上撤回した", "原文": "1952年にアメリカのRCA社（テレビ用ブラウン管）、1953年にGE社（蒸気タービン・発電機）、1954年にWE社（トランジスタ）と、3年連続で外国企業との技術提携を結んだ。創業以来40年以上維持した小平浪平の国産技術主義を事実上撤回した決断である。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null }, { "fact": "駒井健一郎氏はGE提携の背景を「早急に外国の一流メーカーと技術提携して、対等に勝負したい」と語った", "原文": "そこで、われわれも早急に外国の一流メーカーと技術提携して、対等に勝負したいと考え、相手を物色した。", "source": "日本経済新聞（1981年1月）", "url": null } ] }, { "text": "なかでもGEとの提携は容易ではなかった。GEはすでに東芝と提携しており、社内には日立まで加えることへの難色もあった。しかし当時の日本の電力は水力主体から火力主体へ移ろうとしており、火力タービンの大容量化と需要増加が急速に見込まれた。技術進歩の速さも重なって、GEは複数のライセンシーを持つことを認めた。後発の日立が、先行する東芝と同じ技術の土俵に立つ足がかりを得た。", "evidences": [ { "fact": "GEは東芝と提携済みで日立の追加提携に難色もあったが、火力タービンの大容量化と需要増加を見込み複数ライセンシーを認めた", "原文": "タービン発電機の技術はGEから導入したが、GEはすでに東芝と提携していたので、さらに日立が提携することに難色を示す人もいた。しかし、当時日本の電力も水主火従に移ろうとしており、火力タービンの大容量化と需要増加が急に高まることが予想され、技術進歩も急ピッチで進んでいたので、GEも複数のライセンシーをもつことを認めたようである。", "source": "日本経済新聞（1981年1月）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "テレビ・発電機・半導体を同時に押さえる", "paragraphs": [ { "text": "三つの提携は、単発の技術導入にとどまらなかった。RCAからテレビ、GEから発電機と蒸気タービン、WEからトランジスタと、放送・電力・半導体という戦後成長の三分野を、日立はわずか三年で一括して押さえた。家庭用電器から重電、さらに黎明期の半導体まで、総合電機としての事業基盤をこの短期間に設計し直したことになる。", "evidences": [ { "fact": "テレビ・発電機・半導体の三分野を同時に押さえ、発電機や蒸気タービンの技術はのちの社会インフラ事業の骨格となる柱になった", "原文": "テレビ・発電機・半導体の三分野を同時に押さえ、発電機や蒸気タービンの技術はのちの社会インフラ事業の骨格を成す柱となった。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "この撤回は、自前主義の全面放棄ではなかった。日立は技術格差をはっきり認めたうえで、外国の一流企業から時間を買い、導入した技術を自社の設計・生産へ取り込んでいった。創業者が掲げた他人に頼らないという原則を、成功したのちの世代が自ら手放したこの判断は、方針への固執と転換の境界を示す事例といえる。", "evidences": [ { "fact": "日立は技術格差を認めたうえでGEなどからタービン発電機の技術を導入し、自社の生産へ取り込んだ", "原文": "タービン発電機の技術はGEから導入したが、GEはすでに東芝と提携していたので、さらに日立が提携することに難色を示す人もいた。", "source": "日本経済新聞（1981年1月）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "重電で東芝を追い抜く", "paragraphs": [ { "text": "提携の効果は、重電の勢力図に表れた。1959年ごろには、東芝に追いつき追い越せを長年の目標としてきた日立が、企業規模だけでなく重電機部門でもついに東芝を追い抜いた、というのが業界の定説となった。1957年の時点でもある経済誌は日立を一流中の一流メーカーと呼び、重電・家庭用電器の両部門で好調を保つ原動力を、充実した技術陣に求めていた。", "evidences": [ { "fact": "1959年に「重電機部門においても東芝を完全に追い抜いた」のが業界の定説になったと評された", "原文": "\"東芝に追いつき追い越せ\"というのをモットーとして来た日立製作所が、企業全体としてのスケールのみならず、ついに重電機部門においても東芝を完全に追い抜いたというのが、今や巷の定説となっている", "source": "マネジメント（1959年6月）", "url": null }, { "fact": "1957年に日立は「一流中の一流メーカー」と評され、好調の原動力は「充実した技術陣」とされた", "原文": "一口に言ってそれは\"充実した技術陣\"である。", "source": "実業の世界（1957年9月）", "url": null } ] }, { "text": "提携で得た技術は、その後の日立の背骨となった。GEから導入した蒸気タービンと発電機の技術は、火力・原子力へと広がって電力事業の柱となり、のちに社会インフラ事業の骨格を成した。放送・半導体でも提携を足場に自社開発を積み上げ、日立は重電から家電・エレクトロニクスまでを抱える総合電機へと歩を進めた。国産主義の撤回は、皮肉にも日立を技術の会社として押し上げる転機になったとみることができる。", "evidences": [ { "fact": "GE提携で導入した発電機・蒸気タービンの技術は、のちの社会インフラ事業の骨格を成す柱となった", "原文": "テレビ・発電機・半導体の三分野を同時に押さえ、発電機や蒸気タービンの技術はのちの社会インフラ事業の骨格を成す柱となった。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "理念の看板より、技術で対等に立つ実", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この判断の核心は、財務危機への対応ではなく、創業の理念そのものへ後継の世代が手を入れた点にある。小平浪平氏が掲げた自前主義は、日立を財閥にも外資にも属さない独立の技術企業として立たせた原点であった。その原点を、東芝に後れを取るという現実の前で、駒井健一郎氏ら電源部門の実務家が対等に勝負するために手放した。守るべき理念と勝つための現実がぶつかったとき、日立は理念の看板よりも技術で対等に立つ実を選んだとみることができる。" }, { "text": "もっとも、外に頼るか自前を貫くかという問いは、一度の提携で決着したわけではない。導入した技術を自社の設計へ取り込み、やがて世界の一角を占めるまでに育てた点に、この撤回の本質がうかがえる。日立はその後も、半導体からの撤退、海外企業の大型買収、デジタルとエネルギーへの事業の入れ替えと、何を自前で持ち何を外から取るかを繰り返し問い直してきた。1950年代の三つの提携は、その長い問いの出発点として読み直すことができる。" } ] } ] } ], "references": [ "実業の世界（1957年9月）「ナゼ今日の盛況をもたらしたか・日立製作所の巻」", "マネジメント（1959年6月）「日立は果たして東芝を追い抜いたか」", "ダイヤモンド臨時増刊（1961年9月10日）「日立対東芝」", "日本経済新聞（1981年1月）駒井健一郎「私の履歴書」", "私の履歴書 経済人12", "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社編, 1968）", "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-09" }, { "slug": "kawamura-reform-2009", "url": "/tse/6501/decisions/kawamura-reform-2009/", "year": 2009, "month": 4, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6501", "decision_id": "6501-kawamura-reform-2009", "type": "restructuring", "tags": [ "tr-turnaround", "tr-crisis", "pf-focus", "cp-finance" ], "title": "リーマンショック後の緊急再建と、総合電機路線の転換", "subtitle": "7,880億円の赤字を前に、出戻り社長・川村隆氏は「事業の聖域」をどう解体したか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "経営再建と事業ポートフォリオ", "decider": { "name": "川村隆（執行役会長兼執行役社長）", "ceo": "fy08-kawamura-takashi" }, "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2009年、リーマンショック後に日本の製造業として過去最大の約7,880億円の最終赤字を計上した日立製作所が、子会社会長だった川村隆氏を社長に呼び戻し、3,492億円の増資と社内カンパニー制、不採算事業の売却で再建に踏み切った経営判断。" }, { "label": "背景", "text": "東電ショックと重電のゼロサム化で総合電機の総花経営が行き詰まり、2007年には時価総額で三菱電機に追い抜かれた。リーマンショックが弱った収益基盤を直撃し、連結自己資本比率は11.2%まで低下した。" }, { "label": "内容", "text": "日立マクセル会長の川村隆氏を出戻りで社長に据え、就任直後に3,492億円を増資。社内カンパニー制で収益責任を明確化し、HDD事業を約48億ドルで売却、薄型テレビの自社生産からも撤退して総合電機の看板を返上した。" }, { "label": "含意", "text": "危機を機に「事業の聖域」を解体した選択と集中は、中西宏明氏・東原敏昭氏へ継承され、常時運転の経営規律となった。事業を抱え込む会社から入れ替える会社への転換点にあたる。" } ], "parties": [ { "stock_code": "6501", "name": "日立製作所", "role": "当事者", "at_deal": { "note": 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"古川一夫（2009年3月期）／2009年4月に川村隆が社長就任", "hq": "東京都", "sales": { "num": 100003, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": 1271, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": null, "net_profit": { "num": -7873, "unit": "億円", "note": "日本の製造業として当時過去最大の最終赤字" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": 361796, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "総合電機の総花経営と東電ショック", "paragraphs": [ { "text": "日立製作所は重電から家電まで、あらゆる電機製品を自前で抱える総合電機として戦後の成長を続けてきた。ところが2000年代に入ると、収益の柱であった電力・社会インフラ機器で潮目が変わる。2001年、最大の顧客である東京電力が翌年度の設備投資を15%減らして1兆円を割り込むと公表し、重電各社の受注環境は一変した。電力会社を相手にした堅実な商いに安住してきた重電業界は、限られた需要を奪い合うゼロサムの市場へ押し出された。", "evidences": [ { "fact": "2001年に東京電力が設備投資を1兆円割れへ縮小し、重電業界がゼロサム市場化した（東電ショック）", "原文": "「設備投資・東電、1兆円割れ・来年度15％減」／「電力会社相手の堅実なビジネスに安住してきた重電業界は生き残りをかけたゼロサム市場の闘いを余儀なくされる」", "source": "日経産業新聞（2001年3月6日）「東電ショック」", "url": null }, { "fact": "東京電力の来年度設備投資が1兆円を割り込む見通しとなった", "原文": "設備投資・東電、1兆円割れ・来年度15％減・ドコモと首位交代", "source": "日本経済新聞（2001年1月29日）", "url": null } ] }, { "text": "総花的な事業構成は、規模の大きさとは裏腹に収益力の低さを常態化させていた。2007年8月には時価総額で三菱電機に追い抜かれ、連結売上高で4割にも満たない相手に序列を覆される。長年の好敵手である東芝だけでなく、規模で下に見ていた同業にも抜かれた日立の姿を、日経ビジネスは「100年目の孤独」と書いた。消費者・大口顧客・グループ子会社という支え手が次々に離れ、求心力の低下が誰の目にも明らかになりつつあった。", "evidences": [ { "fact": "2007年8月に時価総額で三菱電機に追い抜かれ、「100年目の孤独」と評された", "原文": "日立は孤立を深める。2007年8月、時価総額で三菱電機に追い抜かれてしまったのだ。連結売上高で比べれば三菱電機は日立の4割にも満たない。長年のライバルである東芝だけでなく、\"格下\"にも逆転を許した。", "source": "日経ビジネス 2008年4月14日号「日立とニッポン」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "リーマンショックと7,880億円の赤字", "paragraphs": [ { "text": "2008年秋のリーマンショックは、弱った収益基盤を直撃した。世界的な需要の急減を受け、日立は2009年3月期に約7,880億円の最終赤字を計上する。日本の製造業として過去最大の赤字であり、連結の自己資本比率は前年度の20.6%から11.2%へ半減した。繰延税金資産の取り崩しが損失を膨らませ、財務の毀損は事業継続そのものを脅かす水準に達した。", "evidences": [ { "fact": "2009年3月期に約7,880億円の最終赤字（製造業として過去最大）を計上し、連結自己資本比率が20.6%から11.2%へ低下した", "原文": "2009年3月期に日本の製造業として過去最大の約7880億円の最終赤字を計上した。連結自己資本比率は前年度の20.6%から11.2%へ低下した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（連結・米国基準, 2009年3月期）", "url": null } ] }, { "text": "危機の深刻さは末端まで共有された。社長の古川一夫氏は経営責任を取って辞任を表明し、指名委員会は後継の選定に入る。あわせて国内外で大規模な人員削減にも踏み切り、従来の延長線上では立て直せないという認識が社内に広がった。もう一度リーマン級の後退が来ていれば倒産していた、とのちに語られるほどの淵に、創業以来の総合電機は立たされていた。", "evidences": [ { "fact": "古川一夫社長が経営責任を取って辞任を表明し、指名委員会が後継の選定に入った", "原文": "社長の古川一夫は経営責任を取って辞任を表明し、指名委員会は後継人事の検討に入った。社内では経営危機の深刻さが末端まで共有され、従来の延長線上では立て直しが不可能との認識が広がった。", "source": "日経ビジネス「沈む巨艦に大なた 日立、歴代3トップが構造改革できた理由」", "url": "https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00112/072700098/" } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "子会社会長からの呼び戻し", "paragraphs": [ { "text": "指名委員会が選んだのは、日立本体を離れて子会社・日立マクセルの会長に転じていた川村隆氏であった。本体で執行の中枢を経験した経営者が、子会社から本社の社長へ復帰する前例は乏しい。川村氏自身、この人事を「まったく予想をしていない大変なこと」と振り返るほどの異例の出戻りであった。2009年4月、7,880億円の赤字を抱えた本社の指揮を川村氏が執った。", "evidences": [ { "fact": "日立マクセル会長だった川村隆を本社社長へ呼び戻す異例の出戻り人事（2009年4月）。