{ "stock_code": "6301", "company_name": "コマツ", "company_color": "#150A9A", "industry": "machinery", "published": "2026-02-20", "updated": "2026-04-15", "performance": { "fy": "2025/3", "sales": 4104395, "profit": 657125, "profit_jp": "営業利益", "employees": "-", "avg_salary": "-" }, "found": { "year": 1921, "location": "石川県小松市", "founder": "竹内鉱業から分離独立" }, "listing": { "listed_year": null, "delisted_year": null, "unlisted": false }, "history": { "title": "コマツの歴史概略", "sections": [ { "start_year": 1921, "end_year": 1960, "main_title": "鉱山機械から建機メーカーへの戦略的転換", "subsections": [ { "title": "砲弾依存72%の構造を断ち切る英断", "text": "1921年に竹内鉱業の機械部門が独立する形で小松製作所が石川県小松市に正式に設立された。石川県小松に本拠を構え、鉱山機械や採掘機械のほか電気鋳鋼にも幅広く従事する多角的な事業構成からの出発となった。1931年には農林省の要請を受けてトラクター製造を本格的に開始し、1938年には粟津工場を新設して満州向けに本格的な販売を展開するという積極的な事業拡張を進めることになった。戦時中の1943年には国産ブルドーザーの試作に取り組んだものの量産にまで至らないまま終戦を迎えることとなり、軍需と農機具の両輪で戦前から戦時期を乗り切る独特の事業構成を長く維持していくことになったのである。建機メーカーとしての基礎となる設計思想は、この戦時期までの試作の中で芽生え続けていた。\n\n終戦後は農林省のトラクター発注が白紙撤回されたことで経営が一気に危機に陥り、工場の100日ストライキを経て元官僚の河合良成が社長に就任して労働問題の解決に奔走することになった。1949年からは米軍向けの砲弾生産によって当面の経営を安定させたものの、売上高の実に72%を砲弾に依存するという極端な収益構造は「米軍次第で浮き沈みする危険な事業」と証券アナリストから繰り返し指摘され続けていた。1956年に朝鮮戦争終結によって砲弾需要の構造的な縮小が確定的となると、大阪工場の生産をブルドーザーに全面転換する方針を決定し、1947年のD50試作以来蓄積してきた建機技術が即座に量産体制へと移行できる基盤として機能することとなった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書 沿革", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "コマツ50年史", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "河合良成回顧録", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "道路整備需要が引き寄せた業態転換の完成", "text": "1947年にD50ブルドーザーを完成させて以降、コマツは毎年のように新型機種を意欲的に投入し続け、1954年には生産累計1000台を突破する水準にまで到達していた。朝鮮戦争終結による砲弾需要の構造的な縮小が現実のものとなると、1956年には大阪工場の生産をブルドーザーに全面転換する方針を決定し、この時点で既に蓄積されていた10年分の建機開発実績が即座に活用される形で業態転換の実行速度が劇的に加速することとなった。日本政府の道路整備5カ年計画の実施や各地のダム建設需要が強力な追い風として作用し、1959年12月期には売上高92億円・利益7億円強という当時としては過去最高水準となる業績を記録するに至り、建機メーカーへの転換の方向性が経営数値の面からも明確に裏付けられることとなったのである。\n\n建設機械が総生産高の約70%を占めるまでに事業構成が急速に変化し、わずか3年という極めて短期間で砲弾依存から建機メーカーへの本質的な業態転換が事実上完了するに至ることとなった。転換決定の10年前から地道に蓄積されてきたブルドーザーの試作と開発の実績が、即座に量産体制へ移行できる確かな技術的基盤として機能した結果であり、のちのコマツの成長を支えるすべての要素がこの短期間のうちに一気に整えられていった。