川村自身が「まったく予想をしていない大変なこと」と回想した", "原文": "子会社である日立マクセルの会長に転じていた川村隆を本社社長に呼び戻す判断を下した。川村自身が後に予想外の事態だったと振り返るほど異例の出戻り人事で／川村「まったく予想をしていない大変なこと」", "source": "日経ビジネス「編集長インタビュー 経営者よ『情より理』を貫け 日立製作所名誉会長 川村隆氏」（2021年3月15日号）", "url": "https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00119/00110/" } ] }, { "text": "川村氏は就任直後、3,492億円の公募増資に踏み切る。既存株主には約13%の希薄化が生じ、世界中の投資家から厳しい批判を浴びた。それでも自己資本比率の早期回復を他のすべてに優先すべきだという判断を、川村氏は譲らなかった。攻めの投資ではなく、財務の底が抜ける前に資本を厚くしておくための、生き残りの増資であった。", "evidences": [ { "fact": "就任直後に3,492億円の公募増資を断行し、既存株主に約13%の希薄化が生じた", "原文": "川村隆は就任直後に3492億円の公募増資を断行し、既存株主には約13%の希薄化が生じた。世界中の株主から厳しい批判を浴びたが、自己資本比率の早期回復を他の課題に優先すべきとの判断であった。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（連結・2010年3月期）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "社内カンパニー制と集団指導体制", "paragraphs": [ { "text": "組織にも手を入れた。2009年10月、川村氏は事業グループを社内カンパニーへ再編し、主要グループ会社と同じ独立採算で各事業に収益責任を負わせる体制を敷く。どの事業がいくら稼ぎ、いくら失っているのかを一つずつ可視化し、判断の土台をつくる狙いであった。あわせて川村氏を支える副社長の集団指導体制を組み、経営の責任の所在をはっきりさせた。", "evidences": [ { "fact": "2009年10月に事業グループを社内カンパニーへ再編し、独立採算で収益責任を明確化した", "原文": "川村は就任直後の2009年10月に事業グループを社内カンパニー制に再編し、主要グループ会社と同様に独立採算による迅速な運営を徹底する体制を導入した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "不採算事業に手をかければ、それを育ててきた先輩経営者から、汗水を垂らして築いたものを簡単に売るのかという反発が上がる。川村氏は、社長として決めた以上は撤回しないという立場を崩さなかった。「社長として決めたことを撤回するわけにはいかない」という構えは、情に流されず経済合理で切るという線であり、のちの選択と集中を支える規律となった。", "evidences": [ { "fact": "先輩経営者の反発に対し、川村は「社長として決めたことを撤回するわけにはいかない」と方針を堅持した", "原文": "日立の先輩経営者から、汗水を垂らして育てた事業を簡単に売るのかという強い反発が上がったが、川村は社長として決めた以上は撤回しない立場を譲らず方針を堅持した／川村「社長として決めたことを撤回するわけにはいかない」", "source": "日経ビジネス「編集長インタビュー 経営者よ『情より理』を貫け 日立製作所名誉会長 川村隆氏」（2021年3月15日号）", "url": "https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00119/00110/" } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "財務の回復と総合電機の看板返上", "paragraphs": [ { "text": "増資と構造改革は数字に表れた。日立は2011年3月期に4期ぶりの黒字へ転じ、2012年3月には米ウエスタン・デジタルへハードディスク駆動装置事業を約48億ドルで売却する。この売却で自己資本比率は11.2%から18.8%へ戻り、財務の底離れが確かなものになった。同じ月には中小型ディスプレイ事業も手放している。", "evidences": [ { "fact": "2012年3月にHDD事業をWestern Digitalへ約48億ドルで売却し、自己資本比率を11.2%から18.8%へ回復させた", "原文": "2012年3月には米国のWestern Digital社へViviti Technologies株式を譲渡してハードディスクドライブ事業を約48億ドルで売却し、自己資本比率を11.2%から18.8%へ回復させた。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "売却は、かつて日立の顔であった事業に及んだ。2011年には1956年以来55年続けた薄型テレビの自社生産から退き、家電・情報機器・半導体が次々と本体から切り離される。重電から家電まで一通りを抱える総合電機という看板を、日立は自ら降ろした。川村氏は同時期のインタビューで総合電機路線との決別を明言しており、先輩たちの反発を押し切って聖域に踏み込んだ判断が、事業構成の輪郭を描き替えた。", "evidences": [ { "fact": "2011年に1956年以来55年続けた薄型テレビの自社生産から撤退し、家電・情報機器・半導体を本体から切り離した", "原文": "2011年には1956年以来55年続けた薄型テレビの自社生産からも撤退した。家電・情報機器・半導体など、かつて日立の顔であった事業が本体から切り離され、総合電機の看板を降ろす過程がここで具体化した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null }, { "fact": "川村隆会長兼社長が総合電機路線との決別を明言した", "原文": "川村隆・日立製作所会長兼社長――総合電機路線とは決別へ、本体への公的資金はない", "source": "東洋経済オンライン「川村隆・日立製作所会長兼社長――総合電機路線とは決別へ、本体への公的資金はない」", "url": "https://toyokeizai.net/articles/-/10287" } ] } ] }, { "sub_title": "選択と集中の制度化と継承", "paragraphs": [ { "text": "川村体制が示した方向は、後任に受け継がれた。2011年に川村氏は取締役会長へ移り、中西宏明氏が社長として川村路線を継ぐ。危機のなかで生まれた「事業に聖域はない」という発想は、その後の海外買収や上場子会社の整理を貫く経営規律として定着していく。二度の危機を経た日立は、事業を抱え込む会社から入れ替える会社へと、性格を変え始めた。", "evidences": [ { "fact": "2011年に川村隆が取締役会長へ、中西宏明が後任社長に就いて川村路線を継承した", "原文": "2011年に川村は取締役会長に就任し、中西宏明が後任社長に就いて川村路線を継承した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（役員の状況）", "url": null } ] }, { "text": "中西氏はデジタル基盤「Lumada」を掲げ、東原敏昭氏は海外買収でエネルギーとデジタルへ舵を切る。川村氏が財務再建のために始めた選択と集中は、一過性の緊急措置ではなく、歴代トップが引き継ぐ常時運転の規律へと姿を変えた。7,880億円の赤字が突きつけた問いは、その後の十年をかけて日立の事業構成そのものを組み替えていく。", "evidences": [ { "fact": "川村に始まる選択と集中は中西・東原へ受け継がれ、歴代3トップの構造改革として定着した", "原文": "沈む巨艦に大なた 日立、歴代3トップが構造改革できた理由", "source": "日経ビジネス「沈む巨艦に大なた 日立、歴代3トップが構造改革できた理由」（中西宏明氏インタビュー）", "url": "https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00112/072700098/" } ] } ] }, { "sub_title": "二度目の淵から", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "川村改革の核心は、財務の穴埋めそのものよりも、危機を口実に「聖域」を解体した点にあったとみることができる。日立は1950年にも、全工場の生産を止めてまで8,500名の整理に踏み切り、倒産の淵から立ち直った歴史を持つ。倒産寸前まで追い込まれて初めて、平時には触れられない構造へ手が入る——二度の危機に共通するこの図式は、大企業が自らを作り替える難しさを裏側から映している。" }, { "text": "もっとも、看板を降ろすことと、次の稼ぎ方を定めることは別の課題である。総合電機の枠を外した日立は、その後ABBのパワーグリッド事業やGlobalLogicといった巨額買収で、エネルギーとデジタルへ稼ぎ頭を入れ替えていく。川村氏が引いた「情より理」の線を、後任がどこまで貫けるか。7,880億円の赤字から始まった問いは、事業を持ち替え続ける今日の日立にも、なお引き継がれているとみられる。" } ] } ] } ], "references": [ "日経ビジネス 2008年4月14日号「日立とニッポン」", "日経ビジネス「編集長インタビュー 経営者よ『情より理』を貫け 日立製作所名誉会長 川村隆氏」（2021年3月15日号）", "東洋経済オンライン「川村隆・日立製作所会長兼社長――総合電機路線とは決別へ、本体への公的資金はない」", "日経ビジネス「沈む巨艦に大なた 日立、歴代3トップが構造改革できた理由」", "日本経済新聞（2001年1月29日）／日経産業新聞（2001年3月6日）「東電ショック」", "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-09" }, { "slug": "ansaldo-rail-acquisition-2015", "url": "/tse/6501/decisions/ansaldo-rail-acquisition-2015/", "year": 2015, "month": 2, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6501", "decision_id": "6501-ansaldo-rail-acquisition-2015", "type": "acquisition", "tags": [ "ma-crossborder-out" ], "regions": [ "europe" ], "title": "伊フィンメカニカの鉄道2社（アンサルドSTS・アンサルドブレダ）買収による欧州大陸進出", "subtitle": "中西宏明CEOは過去最大の買収で、なぜ「鉄道ビッグスリー」の牙城に挑んだか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "株式・事業取得", "ratio": null, "issue": "欧州鉄道市場への本格進出と信号事業の獲得", "decider": [ { "name": "中西宏明", "role": "日立製作所 会長兼CEO", "path": "fy09-nakanishi-hiroaki" } ], "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2015年2月24日、日立製作所が、イタリアの防衛大手フィンメカニカ傘下の鉄道信号会社アンサルドSTSと鉄道車両会社アンサルドブレダを取得する契約を締結した経営判断。合計買収金額は約2,600億円で、日立にとって当時過去最大の買収案件であった。同年11月2日に取得を完了した。" }, { "label": "背景", "text": "日立の鉄道事業は売上高の6割超を国内に依存し、少子高齢化で成熟する国内市場に頭打ち感があった。世界最大の欧州市場は加ボンバルディア・独シーメンス・仏アルストムの「ビッグスリー」が牙城とし、売上規模で日立は大きく見劣りしていた。" }, { "label": "内容", "text": "鉄道信号で世界2位のアンサルドSTSについてフィンメカニカ保有の約40%株式を取得し、車両会社アンサルドブレダの大半の事業を取得する。日立の狙いは欧州標準の信号システムを持つSTSにあり、赤字続きのブレダは事実上抱き合わせでの取得であった。" }, { "label": "含意", "text": "買収で鉄道事業の売上高は約4,000億円規模へ拡大し、ビッグスリーとの差を縮めた。英国での実績に欧州大陸の地盤を接ぎ、社会イノベーション事業の中核として鉄道を世界大手の一角へ育てる布石となった。" } 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"6501", "name": "日立製作所", "fiscal_year": "2016年3月期（連結・IFRS）", "president": "中西宏明（会長兼CEO）", "hq": "東京都", "sales": { "num": 100343, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": 5356, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": { "num": null, "unit": "億円", "note": "IFRSのため経常利益の開示なし" }, "net_profit": { "num": 1721, "unit": "億円", "note": "親会社株主に帰属する当期純利益" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": 335244, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "成熟する国内市場と世界最大の欧州", "paragraphs": [ { "text": "日立の鉄道事業は、車両からモーターなどの車両電機品、信号や列車制御、運行管理システムまでを一貫して手がける総合メーカーとしての強みを持っていた。しかし2013年度の売上高1,682億円のうち約65%は日本国内が占め、少子高齢化で旅客輸送人員の減少が続く国内では、鉄道事業者の設備投資も細っていた。同社は海外売り上げをテコにした長期拡大を掲げ、なかでも市場規模の大きな欧州を最重点の攻略地域と位置づけていた。", "evidences": [ { "fact": "日立の2013年度の鉄道事業売上高は1,682億円で、うち約65%が日本国内だった", "原文": "日立の１３年度の鉄道事業の売上高は１６８２億円で、そのうち６５％が日本国内だった（左ページ上右図）。", "source": "週刊東洋経済 2014年10月25日号「特集 鉄道異変あり！ PART01 世界 日立の欧州攻略作戦 英国から大陸進出狙う」", "url": null } ] }, { "text": "欧州鉄道産業連盟の予測では、2015〜17年の年平均の鉄道産業の市場規模は約23兆円にのぼり、うち欧州が46.4%を占める最大市場であった。日立の連結売上高は約9.6兆円に達していたが、鉄道事業は全体の2%弱にすぎず、規模・収益の両面で中核事業とは言いがたい位置にとどまっていた。成長の余地を国内に求めることが難しくなるなか、最大市場での存在感をどう高めるかが経営上の焦点となっていた。", "evidences": [ { "fact": "2015〜17年の鉄道産業の年平均市場規模は約23兆円で、うち欧州が46.4%を占める最大市場だった", "原文": "欧州鉄道産業連盟の予測によれば、２０１５〜１７年の年平均の鉄道産業（車両や保守、信号など）の市場規模は約２３兆円で、うち欧州が４６・４％を占める最大市場（図）。", "source": "週刊東洋経済 2015年3月7日号「核心リポート05 日立、欧州で大型買収 鉄道ビッグスリーに照準」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "英国からの足がかりとM&Aの模索", "paragraphs": [ { "text": "欧州攻略の足場となったのは英国であった。2009年に開業したロンドンと英仏海峡トンネルを結ぶ高速鉄道CTRL線の車両で、日立は計画より早い納入とトラブルの少なさから現地の信頼を得た。この実績を土台に、2012年7月には都市間高速鉄道の大規模な車両更新計画（IEP）を受注する。合計866両の車両製造と27年半にわたる保守業務からなり、受注総額は57億ポンド（約9,800億円）にのぼった。まず英国で実績を積み、次に欧州大陸へ進むというのが日立の描いた道筋であった。", "evidences": [ { "fact": "2012年7月に受注した英国IEPは866両の車両製造と27年半の保守で、受注総額は約9,800億円にのぼった", "原文": "その内容は、合計８６６両もの車両製造（１３年７月の追加受注分含む）と２７年半にわたる車両メンテナンス業務で、受注総額は５７億ポンド（約９８００億円）にも上った。", "source": "週刊東洋経済 2014年10月25日号「特集 鉄道異変あり！ PART01 世界 日立の欧州攻略作戦 英国から大陸進出狙う」", "url": null } ] }, { "text": "もっとも大陸市場はビッグスリーの牙城で、規模でも実績でも日立は格段に劣っていた。折よくフィンメカニカが負債圧縮のために傘下の鉄道車両事業と信号事業の売却先を探しており、買収の候補には日立の名も挙がっていた。2事業の売上高合計は約2,500億円で、買収が実現すれば日立の鉄道事業は一挙に4,000億円規模へ拡大する見立てであった。とりわけ信号を手がけるアンサルドSTSの獲得は、参入障壁の高い欧州大陸で本格展開する足がかりになりうるとみられていた。", "evidences": [ { "fact": "フィンメカニカが負債圧縮のため鉄道車両・信号事業の売却先を探し、買収検討企業に日立の名が挙がっていた", "原文": "現在、欧州では、伊フィンメカニカが負債圧縮のために鉄道車両事業と信号事業の売却先を探しており、買収を検討している企業としてボンバルディアや日立などの名前が挙がっている。", "source": "週刊東洋経済 2014年10月25日号「特集 鉄道異変あり！ PART01 世界 日立の欧州攻略作戦 英国から大陸進出狙う」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "2社同時取得という決断", "paragraphs": [ { "text": "2015年2月24日、日立はフィンメカニカ傘下の鉄道関連2社を取得する契約を締結した。鉄道信号事業のアンサルドSTSについてはフィンメカニカが保有する約40%の株式を、車両事業のアンサルドブレダについては大半の事業を、いずれもその年の後半に取得する内容であった。合計買収金額は約2,600億円となる見込みで、日立にとって過去最大の買収案件であった。中西宏明CEOは会見で、この買収を鉄道事業を拡大するうえで重要な位置づけだと語った。", "evidences": [ { "fact": "アンサルドSTSの約40%株式とアンサルドブレダの大半の事業を取得する契約で、合計買収金額は約2,600億円と日立の過去最大の案件だった", "原文": "鉄道信号事業のアンサルドＳＴＳ（ＳＴＳ）の株式の４０％と車両事業を行うアンサルドブレダ（ブレダ）の大半の事業を、今年後半に取得することで合意した。（中略）合計買収金額は約２６００億円となる見込みで、日立にとって過去最大の買収案件だ。", "source": "週刊東洋経済 2015年3月7日号「核心リポート05 日立、欧州で大型買収 鉄道ビッグスリーに照準」", "url": null } ] }, { "text": "2社同時の取得ではあったが、日立が本当に欲しかったのは信号事業で世界2位、14%のシェアを持つアンサルドSTSであった。ここでいう信号とは単純な表示機ではなく、列車制御まで担う高度な運行管理システムを指す。日立は日本の運行管理技術を持っていたものの、欧州とは仕様が異なり、世界標準になりつつある欧州の信号を今取り込む意義は大きかった。買収で鉄道事業の売上高は約4,000億円となり、いずれも8,000億円を超えるビッグスリーの背中に近づく計算であった。", "evidences": [ { "fact": "日立が本当に欲しかったのは信号事業で世界2位・14%シェアを持つアンサルドSTSで、買収で鉄道事業は約4,000億円規模となりビッグスリーに近づく", "原文": "本当に欲しかったのは信号事業で世界２位、１４％のシェアを持つＳＴＳだ。（中略）今回の買収で、ブレダの売上高約７００億円とＳＴＳの約１７００億円が上乗せされ、約４０００億円となり、ビッグスリーに近づく。", "source": "週刊東洋経済 2015年3月7日号「核心リポート05 日立、欧州で大型買収 鉄道ビッグスリーに照準」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "折衝の曲折と“お荷物”の抱き合わせ", "paragraphs": [ { "text": "交渉は一朝一夕には進まなかった。日立は2011年ごろからアンサルドSTSの買収に向けてフィンメカニカと水面下で接触してきたが、株式の一部を握るイタリア政府が雇用確保の観点から売却に否定的で、交渉は停滞した。2014年8月に交渉が表面化してからも折り合いはつかず、中西CEO自身が「長い折衝を行ってきた」と述べる長期戦となった。途中で中国のハイテク企業が買収に参戦したことで、STSの株価は上昇し、取得コストを押し上げた面もあった。", "evidences": [ { "fact": "日立は2011年ごろからSTS買収へ水面下で接触したが、株式の一部を握る政府が雇用確保の観点から否定的で交渉は進まなかった", "原文": "日立は１１年ごろからＳＴＳ買収へ向けフィンメカニカと水面下で接触を進めてきた。だが、フィンメカニカの株式の一部を握る政府が雇用確保の観点から買収に否定的で、交渉は進まなかった。", "source": "週刊東洋経済 2015年3月7日号「核心リポート05 日立、欧州で大型買収 鉄道ビッグスリーに照準」", "url": null } ] }, { "text": "抱き合わせで取得する車両会社アンサルドブレダは、収益面で重荷を抱えていた。2014年12月期に約300億円の赤字を出し、納期遅延や車両の不具合を頻発させながら、雇用の継続まで条件として負わされていた。それでも日立は、信号事業という必要なピースを手にするために、この“お荷物”を引き受ける判断を下した。ビッグスリーの背中に迫るには実績を積むスピードが問われるとの認識が、決断の背後にあった。", "evidences": [ { "fact": "アンサルドブレダは2014年12月期に約300億円の赤字を出し、納期遅延や不具合を頻発させながら雇用継続を条件に負わされていた", "原文": "また、ブレダについては、約３００億円（１４年１２月期）の赤字を出し、納期遅延や車両の不具合を頻発させているにもかかわらず、雇用も継続することで合意させられている。", "source": "週刊東洋経済 2015年3月7日号「核心リポート05 日立、欧州で大型買収 鉄道ビッグスリーに照準」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "世界大手の一角へ", "paragraphs": [ { "text": "契約締結からおよそ9カ月後の2015年11月2日、日立は2社の取得を完了した。約40%を握ったアンサルドSTSについてはその後も株式取得を進め、欧州大陸に信号と車両の地盤を得た日立の鉄道事業は、英国での実績と合わせて拡大の軌道に乗った。買収を主導したアリステア・ドーマー氏は、この実績によって日立本体の経営陣に名を連ねた。当時は重荷とみられたブレダの工場も、欧州の鉄道製造に欠かせない拠点として組み込まれていった。", "evidences": [ { "fact": "アンサルドSTS・アンサルドブレダ両社の買収は2015年に実現し、ドーマー氏はこの実績で日立本体の経営陣に加わった", "原文": "ドーマー氏は１２年にイタリアにあるブレダの工場を視察し、一度は不要と判断。だがドーマー氏の指摘を受けた工場側が生産性を改善。ＳＴＳ、ブレダ両社の買収が１５年に実現した。ドーマー氏はこの実績で執行役常務として日立本体の経営陣に名を連ねた。", "source": "週刊東洋経済 2024年3月9日号「シン・日立に学べ Part2 日立の実力 超解剖 鉄道 約10年で世界大手の一角に」", "url": null } ] }, { "text": "買収の効果は年を追って現れた。鉄道事業の売上高は2022年度に7,360億円と2010年度の約5倍に膨らみ、その8割超を海外で稼ぐ構造に変わった。2022年にはフランスのタレスの交通システム事業買収を進め、合算した売上高は1兆円超の見込みとなった。国内大手にすぎなかった日立の鉄道は、中国中車や仏アルストム、独シーメンスと並ぶ世界大手の一角を占めるに至った。アンサルド買収は、その転換を促した判断であった。", "evidences": [ { "fact": "鉄道事業の売上高は2022年度に7,360億円と2010年度の約5倍に増え、海外が8割超を占め、タレス買収で1兆円超、日立は世界大手の一角となった", "原文": "２０２２年度における売上高は７３６０億円。１０年度の１５０２億円から１２年で約５倍に増えた。（中略）日立は中国中車、仏アルストム、独シーメンスと並ぶ世界大手の一角を占める。", "source": "週刊東洋経済 2024年3月9日号「シン・日立に学べ Part2 日立の実力 超解剖 鉄道 約10年で世界大手の一角に」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "規模への渇望と、抱えたピース", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この決断の中心にあるのは、世界最大の市場でありながら手が届かなかった欧州大陸への渇望であった。英国で積み上げた信頼だけでは、8,000億円級のビッグスリーが固める大陸の壁は越えられない。信号という参入障壁の高い技術と、各国に散らばる販売地盤を一度に取り込む——アンサルドSTSの獲得は、時間を金で買う選択であったとみることができる。国内2%弱の事業をどう世界大手に育てるかという長い問いに、日立は正面から規模で答えようとしたようにみえる。" }, { "text": "もっとも、その規模には赤字続きのブレダという重荷が抱き合わせでついてきた。ほしいピースを得るために、望まぬピースまで引き受ける——大型のクロスボーダー買収が避けにくく背負う不均衡が、この案件にも表れている。その後の展開が示すように、抱えたピースは時間をかけて欧州製造網に織り込まれ、鉄道は社会イノベーション事業の中核へと育っていった。国内の総合電機が世界の鉄道大手へ姿を変えていく過程で、この買収の意味は年を追うごとに大きくなっていったとみられる。" } ] } ] } ], "references": [ "週刊東洋経済 2015年3月7日号「核心リポート05 日立、欧州で大型買収 鉄道ビッグスリーに照準」", "週刊東洋経済 2014年10月25日号「特集 鉄道異変あり！ PART01 世界 日立の欧州攻略作戦 英国から大陸進出狙う」", "週刊東洋経済 2024年3月9日号「シン・日立に学べ Part2 日立の実力 超解剖 鉄道 約10年で世界大手の一角に」", "日立製作所 ニュースリリース 2015年2月24日「日立がフィンメカニカ社の信号・車両部門を買収」 https://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2015/02/0224b.html", "日立製作所 ニュースリリース 2015年11月2日「アンサルドSTS社・アンサルドブレダ社の買収完了について」 https://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2015/11/1102.html", "Bloomberg 2015年2月24日「日立：伊フィンメカニカの鉄道関連事業を買収、世界展開目指す」 https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2015-02-24/--i6ikgs6l", "日立製作所 有価証券報告書（2016年3月期）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-20" }, { "slug": "uk-nuclear-exit-2019", "url": "/tse/6501/decisions/uk-nuclear-exit-2019/", "year": 2019, "month": 1, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6501", "decision_id": "6501-uk-nuclear-exit-2019", "type": "divestiture", "tags": [ "pf-exit", "gl-retreat", "pf-focus" ], "title": "英国原発「ホライズンプロジェクト」の凍結と撤退", "subtitle": "約3000億円を投じた案件をどこで見切るか——日の丸原発輸出の柱をめぐる損切り", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "社会インフラの選択と集中と原発輸出", "decider": [ { "name": "東原敏昭", "role": "日立製作所 社長", "path": "fy13-higashihara-toshiaki" } ], "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2019年1月17日、日立製作所が英国での原子力発電所新設計画「ホライズンプロジェクト」の凍結を正式に決定した経営判断。東原敏昭社長のもとで進められ、2019年3月期に約3000億円の損失を計上し、翌2020年9月には事業運営からの撤退へと踏み切った。安倍政権が成長戦略の柱に据えた原発輸出構想の中核が、経済合理性を理由に断念された。" }, { "label": "背景", "text": "日立は2012年に独電力会社2社から英国の原発開発会社ホライズン・ニュークリア・パワーを約892億円で買収し、ウェールズ地方アングルシー島で自社製炉2基の新設を進めていた。だが安全規制対応と労務費高騰で総事業費は当初の約2兆円から約3兆円へ膨らみ、再生可能エネルギーの普及で電力の固定買い取り価格も想定を下回ることが避けられなくなっていた。" }, { "label": "内容", "text": "日立はホライズンを連結から外す「非連結化」を計画実行の条件とし、50%超を出資する第三者を英政府・日本政府の協力も得て探した。しかし採算性が不安視され出資者は現れず、最終投資判断を予定した2019年初頭に凍結を決断。今2019年3月期の純利益見通しは4000億円から1000億円へ下方修正された。" }, { "label": "含意", "text": "過半を社外取締役が占めるガバナンス体制のもとで、中西宏明会長が主導した「聖域」的な案件に経済合理性の物差しが貫かれた。東芝の米ウエスチングハウス、三菱重工業のトルコ計画に続く撤退で日本メーカーの原発輸出は総崩れとなり、焦点は国内原子力事業の再編へ移った。" } ], "parties": [ { "stock_code": "6501", "name": "日立製作所", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "社会インフラを主力とする総合電機大手。原発輸出を成長戦略の柱に据え、英国で自社製炉の新設計画を進めていた" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "2019-01", "agreed": null, "closed": null, "terminated": "2020-09" }, "breakdown": { "reason_type": "financial", "summary": "総事業費が約3兆円へ膨張し電力買い取り価格も想定を下回るなか、非連結化に必要な出資者を確保できず、損失拡大を止めるために計画を凍結・撤退した判断" }, "timeline": [ { "year": 2012, "month": 11, "title": "独電力会社2社から英原発開発会社ホライズンを約892億円で買収" }, { "year": 2017, "month": 12, "title": "英規制当局による原子炉の包括設計審査が完了" }, { "year": 2018, "month": 5, "title": "中西宏明会長がメイ英首相と会談し、政府の支援拡大を求める" }, { "year": 2019, "month": 1, "title": "ホライズンプロジェクトの凍結を正式決定、約3000億円の損失計上", "highlight": true }, { "year": 2020, "month": 9, "title": "英原発の事業運営から正式に撤退" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "2019年3月期", "source": "日立製作所 有価証券報告書（連結・IFRS）", "companies": [ { "stock_code": "6501", "name": "日立製作所", "fiscal_year": "2019年3月期（連結・IFRS）", "president": "東原敏昭", "hq": "東京都", "sales": { "num": 94806, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": 5165, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": { "num": null, "unit": "億円", "note": "IFRSのため経常利益の開示なし" }, "net_profit": { "num": 2225, "unit": "億円", "note": "親会社株主に帰属する当期純利益。