鉱山機械や砲弾生産といった軍需依存の時代から完全に脱却し、戦後日本の高度経済成長を支える建設機械という新しい事業軸を手に入れたこの瞬間こそが、現在のコマツの本質的な出発点と呼ぶべき歴史的な分岐点であったと言えるのである。", "references": [ { "title": "有価証券報告書 沿革", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "コマツ50年史", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "河合良成回顧録", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 1961, "end_year": 1995, "main_title": "キャタピラー対抗と油圧ショベル後発逆転", "subsections": [ { "title": "マルA対策が築いた全社的な品質防衛の壁", "text": "1960年に日本政府が資本自由化大綱を公表すると、世界最大手のキャタピラー社が新三菱重工と合弁でキャタピラー三菱を設立するという事態が現実となった。河合良成社長は通産省に強く抗議したものの、国策としての資本自由化の流れを阻止することは困難と判断し、対抗策をひたすら品質改善の一点に集中させるという経営判断を下した。全社的品質管理を全面的に導入し、製品部品4000点のうち実に3200点もの箇所に課題を発見するという徹底した網羅的な調査を実施し、1961年には社内の強い反対を押し切って米カミンズ社製エンジンの搭載にも踏み切るという国内業界にとっては前例のない踏み込んだ決断を下した。マルA対策と呼ばれたこの社内運動が全社の意識を一変させていったのである。\n\n1963年には品質改善の成果を全面的に反映したD50Aを発売し、クレーム発生数は従来の5分の1という劇的な水準にまで減少することとなった。並行して1960年から1964年にかけて120億円、1969年から1970年にかけて実に500億円という当時としては大規模な設備投資を矢継ぎ早に実施し、生産能力と品質の両面で業界の水準を一気に引き上げる経営姿勢を貫いた。コマツはブルドーザーの国内シェアを60〜65%という高水準で一貫して維持し、キャタピラー三菱との2社寡占構造が明確な形で形成されることとなった。資本自由化という外部からの強い競争圧力を、逆に品質文化の徹底という内部改革への強力な梃子として活用した経営判断が、のちのコマツの競争力の核を形成したのである。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経産業新聞", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "コマツ100年史", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "直販網の広さが支えた後発逆転の勝利", "text": "建機市場の主力がブルドーザーから油圧ショベルへと段階的に移行する局面にあって、コマツは業界平均より実に約10年も遅れる形で1968年になってようやく油圧ショベル事業へと参入することになった。米ビサイラス・エリー社との技術提携を基盤として油圧ショベル「15-H」の生産を開始したものの、参入初年度の国内シェアはわずか14%という極めて低い水準にとどまるという厳しいスタートとなった。大きな転機となったのは1972年に市場に投入された改良型の「15HT-2」であり、耐久性の大幅な向上が建設現場の顧客からの引き合いを急速に増加させるきっかけとなって、後発の不利を克服する足がかりを着実に築いていくこととなった。キャタピラー三菱との差を埋め始めた重要な転換点である。\n\nコマツの販売拠点数は国内で実に650カ所にまで達しており、キャタピラー三菱の200カ所や日立建機の350カ所という水準を圧倒的に大きく上回る広大な営業網を既に保有していたことが後発逆転の最大の勝因となった。ブルドーザーの既存顧客層と重複する油圧ショベルの拡販に既存の直販網がそのまま有効に機能し、1976年には国内シェア首位の座を正式に獲得するという快挙に至った。1987年にはシェア32%にまで到達し、ブルドーザーと油圧ショベルの双方で国内首位を保有する唯一の建機メーカーという独自のポジションを確立した。この時期、河合会長による能川社長解任という経営の混乱も経験したが、基盤となる営業網と技術蓄積が揺るがない形で残り続けたことが、その後のグローバル展開を支える足場を形成していった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経産業新聞", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "コマツ100年史", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 1996, "end_year": 2023, "main_title": "グローバル建機メーカーとしての成長とKomtrax", "subsections": [ { "title": "IoT普及前に先行した機械稼働管理の先駆", "text": "1990年代中盤、コマツは「脱建機」の方針を掲げて1993年にシリコンウエハー事業であるコマツ電子に積極投資を行ったものの、信越化学をはじめとする専業メーカーの技術的な先行には追随できず、1990年代末には事業撤退へと追い込まれることになった。この多角化の失敗経験はコマツに対して、本業である建設機械事業での独自の付加価値創出にこそ経営の重心を置くべきだという極めて重要な教訓を残すこととなった。1970年代以降に蓄積されていた海外輸出の経験と小松アメリカを起点とするグローバル拠点網の整備が、本業での差別化を一段と支える基盤として機能するようになり、単純な海外生産の拡大ではなく顧客への付加価値提供という方向へと経営の軸足がはっきりと動いていったのである。\n\n1998年にはコマツの競争優位を象徴する機械稼働管理システムKomtraxが開発され、建機の稼働状況をリモートで監視する仕組みが実用化されるに至った。IoTという概念が世界的に普及するはるか以前の段階で建機のデジタル化を実用化した先駆的な取り組みであり、顧客に対する高い付加価値の提供と建機市況の予測の両面で高く評価されていくことになった。Komtraxの稼働データは建機業界の景気動向を映し出す先行指標として株式市場からも広く注目されるようになり、単なる機械メーカーではなくデータを基盤とする事業モデルを構築した先進企業としての評価をコマツは市場から獲得していった。建機のハードウェアとソフトウェアを不可分に結びつける発想が、この段階で明確な形をとったのである。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明資料", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "Bloomberg", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経新聞朝刊", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "ジョイグローバル買収と鉱山機械フルライン化", "text": "2017年4月、コマツは米国の鉱山掘削機械メーカーであるジョイグローバル社（従業員数約13400名）を買収するという歴史的な大型M&Aを実行することとなった。石炭の露天掘り鉱山向けの大型機械に強固な強みを持つ同社を傘下に収めたことで、コマツはマイニング事業のフルラインナップ化を一気に実現するという長年にわたる経営課題への具体的な回答を得ることとなった。建設機械に加えて鉱山機械の幅広い製品群を揃えることによって、世界最大手であるキャタピラー社に正面から対抗することのできる総合建機・鉱山機械メーカーとしての体制を名実ともに整えるに至り、グローバル市場におけるコマツの位置づけが大きく前進することとなったのである。\n\n2022年3月期の連結売上高は実に2兆8023億円、当期純利益は2249億円という過去最高水準を記録することとなり、1921年に石川県の小さな町で鉱山機械メーカーとして出発した企業が、砲弾依存からの業態転換、キャタピラーとの品質競争、油圧ショベルでの後発逆転、Komtraxによるデジタル化の先駆、そしてジョイグローバル買収によるマイニング事業の強化という幾多の段階を経て、世界第2位の建設機械メーカーの地位を確固たるものとする歴史的な到達点を示す結果となった。2023年にかけては部品・サービス事業の利益貢献が一段と高まり、シクリカルな建機市況の波を部品事業が下支えする構造へと一歩ずつ進化していった。業績の質的な変化が着実に進行していく局面である。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明資料", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "Bloomberg", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経新聞朝刊", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": null, "end_year": null, "main_title": "直近の動向と展望", "subsections": [ { "title": "ABS買収と2ラインモデル戦略の深化", "text": "2024年度から2025年度にかけてのコマツの経営の中心課題は、電動化・自動化・カーボンニュートラル対応という長期的な構造変化への本格的な準備と、次期中期経営計画に向けた事業ポートフォリオ全体の再点検の二つに大きく集約されつつある。2023年に買収した米アメリカン・バッテリー・ソリューションズ社はリチウムイオン蓄電池のバッテリーパックを開発・製造するスタートアップで、現在は商用車向けの供給が中心であり、収益面では短期的にマイナスの影響を与えているものの、将来的な建機の電動化を見据えた長期的な重要布石として極めて意味のある買収であると社外取締役からも明確に評価されており、オープンイノベーションやパートナーシップの強化を一段と広げる経営姿勢が鮮明に示されている。