ホライズン凍結に伴う減損等約2946億円を計上" }, "equity_ratio": 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"１７年１２月には包括設計審査が完了した。残るすべての認可を取得し、最終投資判断を行うのが来年、１９年に予定されている。", "source": "週刊東洋経済 2018年12月15日号「真価問われるガバナンス改革 英国原発の最終判断」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "膨らむ事業費と非連結化という条件", "paragraphs": [ { "text": "だが計画の採算は次第に危うくなっていった。安全基準の強化や労務費の高騰で総事業費は当初想定の約2兆円から約3兆円へ、およそ1.5倍に膨張した。一方、風力や太陽光といった再生可能エネルギーの普及によって、英国が原発新設を後押しするために35年間の固定価格で電力を買い取る制度の単価も、日立の想定より低くなることが避けられなくなっていた。長期にわたり収入ゼロが続く原発事業にとって、この二つの誤算は重かった。", "evidences": [ { "fact": "総事業費は約2兆円から約3兆円へ約1.5倍に膨張し、再エネ普及で固定買い取り価格も想定より低くなることが避けられなくなった", "原文": "しかもホライズンは、安全基準強化や労務費高騰でプロジェクト総費用は約３兆円と当初想定の約１．５倍に膨張。一方、風力発電や太陽光発電など再生エネルギーの普及により、前述した電力の固定買い取り価格が日立の想定よりも安くなることが避けられなくなっていた。", "source": "週刊東洋経済 2019年2月2日号「日立が英原発計画を凍結 『3000億円損切り』の事情」", "url": null } ] }, { "text": "発注者と受注者を日立が兼ねる構図は、建設費の超過リスクを一身に負う恐れをはらんでいた。加えてホライズンが連結子会社のままでは、日立からの機器販売が内部取引となって収益に計上できず、巨額の投資がバランスシートに載って資産効率を損なう。そこで日立は「ホ社の非連結化が計画実行の条件」（西山光秋CFO）と明言し、50%超を出資する第三者を探し始めた。2018年5月には中西宏明会長がメイ英首相と会談し、政府の支援拡大を取り付けている。", "evidences": [ { "fact": "日立は非連結化を計画実行の条件とし50%超出資の第三者を探し、2018年5月に中西会長がメイ首相と会談して英政府の支援拡大を得た", "原文": "そこで日立は、「ホ社の非連結化が計画実行の条件」（西山光秋ＣＦＯ）とし、ホ社に５０％超出資してくれる第三者を探してきた。", "source": "週刊東洋経済 2019年2月2日号「日立が英原発計画を凍結 『3000億円損切り』の事情」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "現れなかった出資者と凍結の決断", "paragraphs": [ { "text": "結論から言えば、50%超を出資する第三者は現れなかった。原発は着工から稼働まで10年かかることも珍しくなく、兆円単位の先行投資をしても収入ゼロが長期間続く。総費用の膨張と買い取り価格の低下が重なった案件の採算性を投資家は不安視し、英政府や日本政府の協力を得てもなお出資者は見つからなかった。費用だけは積み上がり、2018年6月から9月のわずか3カ月でホライズンの関連費用は260億円に達していた。", "evidences": [ { "fact": "出資者は現れず、2018年6〜9月の3カ月だけでホライズン関連費用は260億円に上っていた", "原文": "昨年６〜９月のわずか３カ月だけで見ても、ホ社で発生した関連費用は２６０億円に上った。", "source": "週刊東洋経済 2019年2月2日号「日立が英原発計画を凍結 『3000億円損切り』の事情」", "url": null } ] }, { "text": "2019年1月17日、日立はホライズンプロジェクトの凍結を正式に決定した。これに伴い今2019年3月期に約3000億円の損失を計上し、純利益見通しは従来の4000億円から1000億円へ下方修正された。記者会見で「どこで経営判断を間違えたのか」と問われた東原敏昭社長は、「今の時点で凍結ならそれほど経営判断は間違っていない」と述べつつ、「3000億円は重く受け止めている」と付け加えた。最終投資判断を予定した年初での見切りであった。", "evidences": [ { "fact": "2019年1月17日に凍結を正式決定し2019年3月期に3000億円の損失を計上、純利益見通しは4000億円から1000億円へ下方修正された", "原文": "日立製作所は１月１７日、進めてきた英国での原子力発電所新設計画「ホライズンプロジェクト」の凍結を正式に決定した。この決断に伴い、日立は今２０１９年３月期決算で、これまでプロジェクトに投じてきた費用を中心に３０００億円の損失を計上する。今期の純利益見通しは従来の４０００億円から１０００億円へと、大幅な下方修正を余儀なくされた。", "source": "週刊東洋経済 2019年2月2日号「日立が英原発計画を凍結 『3000億円損切り』の事情」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "しがらみとガバナンス改革", "paragraphs": [ { "text": "この案件には多くのしがらみが絡んでいた。鉄道事業などで英国政府との関係を築いていたうえ、原発輸出は安倍政権が成長戦略の柱に据える構想であり、中西会長が経団連会長を務める立場からも配慮が働きやすかった。社外取締役には元経済産業事務次官の望月晴文氏が名を連ねていた。それゆえ「経済合理性が確保されなければやらない」という経営陣の言葉を、額面どおり受け取る向きは市場に多くなかった。", "evidences": [ { "fact": "鉄道事業での英政府との関係、原発輸出を柱とする安倍政権への配慮、経団連会長を務める中西会長の立場など、案件には多くのしがらみがあった", "原文": "鉄道事業などを展開する英国での政府との関係に加え、経団連会長を中西宏明・日立会長が務めるだけに、原発輸出を成長戦略の柱とする安倍政権への配慮もせざるをえない。日立の社外取締役には望月晴文・元経産事務次官がいる。日立にとっては、いろいろなしがらみのある案件だった。", "source": "週刊東洋経済 2019年2月2日号「日立が英原発計画を凍結 『3000億円損切り』の事情」", "url": null } ] }, { "text": "その言葉を裏打ちしたのが、2009年3月期の巨額損失を経て強化してきたガバナンス体制であった。取締役会は11人中8人が社外取締役で、うち4人が外国人という構成に変わっていた。「10年前ならトップがやると言えばできた。今の日立は経済合理性をギリギリと詰められる」と部門幹部が語ったように、中西会長主導の案件にも経済合理性の物差しが適用された。国の意向や技術維持の使命感が判断を甘くしかねない「聖域」に、社外の目が歯止めをかけた格好であった。", "evidences": [ { "fact": "2009年3月期の巨額損失後に強化した取締役会は11人中8人が社外取締役で、経済合理性を詰める体制が原発判断にも働いた", "原文": "「１０年前なら、トップがホライズン計画をやると言えばできただろう。だが、今の日立のガバナンス体制は経済合理性をギリギリと詰められる。説明できなければ、どんな案件も通らない」と電力・エネルギー部門幹部は強調する。確かに近年、日立はガバナンス体制を強化してきた。取締役会は１２年から過半数が社外。足元でその数は１１人中８人である。", "source": "週刊東洋経済 2018年12月15日号「真価問われるガバナンス改革 英国原発の最終判断」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "凍結から撤退へ、日の丸原発の総崩れ", "paragraphs": [ { "text": "凍結から約20カ月後の2020年9月16日、日立はホライズンプロジェクトの事業運営からの正式撤退を発表した。凍結後も英政府や国内電力大手との交渉は進まず、新型コロナウイルスの感染拡大で投資環境がいっそう厳しさを増したことも背景にあった。凍結に伴い2019年3月期に減損等約2946億円を計上しており、安倍政権が成長戦略の柱としてきた原発輸出構想は、その中核を失った。", "evidences": [ { "fact": "2020年9月16日に事業運営からの撤退を発表、凍結に伴い2019年3月期に減損等約2946億円を計上していた", "原文": "日立製作所は16日、英国での原子力発電所建設プロジェクト（ホライズンプロジェクト）の事業運営から撤退すると発表した。プロジェクト凍結から20カ月が経過し、新型コロナウイルスの感染拡大の影響などにより投資環境が厳しさを増していることも考慮した。", "source": "日本経済新聞（2020年9月16日）「日立、英国原子力発電所建設プロジェクト事業運営から撤退」", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGXLRSP540486_X10C20A9000000/" } ] }, { "text": "撤退は日立一社の問題にとどまらなかった。東芝はすでに海外の原発新設から撤退し、米ウエスチングハウスの経営破綻で巨額損失を被っていた。三菱重工業もトルコの計画を事実上断念しており、日本メーカーの原発輸出は総崩れとなった。各社の原子力事業は国内で高い収益性を保つ一方、技術者に新設を経験させる場を海外に失い、焦点は国内原子力事業の再編へと移っていった。", "evidences": [ { "fact": "東芝は米ウエスチングハウスの破綻で海外原発から撤退、三菱重工もトルコ計画を事実上断念し、日本メーカーの原発輸出は総崩れとなった", "原文": "東芝はすでに海外の原発新設から撤退を決め、三菱重工業はトルコの計画を事実上断念しており、日本メーカーの原発輸出は総崩れとなった。", "source": "週刊東洋経済 2019年2月2日号「日立が英原発計画を凍結 『3000億円損切り』の事情」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "見切りの巧拙と、社会インフラの選択", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この判断の芯にあるのは、いつ見切るかという問いであった。約3000億円という損失は、普通の企業なら経営危機に陥りかねない規模でありながら、最終投資判断を控えた年初での凍結は、これ以上費用が積み上がる前に止めるという意味で相応に理にかなった選択だったとみることができる。もっとも、そもそもホライズンを抱えたこと自体、あるいはもっと早く手を引く余地がなかったかという問いは残る。総費用が3兆円へ膨らみ、まだ実行を決めていない案件に3000億円を投じていた事実は、経済合理性を超えた使命感が判断をどれだけ引き延ばしうるかをうかがわせる。" }, { "text": "見方を変えれば、これは社会インフラ企業が何を主力に据えるかという選択の一場面でもあった。日立は同じ時期に上場子会社の切り離しや火力・送配電の再編を進め、経済合理性を軸に事業を組み替えていた。原発輸出という国策色の濃い領域からの撤退は、その延長線上に置くことができる。技術の維持という国全体の課題を一民間企業がどこまで背負うべきか——ホライズンの幕引きは、原子力事業の再編論とともに、なお答えの定まらない問いを残したとみられる。" } ] } ] } ], "references": [ "週刊東洋経済 2019年2月2日号「日立が英原発計画を凍結 『3000億円損切り』の事情」", "週刊東洋経済 2018年12月15日号「真価問われるガバナンス改革 英国原発の最終判断」", "日本経済新聞（2020年9月16日）「日立、英国原子力発電所建設プロジェクト事業運営から撤退」", "日立製作所 有価証券報告書（2019年3月期・連結・IFRS）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-16" }, { "slug": "abb-power-grids-2020", "url": "/tse/6501/decisions/abb-power-grids-2020/", "year": 2020, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6501", "decision_id": "6501-abb-power-grids-2020", "type": "acquisition", "tags": [ "ma-crossborder-out", "bm-core-shift", "gl-expansion" ], "regions": [ "europe" ], "title": "ABB社パワーグリッド事業の買収とHitachi Energyの発足", "subtitle": "祖業に連なる火力を畳みながら、送配電を約7,200億円で買う——エネルギーで何を主力に据えるのか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "事業価値110億米ドルで合意し、ABBから分社される事業会社の株式80.1%をまず取得（残る19.9%は段階取得）", "ratio": null, "issue": "エネルギー事業の再構築と海外ポートフォリオ", "decider": { "name": "東原敏昭（執行役社長兼CEO）", "ceo": "fy13-higashihara-toshiaki" }, "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2018年12月にスイスABB社と契約を結び、2020年7月に同社のパワーグリッド事業を約7,200億円で取得した経営判断。Hitachi ABB Power Grids として発足させ、送配電をエネルギー事業の柱に据えた。" }, { "label": "背景", "text": "川村改革以降の選択と集中で総合電機の総花経営を畳むなか、火力発電からは撤退へ向かう一方、脱炭素と再生可能エネルギーで拡大する送配電＝グリッド市場では世界での地歩が限られていた。" }, { "label": "内容", "text": "事業価値110億米ドルで合意し、まず80.1%を約64億米ドルで取得して連結子会社化。会長に日立の西野寿一氏、CEOにClaudio Facchin氏を据え、90カ国・従業員約3.6万名の送配電事業を一括で取り込んだ。" }, { "label": "含意", "text": "火力を手放してグリッドを買う「入替」であり、GlobalLogicのデジタル買収と並ぶ稼ぎ頭の組み替えにあたる。2021年にHitachi 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"残る19.9%の取得を決め、Hitachi Energy の完全子会社化を発表" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "2021年3月期", "source": "日立製作所 有価証券報告書（連結・IFRS）", "companies": [ { "stock_code": "6501", "name": "日立製作所", "fiscal_year": "2021年3月期（連結・IFRS）", "president": "東原敏昭", "hq": "東京都", "sales": { "num": 87291, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": 8444, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": null, "net_profit": { "num": 5016, "unit": "億円" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": 350864, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "総合電機からエネルギー・デジタルへ", "paragraphs": [ { "text": "2009年3月期の7,880億円の最終赤字を経て、日立は川村隆氏に始まる選択と集中で総合電機の総花経営を畳んできた。