\n\n建設機械における2ラインモデル戦略は、戦略市場において軽負荷のモデルをより安価な価格で提供する取り組みとして着実に拡大しており、インドネシアで売れた軽負荷機種を国ごと地域ごとの特性に応じて柔軟に横展開する検討が社内で着実に進行している局面である。社外取締役の齋木尚子氏は2ラインモデル戦略をさらに新しいセカンドブランドとして展開する可能性や、建機本体だけでなく部品事業にも2ライン・3ラインの考え方を導入することの必要性を公の場で問題提起しており、カニバライゼーションの問題を慎重に管理しつつ収益力とマーケットシェアをどう同時に確保するかという極めて本質的な論点が次期中計の中心的な重要テーマとして浮上してきているのが現在の状況であると言える。", "references": [ { "title": "コマツ 社外取締役対話", "year": 2023, "month": 12, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "コマツ 社外取締役対話", "year": 2024, "month": 12, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "コマツ 統合報告書", "year": 2024, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "PBR改善とトランプ政権下の地政学リスク", "text": "資本市場との対話はコマツの経営において重要度を一段と増しており、現在の中計ではROE10%という目標水準を設定しているものの、経営陣はPBR1.5倍・PER13倍という足元の水準で十分に満足しているわけではないことを公の場で明確に表明している段階にある。2024年度には自己株式取得1000億円を実施しながらも、フリーキャッシュフローが3000億円以上も存続する中で株主還元の余地がさらに残されているのではないかという鋭い指摘が投資家側から繰り返し上がっており、成長投資と株主還元と財務健全性の最適なバランスをどのように描き直すかという極めて重要な問いが、次期中計の中心的な議論として取締役会で継続的に検討を重ねられている段階にあるのが現状である。\n\n2024年の大統領選挙でトランプ新政権が誕生すると、関税引き上げや不法移民強制退去、大幅減税などの政策がコマツのグローバル経営に与える影響をどう評価するかが新たな喫緊の経営課題として浮上することとなった。トランプ氏は2016年と2024年の両選挙キャンペーンでコマツに直接言及した経緯があるが、コマツは米国からの輸出が輸入を上回る状態を継続しており、米国内で8000人超の雇用を創出しているグローバル企業であることを積極的に発信する必要が強く認識されている。地政学リスクのシミュレーションやグローバルクロスソーシングとマルチソーシング計画の一段の強化、スマートコンストラクションによるi-Construction推進など、事業と対外発信の両面で構造改革を急ぐ局面をコマツは迎えているのである。", "references": [ { "title": "コマツ 社外取締役対話", "year": 2023, "month": 12, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "コマツ 社外取締役対話", "year": 2024, "month": 12, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "コマツ 統合報告書", "year": 2024, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] } ], "summary": { "title": "サマリー", "text": "コマツの源流は1921年に竹内鉱業の機械部門が独立する形で石川県小松に設立された小松製作所であり、鉱山機械・採掘機械・電気鋳鋼を初期の事業として出発した。1931年に農林省の要請を受けてトラクター製造を開始し、1938年には粟津工場を新設して満州向けに本格販売したが、終戦後にトラクター発注が白紙撤回されて深刻な経営危機に直面することになった。100日ストライキを経て就任した河合良成社長は1949年から米軍向け砲弾生産で経営を安定させたものの、売上の72%を砲弾に依存する構造はアナリストから危険視され、朝鮮戦争終結による砲弾需要縮小の確定とともに1956年にブルドーザーへの全面転換を断行、1947年のD50試作以来蓄積してきた技術が即座に量産体制へと移行する基盤として機能した。\n\n1960年の資本自由化大綱を受けてキャタピラー三菱が設立されると、河合社長は対抗策を品質改善の一点に集中させ全社的品質管理の導入と米カミンズ社製エンジン搭載という国内業界初の決断によって品質防衛に成功した。1968年に油圧ショベルに後発参入し、広大な国内直販網を活かして1976年に国内シェア首位を獲得、1998年に開発された機械稼働管理システムKomtraxはIoT概念が普及する以前から建機のデジタル化を実用化した先駆的事例として評価されるに至った。2017年のジョイグローバル買収で鉱山機械のフルライン化を実現し、2022年3月期には連結売上高2兆8023億円・当期純利益2249億円に到達、近年はバッテリービジネスへの参入や2ラインモデル戦略の展開など電動化・自動化・カーボンニュートラルへの本格対応が経営の最前線を形成している。" } }, "decisions": [ { "year": 1956, "month": 5, "title": "ブルドーザーの量産投資に注力", "content": { "background": { "summary": "朝鮮戦争終結による砲弾需要の縮小とブルドーザー量産の機運", "detail": "1950年代に入ると米軍向け砲弾の受注が先細りとなり、小松製作所は収益構造の抜本的な転換を迫られた。同社は売上高の72%を砲弾に依存しており、1955年頃には朝鮮戦争の終結にともなって砲弾需要の縮小が確定的となっていた。砲弾製造の主力拠点であった大阪工場では稼働率の低下が懸念され、代替となる量産品目の確保が喫緊の経営課題として浮上した。当時の証券アナリストからは「米軍次第で浮き沈みする危険な事業」と評され、市場からの信認も低下しつつあった。\n\n一方で、小松製作所は1947年にD50ブルドーザーを完成させて以降、D80・D30・D120・D40と毎年のように新型機種を投入しており、1954年には生産台数の累計が1000台を突破する実績を積み上げていた。加えて、日本政府が「道路整備5カ年計画」を策定し、道路建設やダム建設といった公共事業の本格化が見込まれていた。公共事業の拡大は建設現場の機械化需要を増大させるため、ブルドーザーをはじめとする建設機械への需要が伸長することが予測されていた。" }, "decision": { "summary": "大阪工場の生産品目を砲弾からブルドーザーに全面転換", "detail": "1956年5月、小松製作所は大阪工場の主要生産品目を「米軍向け砲弾」から「ブルドーザー」に転換する方針を決定した。砲弾製造に使用していた生産設備をブルドーザーの量産向けに再編し、大阪工場をブルドーザー専用の量産拠点として整備した。既に開発を完了していた複数機種の生産ノウハウを活用することで、量産体制の立ち上げを短期間で実現することを目指した。この決定により、小松製作所は砲弾依存からの脱却を図り、建設機械メーカーへの本格的な業態転換に踏み出した。\n\n量産体制の構築にあたっては、1947年以降に蓄積したブルドーザーの開発・試作実績が重要な基盤となった。D50からD40に至る複数機種の設計・製造を通じて培った技術的知見と、粟津工場での量産経験が、大阪工場における生産ラインの迅速な立ち上げを可能にした。砲弾製造で培った金属加工技術も建機部品の製造に転用可能であり、既存の生産設備を改修する形で量産体制を整備した。並行して新製品の開発投入も継続し、1959年にはD250ブルドーザーを市場に投入するなど製品ラインナップの拡充を推進した。" }, "result": { "summary": "建設機械が総生産高の70%を占める業態転換の完了", "detail": "こうした取り組みの結果、政府の道路整備5カ年計画の本格実施やダム建設にともなう建機需要の増大に支えられ、小松製作所は1959年12月期に売上高92億円・利益7億円強を計上し、いずれも創業以来の過去最高を記録した。建設機械が総生産高の約70%を占めるまでに事業構成が変化し、わずか3年前には売上高の72%を砲弾に依存していた収益構造は、建設機械を主力とする業態へと転換された。\n\n業態転換が短期間で実現した背景には、転換を決定する以前から約10年にわたって蓄積されたブルドーザーの開発実績がある。砲弾需要の縮小が確定的となった段階で初めて建機に着手したのではなく、1947年以降の継続的な開発投資が量産決定時に即座に活用可能な状態にあったことが、転換の速度と確度を支えた。この業態転換により、小松製作所は国内トップの建設機械メーカーとしての基盤を確立し、1960年代のキャタピラー社との競争に臨む出発点を形成した。" } }, "comment": { "title": "売上高の72%を占めた砲弾事業を捨てた建機への業態転換", "content": "売上高の72%を砲弾に依存していた小松製作所が3年間で建設機械中心の収益構造へ転換できた背景には、転換決定の10年前から蓄積されたブルドーザーの開発実績がある。1947年以降に複数機種の設計・製造を継続していたことで、砲弾需要の縮小が確定した段階で即座に量産体制へ移行できる技術的基盤が整っていた。需要消失後に新事業を模索するのではなく、事前の技術蓄積が業態転換の速度と確度を規定した構造である。" }, "interviews": [ { "name": "実業の世界52(10)", "comment": "小松製作所は72%を砲弾に依存している。これが切れたらお手上げである。（略）こうした水物の米軍発注に依存している会社は米軍次第で浮き沈みする危険な事業である。