家電や半導体、ハードディスクといったかつての看板事業を本体から切り離し、社会インフラとデジタルで稼ぐ構成へ寄せていく。その延長線上で、稼ぎの柱をどの成長市場に置くかが2010年代後半の課題として残っていた。", "evidences": [ { "fact": "日立は2009年3月期の最終赤字を経て、川村隆氏に始まる選択と集中で総合電機の事業を絞り込んできた", "原文": "リーマン後の製造業最大となる7,880億円の最終赤字で、重電から家電まで抱えた総合電機の総花経営は限界に達した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "エネルギー分野では、送配電を担うパワーグリッドが脱炭素と再生可能エネルギーの普及を受けて拡大する市場と見込まれていた。日立は国内の重電で長い蓄積を持つ一方、世界の送配電網では地歩が限られていた。自前で網を広げるには時間がかかり、成長市場に間に合わせるには外部の有力事業を取り込む選択が浮かび上がっていた。", "evidences": [ { "fact": "パワーグリッド（送配電）は脱炭素・再エネの普及で拡大が見込まれる市場で、日立の世界での地歩は限られていた", "原文": "2020年7月にスイスのABB社からパワーグリッド事業を約7200億円で取得し、Hitachi ABB Power Grids（後のHitachi Energy）として送配電分野のグローバル展開を加速した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "火力からグリッドへの組み替え", "paragraphs": [ { "text": "エネルギー事業のもう一方の柱であった火力発電は、逆に縮小へ向かっていた。2014年に三菱重工業と火力を統合して設立した三菱日立パワーシステムズは、南アフリカの石炭火力案件の工期遅延で巨額の紛争を抱え、日立は火力からの撤退を選ぶ道筋にあった。祖業に連なる火力を畳む判断と、成長するグリッドを取りに行く判断は、同じ時期に表裏で進んでいた。", "evidences": [ { "fact": "2014年に三菱重工と設立した三菱日立パワーシステムズは南アフリカ案件の紛争を抱え、日立は火力からの撤退へ向かった", "原文": "2014年2月に三菱重工業と火力発電システム事業を統合して設立した三菱日立パワーシステムズでは、日立が単独受注した南アフリカの石炭火力発電案件で工期遅延が発生し、三菱重工から約7700億円の支払いを請求される紛争に発展した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "ABBのパワーグリッド事業は、90を超える国に展開し従業員は約3.6万名にのぼる送配電のグローバル大手であった。これを一括で取り込めば、日立は世界市場での地歩を時間ごと買うことができる。中国企業とも競り合ったと伝えられる案件で、日立は社会インフラとデジタルの組み合わせを世界規模で補強する好機ととらえていた。", "evidences": [ { "fact": "ABBのパワーグリッド事業は90カ国超・従業員約3.6万名の送配電大手で、日立は中国企業とも競り合って取得した", "原文": "Hitachi ABB Power Grids had around 36,000 employees across more than 90 countries, including over 2,000 in research and development.", "source": "日立製作所「日立がABB社のパワーグリッド事業の買収を完了」（2020年7月1日）", "url": "https://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2020/07/f_0701.pdf" } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "事業価値110億米ドルでの合意", "paragraphs": [ { "text": "2018年12月17日、東原敏昭社長CEOのもとで日立はABBと買収契約を結んだ。パワーグリッド事業の事業価値を110億米ドルと評価し、ABBから分社される事業会社の株式80.1%をまず取得して連結子会社化する枠組みであった。買取価格は事業価値から負債などを差し引いて出資比率を乗じた約64億米ドル、日本円で約7,040億円を見込んでいた。", "evidences": [ { "fact": "2018年12月17日にABBと契約を締結し、事業価値110億米ドル・80.1%取得（買取価格約64億米ドル＝約7,040億円）で合意した", "原文": "事業価値については110億米ドルで合意し、買取価格は事業価値から負債などを減じたうえで、当初の出資比率80.1%を乗じた64億米ドル（約7,040億円）を見込んでいます。", "source": "日立製作所「日立がABB社のパワーグリッド事業を買収しエネルギーソリューション事業を強化」（2018年12月17日）", "url": "https://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2018/12/f_1217.pdf" } ] }, { "text": "残る19.9%についても、ABBが売却完了から3年間で日立へ売る事前定義のオプションを持ち、最終的に完全子会社化する段階取得の設計であった。年間で数千億円規模を投じる海外買収であり、川村改革以降に積み上げた財務の回復を、成長市場への大型投資へ振り向ける判断となった。", "evidences": [ { "fact": "残る19.9%はABBが売却完了後3年間で日立へ売るオプションを保持し、段階取得で完全子会社化する設計であった", "原文": "ABBは売却完了後から3年間行使可能な19.9%の株式に対してイグジットする事前定義されたオプションを保持します。", "source": "日立製作所「日立がABB社のパワーグリッド事業を買収しエネルギーソリューション事業を強化」（2018年12月17日）", "url": "https://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2018/12/f_1217.pdf" } ] } ] }, { "sub_title": "2020年7月の取得完了とHitachi ABB Power Gridsの発足", "paragraphs": [ { "text": "2020年7月1日、日立はパワーグリッド事業の80.1%の取得を完了し、Hitachi ABB Power Grids Ltd を発足させた。本社をスイスに置き、会長に日立の西野寿一氏、CEOにClaudio Facchin氏を据えた。取得額は約7,200億円規模にのぼり、日経も電力システム事業の買収完了を約7,500億円と報じている。日立史上でも有数の海外大型買収であった。", "evidences": [ { "fact": "2020年7月1日に80.1%取得を完了しHitachi ABB Power Gridsが発足、会長に西野寿一氏・CEOにClaudio Facchin氏を据えた", "原文": "Hitachi completed its 80.1% investment in the company operating ABB's power grids business on July 1, 2020, pursuant to the acquisition agreement signed on December 17, 2018.", "source": "日立製作所「日立がABB社のパワーグリッド事業の買収を完了」（2020年7月1日）", "url": "https://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2020/07/f_0701.pdf" }, { "fact": "買収完了は約7,500億円規模と報じられた", "原文": "日立、ABBの電力システム事業買収完了 7500億円", "source": "日本経済新聞（2020年7月1日）「日立、ABBの電力システム事業買収完了 7500億円」", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGXMZO61042870R00C20A7916M00/" } ] }, { "text": "この買収は、同じ時期に進んだ米GlobalLogicのデジタル買収と対をなす。ABBのグリッドがエネルギーの柱を、GlobalLogicがデジタルの柱をそれぞれ担い、日立は稼ぎ頭を社会インフラとデジタルへ入れ替えていった。総合電機の縮小と海外大型買収の拡大が、同じ数年のあいだに表裏で進んだ構図となった。", "evidences": [ { "fact": "ABB取得は米GlobalLogic買収と並ぶ海外大型投資で、日立は稼ぎ頭をエネルギーとデジタルへ入れ替えた", "原文": "三件の買収の合計額は2兆円を超え、日本企業としては異例の規模感での海外投資となった。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "Hitachi Energyへの商号変更と完全子会社化", "paragraphs": [ { "text": "2021年10月、Hitachi ABB Power Grids は Hitachi Energy へ商号を変えた。2022年9月には日立が残る19.9%を取得して完全子会社化する方針を発表し、送配電をエネルギー事業の中核に据えた。取得から数年をかけて、ABB色の合弁から日立の中核事業会社へと位置づけを移していった。", "evidences": [ { "fact": "2021年10月にHitachi Energyへ商号変更し、2022年9月に残る19.9%取得で完全子会社化を発表した", "原文": "Hitachi to Make Hitachi Energy a Wholly Owned Subsidiary", "source": "日立製作所「Hitachi Energyの完全子会社化について」（2022年9月30日）", "url": "https://www.hitachi.com/New/cnews/month/2022/09/f_220930.pdf" } ] }, { "text": "のちの中期経営計画では、デジタル基盤Lumadaとエネルギーが成長の2本柱に据えられ、日立はABBの取得を通じてエネルギーの中核を手に入れた。祖業に連なる火力を畳みながら、脱炭素で伸びる送配電を時間ごと買うという判断は、日立の事業構成をデジタルとエネルギーへ寄せる過程の要となった。", "evidences": [ { "fact": "ABB取得によるエネルギー事業は、のちの成長戦略でLumadaと並ぶ柱に位置づけられた", "原文": "2025年4月、日立は中期経営計画「Inspire 2027」で、売上の8割・営業利益の2割をLumada関連事業で稼ぐ「Lumada 80-20」を数値目標に据え、デジタル中心の企業を明言した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "火力を畳んでグリッドを買うという選択", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この買収の核心は、財務の危機への対応ではなく、成長市場を時間ごと買うために巨額を投じた点にある。祖業に連なる火力を畳む判断と、脱炭素で伸びる送配電を取りに行く判断が、同じ数年のあいだに表裏で進んだ。総合電機の縮小と海外大型買収の拡大を同時に走らせた点に、選択と集中を平常運転に変えた日立の経営がうかがえる。" }, { "text": "もっとも、約7,200億円という投資の重さは、そのまま回収の重さでもある。送配電が脱炭素で伸びるという見立てが当たるかどうかは、Hitachi Energyがエネルギー事業の柱として利益を積み上げられるかにかかっている。火力を畳んでグリッドを買うというこの選択が正しかったのかは、中期経営計画の達成度のなかで問われ続けるとみることができる。" } ] } ] } ], "references": [ "日立製作所「日立がABB社のパワーグリッド事業を買収しエネルギーソリューション事業を強化」（2018年12月17日）", "日立製作所「日立がABB社のパワーグリッド事業の買収を完了」（2020年7月1日）", "日本経済新聞（2020年7月1日）「日立、ABBの電力システム事業買収完了 7500億円」", "日立製作所「Hitachi Energyの完全子会社化について」（2022年9月30日）", "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-09" }, { "slug": "thermal-power-exit-2020", "url": "/tse/6501/decisions/thermal-power-exit-2020/", "year": 2020, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6501", "decision_id": "6501-thermal-power-exit-2020", "type": "divestiture", "tags": [ "pf-exit" ], "regions": [ "africa" ], "title": "三菱日立パワーシステムズの解消と火力発電事業からの撤退", "subtitle": "祖業に連なる火力を、なぜ合弁ごと手放したのか——南アフリカ案件の損失負担をめぐって", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "エネルギー事業の再編と損失処理", "decider": { "name": "東原敏昭（執行役社長兼CEO）", "ceo": "fy13-higashihara-toshiaki" }, "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2014年に三菱重工業と設立した火力発電の合弁・三菱日立パワーシステムズについて、日立が単独受注した南アフリカ石炭火力案件の損失負担をめぐる紛争を機に2019年12月に和解し、保有する35%全株式を三菱重工へ譲渡して火力発電事業から撤退した経営判断。" }, { "label": "背景", "text": "世界のインフラ商戦で重電各社が官民一体の売り込みを競うなか、日立は火力を三菱重工と統合して規模を確保した。だが合弁への移管前に日立が単独受注した南アフリカ案件が工期遅延で巨額の損失を生み、両社の紛争へ発展した。" }, { "label": "内容", "text": "三菱重工が約7,743億円の支払いを求めて仲裁を申し立てた紛争を、2019年12月18日に和解。日立は35%の全株式を三菱重工へ2,480億円で譲渡し和解金2,000億円を支払い、和解損失3,759億円を計上した。合弁は三菱重工の完全子会社となった。" }, { "label": "含意", "text": "祖業に連なる火力からの退出であり、ABBパワーグリッド取得（送配電）と対をなすエネルギー事業の組み替えでもあった。単独受注の案件を合弁が担う構図が損失の帰属を曖昧にした点に、リスク分担の難しさがうかがえる。" } ], "parties": [ { "stock_code": "6501", "name": "日立製作所", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "三菱日立パワーシステムズに35%出資。火力発電を社会インフラ事業の柱の一つとしていた" } }, { "name": "三菱重工業", "role": "合弁相手", "at_deal": { "note": "三菱日立パワーシステムズに65%出資。