同社株は絶対に安定投資株と言えないわけだ。同社株を一刻も早く売り放って、他の堅実な安定投資株に乗り換えるのが賢明である。", "ref": { "date": "1955/7", "title": "実業の世界52(10)", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2272887/1/21" } }, { "name": "三井田誠二（小松製作所・専務）", "comment": "1959年12月期の売上高は、6月期に比べまして25%強上回る92億円余に達し、その利益はまだ7億円強を計上することができました。この数字は、当社創業以来の新記録で、ここ3年毎期記録を更新しているわけであります。\nこの増収の原因は、何と言っても、当社総生産高の約70%を占める建設機械が、国内では政府の重点政策である、道路整備五カ年計画の実施が本格化してまいったことと、一方、インド、インドネシアへの輸出増大によって、さらに一段と売上が伸び、月々業界第1位を占めたことにあります。", "ref": { "date": "1960/2", "title": "証券時報(233)", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/10340361/1/20" } } ], "timeline": [ { "year": 1947, "month": 12, "title": "D50ブルドーザーを完成。建機に参入" }, { "year": 1951, "month": 11, "title": "D80ブルドーザーを開発" }, { "year": 1952, "month": 5, "title": "D30ブルドーザーを開発" }, { "year": 1953, "month": 5, "title": "D120ブルドーザーを開発" }, { "year": 1953, "month": 12, "title": "D40ブルドーザーを開発" }, { "year": 1956, "month": 5, "title": "大阪工場でブルドーザー生産を開始（民需転換）" }, { "year": 1959, "month": 12, "title": "D250ブルドーザーを開発" }, { "year": 1954, "month": 5, "title": "ブルドーザー生産累計1000台を突破" } ], "graphs": [ { "path": "6031-segment-sales-fy1955" } ] }, { "year": 1961, "month": 9, "title": "全社的品質管理を推進", "content": { "background": { "summary": "資本自由化によるキャタピラー社の日本市場への進出", "detail": "1960年に日本政府は「資本自由化大綱」を公表し、外資企業が日本市場に参入できるよう産業別に段階的な規制緩和を進める方針を明示した。戦後の日本政府は国内企業の育成・保護を目的として欧米企業の日本進出を政策的に制限しており、外資との関係は技術提携などに限定されていた。資本自由化大綱は外資企業が日本法人を設立して直接的に参入する道筋を示すものであり、日本企業がグローバル競争にさらされることを意味した。産業界の経営者の間では危機感が急速に広がった。\n\n資本自由化を受けて、建設機械の世界最大手である米キャタピラー社が日本進出を決定した。1961年頃にキャタピラー経営陣が来日し、新三菱重工業と折半出資で合弁会社を設立する方針を示した。1963年にキャタピラー三菱が設立され、1965年には「CAT D4Dブルドーザ国産第1号機」を投入した。キャタピラー社と三菱重工はともに巨大資本を擁しており、三菱重工の資本力と組み合わせた競争力はコマツにとって重大な脅威であった。加えて、当時はコマツのブルドーザーの耐久時間がキャタピラー車の約半分とされていた。" }, "decision": { "summary": "品質改善を軸としたマルA対策の立案とカミンズ提携の決断", "detail": "コマツの河合良成社長は、キャタピラー三菱の設立認可に対して通産省に抗議を申し入れ、建機業界における資本自由化の延期を求めた。しかし通産省は「個々の会社の利害よりも日本全体の利益を優先する」との立場を崩さず、キャタピラーの日本進出を合弁方式で許可した。河合社長は政治的な阻止が困難であると判断し、対抗策の論点を「品質改善」に絞る方針を決定した。国内トップの販売網と生産体制は既に整備されているため、品質のみが防衛の鍵になると判断したためであった。\n\n品質改善策として、全社的品質管理（QC）の導入と「マルA対策」を実施した。品質対策室は8つの調査項目を設定し、過去1年間のクレーム内容の検討、自社製品と競合品のオーバーホール実績調査、全国の作業現場への技術者派遣による使用状況調査などを実施した。調査の結果、部品4000点のうち80%にあたる3200点に課題を発見した。並行して1961年に米カミンズ社とディーゼルエンジンの技術提携を締結し、社内の反対を押し切って高性能エンジンの導入にも踏み切った。" }, "result": { "summary": "ブルドーザー国内シェア60〜65%の維持と2社寡占の形成", "detail": "1963年9月にマルA対策を反映したブルドーザー「D50A」の市販を開始した。特殊鋼に関する課題を中心に部品レベルから品質を改善した結果、クレーム発生数は従来製品の5分の1に減少した。品質改善と並行して既存工場への設備投資も積極化しており、1960年から1964年にかけて120億円、1969年から1970年にかけて500億円の設備投資を実施した。ブルドーザーの機種ごとに特定工場で生産を特化させることで、品質と生産効率の両立を図る体制を構築した。\n\n1960年代から1970年代にかけて、コマツはブルドーザーの国内販売においてシェア60〜65%を維持した。競合のキャタピラー三菱のシェアは30%前後で推移し、合弁設立以前に三菱が保有していた水準と同程度にとどまった。3位以下の日特金属や日立製作所はシェアを低下させる結果となり、コマツとキャタピラー三菱による2社寡占の構造が形成された。マルA対策を起点とする品質改善の取り組みは、コマツが国内建機市場における首位を堅持するための基盤となった。" } }, "comment": { "title": "政治的阻止を断念し品質改善に一点集中した防衛戦略の設計", "content": "キャタピラー三菱の設立に際し河合良成社長は通産省への政治的阻止を断念し、対抗策を品質改善に一点集中させた。販売網と生産体制では劣位になく、唯一の弱点であった品質に経営資源を集中する判断であった。部品4000点のうち3200点に課題を発見する網羅的な品質調査と、社内の抵抗を押し切ったカミンズ製エンジンの導入により、クレーム発生数を5分の1に削減。限られた資本で巨大企業に対抗する際に、勝負の論点を絞り込む戦略設計の事例である。" }, "interviews": [ { "name": "河合良成(コマツ・当時会長)", "comment": "1962年6月のことである。折半出資でキャタピラー三菱を設立することを通産省に認可申請したいというニュースが入った。私はただちに通産省に対して提携認可に抗議を申し込んだ。(略)\nしかし、通産省はあくまで許可（注：キャタピラーによる合弁会社の設立）の方針を動かさず、われわれのこの申し入れに対して、通産省の当局の趣旨は\n「君の会社ではキャタ社ほどの優良製品をつくれないじゃないか。つくれないとなれば、そういった個々の会社の利害よりも、日本全体の利害を考えているのだ。優秀な製品を作れば、外国へも進出できる。そうすれば、アメリカの資本が少々日本に入っても、大局的に見ると、日本の利益になるではないか。既存メーカーは将来到底キャタピラー社の品質に及ばないのだから諦めよ」\nというのであった。\nそこで、私は非常に苦悩した。道は2つである。1つは降伏することである。三菱プラス「キャタ」という重圧に対して小松は果たして戦えるか。小松は多数の従業員や家族を率い、数万の株主を擁している。だから思い切って妥協をやり、双方で株式の持ち合いなどの方法を考えるのも一つであるなどと苦慮し、新三菱社長との会談の際にも、遠回しにそれとなく触れたこともあった。\nもう一つは毅然として戦うことだ。全小松の人心も一丸となっている。幹部の陣容もがっちりしている。何の恐るところがあるか。私はもちろん敢闘を心に決めた。", "ref": { "date": "1964", "title": "「歴史をつくる人々 第4」ダイヤモンド社", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2941011/1/33" } }, { "name": "河合良成(コマツ・当時会長)", "comment": "1961年8月、キャタ社と新三菱さんの提携を予知するや、ただちに生産関係重役を責任者として、総重役擁護の下にこの「マルA対策」にあたらしめた。そしてキャタ社の進出について、私は一番どの点を恐れたか。それは、販売でも価格でも、生産能力でもない。品質である。\n販売力については私は自信を持っている。全国に直販システムによる120店の販売網をもち、これに丸紅飯田、三井物産、木下産商その他数店の大手商社を代理店として、他のどのメーカーにも劣らぬ一台販売網を握っている。\n次に生産面であるが、これとても小松、粟津、大阪、川崎の各工場で、鋳鋼からエンジンに至る一貫生産体制が整っており、キャタ社・新三菱がいかなる工場を建てようとも、その能力においては負けはしない自信があった。", "ref": { "date": "1964", "title": "「歴史をつくる人々 第4」ダイヤモンド社", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2941011/1/33" } }, { "name": "河合良成(コマツ・当時会長)", "comment": "なぜ、わが社がカミンズ・エンジンの搭載にふみ切ったか疑問をいだかれる方があろう。