和解により全株式を取得し完全子会社化" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "2019-12", "agreed": "2019-12", "closed": null, "terminated": "2020-09" }, "breakdown": { "reason_type": "financial", "summary": "合弁への移管前に単独受注した南アフリカ火力案件の損失負担をめぐる紛争を和解で決着させ、合弁株式を三菱重工へ譲渡して火力発電から撤退した判断" }, "timeline": [ { "year": 2008, "month": null, "title": "南アフリカの石炭火力向けボイラー12基を単独受注（総受注額約5,700億円）" }, { "year": 2011, "month": 8, "title": "日立・三菱重工、火力発電システム事業の統合構想が報じられる" }, { "year": 2014, "month": 2, "title": "三菱日立パワーシステムズを設立（三菱重工65%・日立35%）" }, { "year": 2017, "month": 7, "title": "三菱重工が仲裁を申し立て、約7,743億円の支払いを請求" }, { "year": 2019, "month": 12, "title": "南アフリカ案件の損失負担で和解、日立が35%全株を譲渡・和解損失3,759億円を計上", "highlight": true }, { "year": 2020, "month": 9, "title": "合弁株式の譲渡が完了、三菱日立パワーシステムズは三菱重工の完全子会社に" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "2020年3月期", "source": "日立製作所 有価証券報告書（連結・IFRS）", "companies": [ { "stock_code": "6501", "name": "日立製作所", "fiscal_year": "2020年3月期（連結・IFRS）", "president": "東原敏昭", "hq": "東京都", "sales": { "num": 87672, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": 1803, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": null, "net_profit": { "num": 875, "unit": "億円", "note": "三菱日立パワーシステムズ関連の和解損失計上で前年から大幅減益" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": 301056, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "世界インフラ商戦のなかの火力統合", "paragraphs": [ { "text": "2010年前後、発電設備を中心とする世界のインフラ市場では、新興国の需要をめぐって各国の重電メーカーの競争が激しさを増していた。日立製作所は火力発電を原子力や送変電と並ぶ社会インフラ事業の柱としていたが、単独では欧州や韓国の官民一体の売り込みに押され、規模の確保が課題となっていた。2011年8月には三菱重工業との火力統合の構想が報じられ、新興国開拓の成否に成長がかかると受け止められた。", "evidences": [ { "fact": "2011年8月に日立・三菱重工の火力発電事業の統合が報じられ、新興国インフラ商戦の難しさが指摘された", "原文": "今後の成長は新興国市場開拓の成否にかかっている。だが、世界のインフラ商戦は一筋縄ではいかない。フランスや韓国などライバルは官民一体で強力な売り込みを展開する", "source": "日本経済新聞（2011年8月4日）「日立・三菱重工統合へ」", "url": null } ] }, { "text": "統合は2014年2月に結実し、三菱重工が65%、日立が35%を出資する三菱日立パワーシステムズが発足した。火力発電システム事業を会社分割で切り出して合弁へ承継する形をとり、両社は開発・製造・保守の重複を解消しながらグローバルでの受注力を高めようとした。祖業の電機に連なる火力を、自前で抱え込む体制から共同運営へと移した判断であった。", "evidences": [ { "fact": "2014年2月、火力発電システム事業を会社分割し三菱重工65%・日立35%の三菱日立パワーシステムズへ承継した", "原文": "2014年2月に三菱重工業と火力発電システム事業を統合して設立した三菱日立パワーシステムズ", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "合弁に持ち込んだ南アフリカ案件", "paragraphs": [ { "text": "統合には火種が伴っていた。日立は2007年から2008年にかけ、南アフリカの電力公社が進める石炭火力発電所向けにボイラー12基を受注しており、総受注額はおよそ5,700億円に達していた。この大型案件は、合弁の設立に先立って日立が単独で獲得したものであった。設計変更や現地の労働争議が重なって工期は大幅に遅れ、費用は当初の想定を超えて膨らんでいった。", "evidences": [ { "fact": "日立は2007〜2008年に南アフリカの石炭火力向けボイラー12基（総受注額約5,700億円）を単独受注していた", "原文": "日立が単独で5700億円を受注した南アフリカの火力発電PJは、三菱重工との合弁移管後に工期遅延で損失が発生し", "source": "日本経済新聞（2019年12月18日）「三菱重工と日立、南アフリカの火力巡る和解を正式発表」", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGXMZO53510460Y9A211C1I00000/" } ] }, { "text": "案件は2014年の統合で三菱日立パワーシステムズへ移されたが、遅延に伴う損失をどちらが負うのかは、合弁の設立時に明確に切り分けられていなかった。受注そのものは日立が単独で決めながら、履行は合弁が担う。この食い違いが、のちに両社を激しく対立させた。合弁が損失の帰属を切り分けないまま走り出していた点に、この案件の難しさがうかがえる。", "evidences": [ { "fact": "合弁移管後、南アフリカ案件の工期遅延をめぐり三菱重工から日立へ支払いを請求する紛争へ発展した", "原文": "日立が単独受注した南アフリカの石炭火力発電案件で工期遅延が発生し、三菱重工から約7700億円の支払いを請求される紛争に発展した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "仲裁申し立てと和解", "paragraphs": [ { "text": "対立は法廷外の仲裁へ持ち込まれた。三菱重工は2017年7月に仲裁を申し立て、南アフリカ案件で生じた費用として日立に約7,743億円の支払いを求めた。日立の連結純利益の数年分に相当する請求であり、上向きに転じつつあった業績の重しとなりかねない規模であった。両社は火力の合弁を共同で運営しながら、その足元で巨額の損失負担を争うという状態に置かれた。", "evidences": [ { "fact": "三菱重工は2017年7月に仲裁を申し立て、日立に約7,743億円の支払いを請求した", "原文": "三菱重工業は2017年7月に仲裁を申し立て、南アフリカ石炭火力案件をめぐり日立製作所に約7,743億円の支払いを求めた。", "source": "日本経済新聞（2019年12月18日）「三菱重工と日立、南アフリカの火力巡る和解を正式発表」", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGXMZO53510460Y9A211C1I00000/" } ] }, { "text": "2019年12月18日、両社は和解の成立を正式に発表した。日立は保有する三菱日立パワーシステムズの35%全株式を三菱重工へ2,480億円で譲渡し、あわせて2,000億円の和解金を支払うことで決着した。この処理に伴い、日立は2019年度に和解損失3,759億円を計上した。単独受注の遅延が、最終的に3,759億円の和解損失として日立の側に重くのしかかった。", "evidences": [ { "fact": "2019年12月18日に和解が成立し、日立は35%全株を三菱重工へ2,480億円で譲渡し和解金2,000億円を支払うこととした", "原文": "2019年12月18日、日立製作所と三菱重工業は和解の成立を発表し、日立は保有する三菱日立パワーシステムズの35%全株式を2,480億円で三菱重工へ譲渡し、和解金2,000億円を支払うこととした。", "source": "日本経済新聞（2019年12月18日）「三菱重工と日立、南アフリカの火力巡る和解を正式発表」", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGXMZO53510460Y9A211C1I00000/" }, { "fact": "日立は南アフリカ案件の和解に伴い和解損失3,759億円を計上した", "原文": "2019年に和解損失3759億円を計上し、2020年9月には合弁株式を三菱重工に譲渡して", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "火力からの退出という選択", "paragraphs": [ { "text": "和解は同時に、火力発電事業そのものからの撤退を意味していた。日立は2020年9月に合弁株式の譲渡を完了させ、三菱日立パワーシステムズは三菱重工の完全子会社となった。出資比率35%で発足した合弁は、およそ6年で解消された。日立に残ったのは発電所の保守サービスなどに限られ、機器の製造という祖業に連なる領域から事実上退いた。", "evidences": [ { "fact": "2020年9月に合弁株式を三菱重工へ譲渡し火力発電事業から撤退、合弁は三菱重工の完全子会社となった", "原文": "2020年9月には合弁株式を三菱重工に譲渡して、火力発電事業から撤退する道を選んだ。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "撤退の判断には、損失の確定を優先した面が大きい。争いを長引かせれば、和解額の不確実性と経営上の重しが続く。日立は成長の見えにくい火力を切り離し、損失を一度に確定させることを選んだ。合弁を組んだ相手に事業ごと引き渡す形での撤退は、痛みを伴う一方で、争点を将来へ持ち越さない決着でもあった。", "evidences": [ { "fact": "日立は仲裁の長期化を避け、和解損失を一括計上したうえで合弁の全株式を三菱重工へ譲渡した", "原文": "日立製作所は仲裁の長期化を避け、和解損失を一括計上したうえで三菱日立パワーシステムズの全株式を三菱重工業へ譲渡した。", "source": "日本経済新聞（2019年12月18日）「三菱重工と日立、南アフリカの火力巡る和解を正式発表」", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGXMZO53510460Y9A211C1I00000/" } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "エネルギー事業の組み替え", "paragraphs": [ { "text": "火力からの退出は、単独の撤退にとどまらなかった。日立は同じ時期に、スイスABBのパワーグリッド事業を約7,200億円で取得し、送配電へと事業の主力を移していた。火力という発電の川上を手放しながら、電力を送り届けるグリッドを買い入れる。エネルギー事業の柱を、二酸化炭素の排出が多い火力から脱炭素時代の送配電へと置き換える動きの一部であった。", "evidences": [ { "fact": "火力撤退と同時期の2020年7月にABBパワーグリッド事業を約7,200億円で取得し送配電へ軸足を移した", "原文": "2020年7月にスイスのABB社からパワーグリッド事業を約7200億円で取得し、Hitachi ABB Power Grids（後のHitachi Energy）として送配電分野のグローバル展開を加速した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "事業の絞り込みは他分野にも及んだ。2021年3月には画像診断関連事業を富士フイルムヘルスケアへ譲渡し、ヘルスケアの範囲を狭めた。和解損失を計上した2020年3月期の連結純利益は875億円にとどまり、営業利益も前年の5,165億円から1,803億円へ落ち込んだ。買収による拡張と、和解損失を含む縮退が同時に進むなかで、事業の取捨は一過性ではなく常時の経営規律として定着していった。", "evidences": [ { "fact": "2021年3月に画像診断関連事業を富士フイルムヘルスケアへ承継のうえ譲渡した", "原文": "2021年3月には画像診断関連事業を富士フイルムヘルスケアへ承継のうえ譲渡し", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null }, { "fact": "和解損失を計上した2020年3月期の連結純利益は875億円、営業利益は前年の5,165億円から1,803億円へ減少した", "原文": "三菱日立パワーシステムズ関連の和解損失を計上した2020年3月期の親会社株主に帰属する当期純利益は875億円で、営業利益は前年の5,165億円から1,803億円へ減少した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（連結・IFRS）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "合弁というリスク分担の残したもの", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この判断の核心は、財務上の損失処理であると同時に、合弁というリスク分担の形そのものを問い直した点にあるとみることができる。単独で受注した案件を合弁へ持ち込めば、損失が生じたときに責任の所在が曖昧になりやすい。日立と三菱重工が火力を一つにまとめた統合は、規模の獲得という利点と引き換えに、履行と受注の主体がずれる構造を抱えていた。和解損失3,759億円という代償は、その構造から生じた面が小さくないとみられる。" }, { "text": "火力を畳んでグリッドを買うという入れ替えは、脱炭素という時代の要請を先取りする賭けでもあった。発電の川上から送配電へ、二酸化炭素を出す領域から送り届ける領域へと、エネルギー事業の柱を移す判断が、Hitachi Energy を軸とする今日の構成につながっている。祖業に連なる火力をあえて手放した選択が次の成長をどこまで支えるかは、Hitachi Energy が今後どれだけ稼ぎ手に育つかに映し出されていく。" } ] } ] } ], "references": [ "日本経済新聞（2011年8月4日）「日立・三菱重工統合へ」", "日本経済新聞（2019年12月18日）「三菱重工と日立、南アフリカの火力巡る和解を正式発表」（https://www.nikkei.com/article/DGXMZO53510460Y9A211C1I00000/）", "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-09" }, { "slug": "globallogic-acquisition-2021", "url": "/tse/6501/decisions/globallogic-acquisition-2021/", "year": 2021, "month": 3, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6501", "decision_id": "6501-globallogic-acquisition-2021", "type": "acquisition", "tags": [ "ma-crossborder-out", "bm-digital" ], "regions": [ "north-america" ], "title": "米GlobalLogicの約1兆円買収", "subtitle": "売上1,000億円の企業に1兆円は高すぎるのか——デジタル企業への転換を賭けた買収", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "米国子会社・日立グローバルデジタルホールディングスを通じた株式取得", "ratio": null, "issue": "デジタル事業の強化と大型M&A", "decider": { "name": "東原敏昭（執行役社長兼CEO）", "ceo": "fy13-higashihara-toshiaki", "note": "・中西宏明（取締役会長）・德永俊昭（専務、当時）" }, "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2021年3月、日立製作所は米国のデジタルエンジニアリング企業GlobalLogicを買収総額約1兆368億円で取得すると発表した。年間売上およそ1,000億円の企業への1兆円投資に取締役会は紛糾したが、専務の德永俊昭氏が推進し、会長の中西宏明氏が支持して決着した経営判断である。" }, { "label": "背景", "text": "Lumadaを軸とする社会イノベーション事業のデジタル強化が最優先課題となり、ソフトウェア開発の内製力を一気に補える相手を探していた。ABBのパワーグリッド事業取得と並ぶ、2兆円超の海外投資の一角にあたる。" }, { "label": "内容", "text": "株式取得額は約85億米ドル、有利子負債返済を含む買収総額は約96億米ドル。社外取締役10人を含む取締役会で「シナジーが見込めない」「金額が高すぎる」と批判が相次いだが、2021年3月31日に発表し、同年7月に完全子会社化した。" }, { "label": "含意", "text": "事業の入れ替えを平時の経営規律とした日立が、デジタルの中核を外部から取り込んだ。過去のHDD事業のような高値づかみになるか、回収の可否は中期経営計画のLumada目標に持ち越された。" } ], "parties": [ { "stock_code": "6501", "name": "日立製作所", "role": "買い手", "at_deal": { "note": "Lumadaを核に社会イノベーション事業のデジタル化を進める総合電機。2021年3月期の連結売上収益8兆7,291億円" } }, { "name": "GlobalLogic", "role": "対象会社", "at_deal": { "note": 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"手薄なデジタル開発力を埋める手段として、日立は大型の海外買収を相次いで選んだ。2020年7月にはスイスのABBからパワーグリッド事業を約7,200億円で取得し、送配電のグローバル展開を確保している。GlobalLogicの買収は、このエネルギー分野への投資と並ぶデジタル分野の一手にあたり、二件を合わせた投資額は2兆円に迫った。稼ぎ頭をエネルギーとデジタルへ入れ替える構想の、後半の柱を担う位置づけであった。", "evidences": [ { "fact": "2020年7月にABBからパワーグリッド事業を約7,200億円で取得し、GlobalLogic買収と合わせ2兆円規模の海外投資となった", "原文": "三件の買収の合計額は2兆円を超え、日本企業としては異例の規模感での海外投資となった。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "買収対象GlobalLogic——年間売上1,000億円のデジタルエンジニアリング企業", "paragraphs": [ { "text": "買収の相手に選んだGlobalLogicは、米シリコンバレーに本社を置くデジタルエンジニアリング企業である。製品やサービスの企画・設計から開発・運用までを一貫して請け負い、通信・金融・自動車・ヘルスケアなど幅広い業種の顧客400社超を抱えていた。世界に展開するデザインスタジオ8カ所とアジャイル開発拠点30カ所を持ち、2020年度の売上高は約921百万米ドル、前年からの伸び率は19.3%に達していた。日立が欲したソフトウェアの設計思想と開発の速度を、そのまま体現する会社であった。", "evidences": [ { "fact": "GlobalLogicは2020年度売上高約921百万米ドル（前期比19.3%成長）、顧客400社超、デザインスタジオ8カ所・アジャイル開発拠点30カ所を持つデジタルエンジニアリング企業", "原文": "2020年度売上高は約921百万米ドル（前期比19.3%成長）、顧客400社以上、デザインスタジオ8カ所、アジャイル開発拠点30カ所を世界展開。", "source": "IT Leaders（2021年3月31日）「日立、米GlobalLogicを約1兆円で買収、IoTシステム構築に強みを持つ大手ベンダーを手中に」", "url": "https://it.impress.co.jp/articles/-/21292" } ] }, { "text": "問題は価格であった。買収は株式取得に約85億米ドル、有利子負債の返済を含む総額で約96億米ドル、円換算でおよそ1兆368億円に上った。年間売上が1,000億円ほどの会社に対し、その10倍にあたる金額を投じる計算になる。売上規模だけを物差しにすれば、割高との見方が避けられない水準であった。日立が過去にIBMから買収したハードディスク事業を後に売却した経緯もあり、大型買収への警戒は社内外に残っていた。", "evidences": [ { "fact": "株式取得額約85億米ドル、有利子負債返済を含む買収総額約96億米ドル（約1兆368億円）で、年間売上約1,000億円のGlobalLogicを取得した", "原文": "買収額 約85億米ドル（約9,180億円）／買収総額（有利子負債返済含む）96億米ドル「約1兆368億円」", "source": "IT Leaders（2021年3月31日）「日立、米GlobalLogicを約1兆円で買収、IoTシステム構築に強みを持つ大手ベンダーを手中に」", "url": "https://it.impress.co.jp/articles/-/21292" } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "社外取締役が過半を占める取締役会の紛糾", "paragraphs": [ { "text": "買収案は取締役会で強い抵抗にあった。当時の日立の取締役会は13人のうち10人を社外取締役が占め、執行の提案を外部の目で厳しく吟味する体制になっていた。1兆円という金額に対し「シナジーが生まれると思えない」「買収金額が高すぎる」との批判が相次ぎ、売上1,000億円台の会社をなぜその10倍で買うのかという疑問が繰り返し投げかけられた。ガバナンス改革を先取りしてきた日立の取締役会が、経営の重い判断に正面から歯止めをかけようとする場面であった。", "evidences": [ { "fact": "13人中10人を社外取締役が占める取締役会で、GlobalLogic買収に「シナジーが生まれると思えない」「買収金額が高すぎる」との反対が相次いだ", "原文": "13人中10人を社外取締役で占めていた日立の取締役会は、買収に反対する意見が絶えなかった。反対理由として、「シナジーが生まれると思えない」「買収金額が高すぎる」が挙げられている。", "source": "日経クロステック（2025年7月18日）「日立をデジタル企業へと向かわせた外資『1兆円買収』、幹部が明かす圧倒的シナジー」", "url": "https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/03265/071100004/" }, { "fact": "売上高1,000億円台の企業の買収額として大きいと評された", "原文": "日立製作所「米IT企業1兆円M&A」成功の舞台裏 売上高わずか1000億円、取締役から相次ぐ批判", "source": "東洋経済オンライン（2024年3月4日）「日立製作所『米IT企業1兆円M&A』成功の舞台裏 売上高わずか1000億円、取締役から相次ぐ批判」", "url": "https://toyokeizai.net/articles/-/737797" } ] }, { "text": "取締役の警戒には過去の裏づけがあった。日立は2003年にIBMからハードディスク事業を約20億ドルで買収しながら、米韓勢との価格競争と設備投資の負担に耐えられず、2012年に約48億ドルで手放した経験を持つ。大型買収が財務を痛めた記憶は社内に残り、売上の10倍という価格は、その懸念を呼び起こすに足りた。批判は個々の取締役の慎重論というより、過去の失敗を踏まえた制度的な歯止めとして働いた。", "evidences": [ { "fact": "日立は2003年にIBMからHDD事業を約20億ドルで買収したが、価格競争と設備負担に耐えられず2012年に約48億ドルで売却した", "原文": "2003年1月には米国のIBM社からハードディスクドライブ事業を約20億ドルで買収し…2012年3月には米国のWestern Digital社へViviti Technologies株式を譲渡してハードディスクドライブ事業を約48億ドルで売却し", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "德永俊昭の推進と中西宏明会長の一言", "paragraphs": [ { "text": "買収を強く推し進めたのは、当時専務であった德永俊昭氏である。GlobalLogicの技術力とアジャイル・デザイン思考の実践力、高い成長性に着目し、同社が今後の日立グループの成長に欠かせない存在になると見込んでいた。売上規模で測る割高論に対し、日立が持たないデジタル開発の速度と設計思想を取り込む価値をどう評価するかが、判断の分かれ目になった。反対の声が収まらないなか、決着をつけたのは会長の一言であった。", "evidences": [ { "fact": "当時専務の德永俊昭が、GlobalLogicの技術力・成長性に着目して買収を強く推進した", "原文": "當時日立の専務だった德永氏が買収を「強く推し進めた」人物。グローバルロジックの「技術力やアジャイル・デザイン思考の実践力、成長性などにほれこみ」、同社が「今後の日立グループの成長に欠かせない存在になると確信していた」とされている。", "source": "日経クロステック（2025年7月18日）「日立をデジタル企業へと向かわせた外資『1兆円買収』、幹部が明かす圧倒的シナジー」", "url": "https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/03265/071100004/" } ] }, { "text": "取締役会長の中西宏明氏は、当時病床にあった。それでもオンラインで取締役会に参加し、反対派に向けて「これは日立が変われるか、変われないかの問いだと私は思う」と述べ、買収を支持した。金額の妥当性という財務の物差しを、企業変革の可否という経営の物差しへ置き換える発言であった。この支持を受けて案は承認され、日立は2021年3月31日に買収を発表、同年7月に完全子会社化を完了した。GlobalLogicは米国子会社の日立グローバルデジタルホールディングス傘下に置かれた。", "evidences": [ { "fact": "病床の中西宏明会長がオンラインで取締役会に参加し「これは日立が変われるか、変われないかの問いだと私は思う」と述べて買収を支持した", "原文": "病室にいた当時の取締役会長である故・中西宏明氏が、オンラインで取締役会に参加。反対派に対し、「これは日立が変われるか、変われないかの問いだと私は思う」と述べ、買収を支持した。", "source": "日経クロステック（2025年7月18日）「日立をデジタル企業へと向かわせた外資『1兆円買収』、幹部が明かす圧倒的シナジー」", "url": "https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/03265/071100004/" }, { "fact": "2021年3月31日に買収を発表し、同年7月に完全子会社化した", "原文": "2021年7月には米国のデジタルエンジニアリング企業GlobalLogic社を約1兆円で完全子会社化する案件を実行に移した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "デジタルエンジニアリングの中核化とLumada目標への布石", "paragraphs": [ { "text": "買収完了と同じ2021年7月、Lumadaを立ち上げた小島啓二氏が社長兼COOに就いた。GlobalLogicは日立のデジタル事業の中核に据えられ、Lumadaのソリューションを世界の顧客へ届ける開発力の供給源となった。売上規模に対する割高論を押し切って取り込んだ設計・開発の実践力は、社内のソフトウェア人材の底上げにも回され、日立のデジタル事業の成長を支える構図が組み上がっていった。", "evidences": [ { "fact": "2021年7月にGlobalLogicを完全子会社化し、同月にLumadaを立ち上げた小島啓二が社長兼COOに就任した", "原文": "2021年7月には米国のデジタルエンジニアリング企業GlobalLogic社を約1兆円で完全子会社化する案件を実行に移した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "買収の成否は、日立がデジタル企業へ変われるかどうかという中西宏明氏の問いに、数字で答えられるかにかかっていた。2025年4月に公表した中期経営計画Inspire 2027で、日立はLumada事業の売上比率を長期的に80%まで高める目標を掲げ、デジタル中心の稼ぎ方を初めて数値で固定した。GlobalLogicで取り込んだ開発力は、この目標を担う中核に据えられている。1兆円という投資が見合うかどうかの検証は、この計画の達成度に持ち越された。", "evidences": [ { "fact": "2025年4月の中期経営計画「Inspire 2027」で、Lumada事業の売上比率を長期的に80%とする目標を掲げた", "原文": "2025年4月、日立は中期経営計画「Inspire 2027」で、売上の8割・営業利益の2割をLumada関連事業で稼ぐ「Lumada 80-20」を数値目標に据え、デジタル中心の企業を明言した。", "source": "MONOist（2025年4月30日）「日立は新中計で2027年度の利益率15％も視野、長期ではLumada事業比率を8割に」", "url": "https://monoist.itmedia.co.jp/mn/articles/2504/30/news080.html" } ] } ] }, { "sub_title": "割高論を越える判断の物差し", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この買収の核心は、金額の妥当性をどの物差しで測るかという点にある。売上の10倍という価格は、財務の指標だけを見れば割高との評価を免れない。社外取締役が過半を占める取締役会がその一点を突き、執行に再考を迫った経緯は、日立が早くから進めたガバナンス改革が形だけではなかったことを示している。反対を押し切ったのが会長個人の情熱ではなく、変革の可否という別の物差しの提示であった点に、この決着の特徴がうかがえる。" }, { "text": "もっとも、物差しを置き換えたからといって、投資が回収される保証が生まれるわけではない。日立はかつてIBMのハードディスク事業を大枚を投じて買い、数年で手放した経験を持つ。GlobalLogicが同じ轍を踏むのか、それともデジタル企業への転換を確かなものにするのかは、Lumada 80-20という目標がどこまで実現するかにかかっている。高値づかみか先見かの判定を、あえて将来の業績に委ねた買収だったとみることができる。" } ] } ] } ], "references": [ "IT Leaders（2021年3月31日）「日立、米GlobalLogicを約1兆円で買収、IoTシステム構築に強みを持つ大手ベンダーを手中に」", "日経クロステック（2025年7月18日）「日立をデジタル企業へと向かわせた外資『1兆円買収』、幹部が明かす圧倒的シナジー」", "東洋経済オンライン（2024年3月4日）「日立製作所『米IT企業1兆円M&A』成功の舞台裏 売上高わずか1000億円、取締役から相次ぐ批判」", "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "MONOist（2025年4月30日）「日立は新中計で2027年度の利益率15％も視野、長期ではLumada事業比率を8割に」" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-09" }, { "slug": "parent-child-listing-unwind-2022", "url": "/tse/6501/decisions/parent-child-listing-unwind-2022/", "year": 2022, "month": 1, "schema_version": "1.0", "stock_code": "6501", "decision_id": "6501-parent-child-listing-unwind-2022", "type": "divestiture", "tags": [ "cp-delisting", "pf-exit", "pf-focus" ], "title": "上場子会社群の売却と親子上場構造の解体", "subtitle": "60年かけて築いたグループの形を、日立はなぜ手放したのか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "グループ経営とポートフォリオ", "decider": { "name": "小島啓二（執行役社長兼CEO）", "ceo": "fy20-kojima-keiji", "note": "・川村隆／中西宏明／東原敏昭（歴代経営陣）" }, "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2016年から2023年にかけて、日立製作所が日立物流・日立化成・日立建機・日立金属など主要な上場子会社を順次売却し、1956年以来60年以上維持してきた親子上場のグループ構造を解体した経営判断。川村改革に始まる選択と集中を、グループの形そのものへ広げた判断であった。" }, { "label": "背景", "text": "1956年以降、非電機事業を分社して個別上場させ、本体が50%超を握る親子上場でグループを束ねてきた。リーマン後の巨額赤字で総花経営が限界に達し、少数株主との利益相反や連結利益の取りこぼしといった親子上場の非効率も外部から問われるようになっていた。" }, { "label": "内容", "text": "日立物流を2016年に持分法適用会社化し、日立化成を2020年に譲渡、日立建機を2022年に持分法化、日立金属を2023年に投資ファンドへ譲渡した。並行して日立ハイテクを完全子会社化し、システム子会社を吸収合併して、上場子会社型から事業会社型へグループの形態を切り替えた。" }, { "label": "含意", "text": "「Lumadaと親和しない事業は抱えない」という基準で子会社を入れ替える方針が、資本市場の期待とも一致した。事業を長く保有することを前提とした日本型グループから、必要に応じて売買するポートフォリオ経営へと、経営の前提そのものが書き換えられた。" } ], "parties": [ { "stock_code": "6501", "name": "日立製作所", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "最盛期に22社の上場子会社を擁したグループの親会社。総合電機からデジタル・エネルギーへ事業を組み替える途上にあった" } } ], "dates": { "reported": "2022-01", "announced": "2022-01", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "川村改革以降の選択と集中を延長し、60年続いた親子上場を順次解体して事業会社型グループへ移行した面的な構造改革" }, "timeline": [ { "year": 1956, "month": 10, "title": "日立金属工業・日立電線を分離独立（親子上場の始まり）" }, { "year": 2009, "month": null, "title": "川村隆が社長就任、選択と集中に着手" }, { "year": 2016, "month": 5, "title": "日立物流を持分法適用会社化" }, { "year": 2020, "month": 4, "title": "日立化成の事業を第三者へ譲渡" }, { "year": 2020, "month": 5, "title": "日立ハイテクを完全子会社化" }, { "year": 2022, "month": 8, "title": "日立建機を持分法適用会社化" }, { "year": 2023, "month": 1, "title": "日立金属（現プロテリアル）の事業を投資ファンドへ譲渡", "highlight": true } ], "snapshot": { "fiscal_year": "2022年3月期", "source": "日立製作所 有価証券報告書（連結・IFRS）", "companies": [ { "stock_code": "6501", "name": "日立製作所", "fiscal_year": "2022年3月期（連結・IFRS）", "president": "小島啓二", "hq": "東京都", "sales": { "num": 102646, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": 8393, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": null, "net_profit": { "num": 5834, "unit": "億円" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": 368247, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "60年続いた親子上場のグループ構造", "paragraphs": [ { "text": "日立製作所は1956年10月に日立金属工業と日立電線を分離独立させたのを皮切りに、1963年に日立化成工業、1969年に日立建設機械製造を順次分社した。1950年に設立した日東運輸はのちの日立物流にあたる。各社は個別に株式を上場させながら、日立本体が50%超の株式を保有し続けた。事業運営の独立性と親会社の支配権を両立させるこの仕組みは、その後60年以上にわたってグループの基本形態として維持された。", "evidences": [ { "fact": "1956年10月に日立金属工業・日立電線、1963年に日立化成工業、1969年に日立建設機械製造を順次分社し、各社を上場させつつ本体が50%超を保有する親子上場構造を採った", "原文": "各社を株式上場させつつ日立が50%超の株式を保有する「親子上場」の構造を採り、事業運営の独立性と親会社の支配権を両立させた。この構造は60年以上にわたり日立グループの基本形態として維持された。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "分社した各社は独自に資金を調達し、人材を確保しながら、それぞれの市場で高い収益を上げていった。日立金属や日立建機は本体とは異なる産業を相手に事業を広げ、グループの裾野を支えた。株式を市場に開いて規律を働かせつつ、過半の株式で経営方針への関与を残すこの構造は、戦後日本の総合電機が採った企業グループの一つの原型であった。日立にとって上場子会社は、長く保有することを前提とした資産にほかならなかった。", "evidences": [ { "fact": "分社各社は個別に資金調達・人材確保を行い、親会社が経営方針に関与する構造で、日本型企業グループの形成と変容を映してきた", "原文": "上場子会社は各社が独自に資金調達と人材確保を行う一方、親会社が経営方針に関与する仕組みとなった。2010年代にこの構造が非効率の象徴として解体されるまでの60年間は、日本型企業グループの形成と変容を映している。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "総花経営の限界と親子上場への逆風", "paragraphs": [ { "text": "転機はリーマンショック後の経営危機であった。2009年3月期に日本の製造業として過去最大の約7,880億円の最終赤字を計上し、重電から家電まで抱えた総合電機の総花経営は行き詰まった。翌年に社長へ復帰した川村隆のもとで選択と集中が始まると、本体の事業だけでなく、グループ全体の抱え方にも見直しの目が向けられた。危機は、長く当然視されてきたグループの形を問い直す契機となった。", "evidences": [ { "fact": "2009年3月期に製造業として過去最大の約7,880億円の最終赤字を計上し、総合電機の総花経営が限界に達したことが川村隆による選択と集中の起点となった", "原文": "リーマン後の製造業最大となる7,880億円の最終赤字で、重電から家電まで抱えた総合電機の総花経営は限界に達した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "親子上場そのものへの逆風も強まっていた。過半を握る親会社と少数株主との利益相反が問題視され、連結の利益を取り切れない非効率も指摘されるようになる。日立が社会インフラとデジタル基盤Lumadaを経営の中心に据えるにつれ、それらに親和しない事業を子会社として抱え続ける意味は薄れていった。60年の間に築かれたグループの形が、資本市場の側からも経営の側からも見直しを迫られていた。", "evidences": [ { "fact": "社会インフラとデジタル基盤Lumadaに親和しないグループ会社は株式を売却し連結から外す方針を採った", "原文": "社会インフラとデジタル基盤Lumadaに親和しない事業を抱える意味も薄れていた。", "source": "日本経済新聞（2022年1月11日）「日立、親子上場解消へ グループ再編、最終局面に」", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGKKZO79200130T10C22A1TB2000/" } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "主要子会社の順次売却", "paragraphs": [ { "text": "日立は選択と集中をグループの形へ及ぼし、主要な上場子会社を年を追って手放していった。2016年5月に日立物流を持分法適用会社化し、2020年4月に日立化成の事業を第三者へ譲渡した。2022年8月には日立建機を持分法適用会社化し、2023年1月には日立金属の事業を投資ファンドへ譲渡した。日立金属は上場を廃止してプロテリアルへ商号を変え、1956年の分離以来60年余り続いた親子関係が解かれた。", "evidences": [ { "fact": "日立物流を2016年5月に持分法適用会社化、日立化成事業を2020年4月に第三者へ譲渡、日立建機を2022年8月に持分法適用会社化、日立金属（現プロテリアル）事業を2023年1月に投資ファンドへ譲渡した", "原文": "2016年5月に日立物流を持分法適用会社化、2020年4月に日立化成の事業を第三者へ譲渡、2022年8月に日立建機を持分法適用会社化、2023年1月には日立金属（現プロテリアル）の事業を投資ファンドへ譲渡した。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "この一連の売却は、単発の資産処分ではなく明確な方針に沿っていた。日立は親子上場を解消し、Lumadaと親和しない会社は売却する構えを対外的にも示した。2022年初頭には、グループ再編が大詰めを迎えたと報じられた。買い手には投資ファンドが並び、日立金属を引き受けたコンソーシアムの買収総額は8,000億円を超えた。祖業に連なる素材事業までを外へ出す判断に、グループ内の動揺も伝えられた。", "evidences": [ { "fact": "日立は親子上場を解消し、Lumadaと親和しない会社は売却する方針を掲げ、グループ再編は2022年初頭に最終局面へ入ったと報じられた", "原文": "日立、親子上場解消へ グループ再編、最終局面に", "source": "日本経済新聞（2022年1月11日）「日立、親子上場解消へ グループ再編、最終局面に」", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGKKZO79200130T10C22A1TB2000/" } ] } ] }, { "sub_title": "事業会社型グループへの切り替え", "paragraphs": [ { "text": "手放す一方で、本体に取り込む動きも並行した。2018年にはシステム子会社3社を吸収合併してIT事業の内製化を進め、2020年5月には日立ハイテクを完全子会社化してヘルスケア・計測事業を本体へ引き入れた。中核と見なす事業は本体へ集約し、そうでない事業は市場やファンドへ渡す。上場子会社を束ねる持株会社的なグループから、事業を自ら営む事業会社型のグループへと、形態そのものが切り替えられていった。", "evidences": [ { "fact": "2018年にシステム子会社3社を吸収合併してIT事業を内製化し、2020年5月に日立ハイテクを完全子会社化してヘルスケア・計測事業を本体へ取り込み、上場子会社型から事業会社型へ形態を切り替えた", "原文": "2018年にはシステム子会社の日立ソリューションズなど3社を吸収合併してIT事業の内製化を進め、2020年5月には日立ハイテクを完全子会社化してヘルスケア・計測事業を本体に取り込むなど、日立グループは上場子会社型から事業会社型へ形態を切り替えた。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "保有から入れ替えへの転換は、新設した子会社にも及んだ。2019年に発足させた日立Astemoは、ホンダ系の部品3社を統合し、出資比率66.6%で子会社化した会社であった。ところが2023年3月期に純損失へ転落すると、日立は同年10月に株式の一部を譲渡して持分法適用会社化し、連結対象から外した。上場子会社を60年保有した企業が、自ら新設した子会社をわずか4年で連結の外へ移した。事業を長く抱える発想は、ここでほぼ消えていた。", "evidences": [ { "fact": "2019年に出資比率66.6%で子会社化した日立Astemoが2023年3月期に純損失へ転落すると、2023年10月に株式の一部譲渡で持分法適用会社化し、連結対象から外した", "原文": "上場子会社を60年保有した企業が、新設した子会社をわずか4年で連結対象外に移す。この速度の変化は、事業ポートフォリオが「保有」から「入替」へ切り替わった結果である。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "日本型グループの解体とポートフォリオの入れ替え", "paragraphs": [ { "text": "2010年代の初めに22社を数えた上場子会社は、一連の売却でほぼ姿を消した。戦後の日立が60年かけて築いた親子上場のグループは、川村改革を境に解体へ向かい、およそ10年で組み替えられた。空いた資産の置き場所には、ABBから取得したパワーグリッド事業や約1兆円で買収したGlobalLogicが充てられ、稼ぎ頭はエネルギーとデジタルへ入れ替わった。売る事業と買う事業を同時に動かす経営が、日常の運転となった。", "evidences": [ { "fact": "60年続いた傘下構造はABBから取得したHitachi Energyを軸にエネルギー・デジタル中心の事業ポートフォリオへ置き換えられた", "原文": "戦後形成された傘下構造は、ABBから取得したHitachi Energyを軸にエネルギー・デジタル中心の事業ポートフォリオへ置き換えられた。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "業績の面でも、解体は数字に表れた。2022年3月期の連結売上高は10兆2,646億円、親会社株主に帰属する当期純利益は5,834億円となり、リーマン後の危機からは隔たった水準にある。子会社の連結外しで規模は一時縮んでも、残した事業の利益率は高まった。もっとも、祖業に連なる素材事業までを投資ファンドへ渡す判断には、グループの一体感を惜しむ声も社内外に残った。", "evidences": [ { "fact": "2022年3月期の連結売上高は10兆2,646億円、親会社株主に帰属する当期純利益は5,834億円であった", "原文": "2022年3月期の連結売上高は10兆2,646億円、親会社株主に帰属する当期純利益は5,834億円（連結・IFRS）。", "source": "日立製作所 有価証券報告書（連結・IFRS）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "「保有」から「入替」へ", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この判断の核心は、個々の子会社を売った巧拙よりも、グループを「長く保有する資産の束」とみなす前提そのものを外した点にあるとみられる。日立にとって上場子会社は、60年のあいだ支配権と資本市場を両立させる知恵であり、同時に総合電機という自己像の裏づけでもあった。その束をほどく作業は、稼ぎ方の設計図を描き替えることと表裏一体であった。祖業の色が濃い素材や物流までを手放した点に、聖域を置かない構えがうかがえる。" }, { "text": "残るのは、事業を保有し続けることに価値があるのか、それともそのつど入れ替えることに価値があるのか、という問いである。日立はポートフォリオを機動的に動かす側へ振れ、その速さを競争力に変えようとしている。ただし、売買を平常運転とする経営が、腰を据えた技術の蓄積や人の育成とどう折り合うかは、これからの数字が答えていくことになる。60年の構造を解いた先に、日立がどのようなグループの形を選ぶのかは、なお開かれた問いといえる。" } ] } ] } ], "references": [ "日立製作所 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】", "日本経済新聞（2022年1月11日）「日立、親子上場解消へ グループ再編、最終局面に」" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-09" } ] }