そのわけは、今日まで、小松は自己製品のエンジンを川崎工場で生産しており、しかも、その性能については業界で広く好評を得ているから、なぜいまさらカミンズに振り替えたかという疑問である。\nそれはこういうことなのだ。つまり、高速度エンジンが技術的に素晴らしく進歩したので、ブル用エンジンの世界的傾向も次第に中速から高速に移りつつあるのだ。これは何もブルだけのことではなく、ハイ・エフィシェンシーはすべての産業の命題でもあるのだ。いままで、低速エンジンを搭載していた小松としても、当然、こうした世界のすう勢を見のがすことはできない。そこでアメリカのヘイウェー・ディーゼルトラックの7割に、エンジンを供給しているという「実績」を持つエンジン、そして米国市場においてキャタ社製エンジンとの競争において広く引き離しているエンジンを選んだわけである。(略)\nある一部の特殊な機種を除いて、ほとんどのものにカミンズ・エンジンを搭載することにはしたが、しかし、これまでには、社内的にたいへんな抵抗に出会った。今日まで、トラの子のように、えいえいとして育ててきたエンジンをすべてカミンズに取り替えるというのだから、とくに工場現場からの抵抗が強かった。(略)\nその気持ちはよくわかってはいたが、「載せられんことはないじゃないか。大きなエンジンの代わりに、小さなエンジンを載せる。それが載らんという道理はない。これくらい明瞭なことはどこにあるか」と言って、私は叱咤した。こうした一種の執着、「情」というものを知らない私ではない。しかし、そんな甘っちょろいものに負けてはおれない「時」なのだ。厳しい現実、熾烈な戦いに勝つためには、冷厳な裁決もしなければならないということは、これは経営者の「孤独」というものであろうか。現場でも「社長がそこまでいうなら、ひとつカミンズ搭載に努力してみよう」ということになって、種々検討を開始した。", "ref": { "date": "1964", "title": "「歴史をつくる人々 第4」ダイヤモンド社", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2941011/1/33" } }, { "name": "週刊日本経済", "comment": "小松製作所といえば、すぐに「ブルドーザー」が浮かんでくる。それほど、ブルドーザーは、同社の得意中の得意事業である。単に、ブルドーザーの最大手として、微動だにしない実力を持っているだけでなく、わが国最大の総合建設機械メーカーである。と同時に、ことブルドーザーにおいては、米キャタピラ社についで世界で2番目のメーカーである。ブルドーザー国内生産の約60%を同社で占めている事実が物語るように、その強みはまったく圧倒的である。(略)\n周知のように、同社は金沢の片田舎にあって、それも、労働争議で倒産寸前の形から発足したものである。当時、果たして誰が今日の小松製作所の大成を予想し得たであろうか。", "ref": { "date": "1969/2", "title": "週刊日本経済 22(6)(885)", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/1390702/1/24" } } ], "timeline": [ { "year": 1960, "month": 1, "title": "既存工場への設備投資を積極化。ブルドーザーの生産設備に傾斜投資", "amount": { "num": 120, "unit": "億円", "account": "設備投資額(FY1960〜FY1964)" } }, { "year": 1960, "month": 10, "title": "日本政府が資本自由化の大綱を公表" }, { "year": 1961, "month": 9, "title": "全社的品質管理(QC)を導入" }, { "year": 1961, "month": 11, "title": "カミンズ社とディーゼルエンジンで技術提携" }, { "year": 1962, "month": 1, "title": "新三菱重工とキャタピラーの合弁設立を通産省に抗議" }, { "year": 1962, "month": null, "title": "小山工場を新設" }, { "year": 1963, "month": 9, "title": "耐久性を向上させた新型建機を発売(クレームが1/5に減少)" }, { "year": 1965, "month": 12, "title": "既存工場への設備投資を積極化。ブルドーザーの機種毎に特定工場で生産特化", "amount": { "num": 500, "unit": "億円", "account": "設備投資額(FY1969〜FY1970)" } }, { "year": 1968, "month": 12, "title": "小山工場にエンジン総合工場を新設" } ] }, { "year": 1968, "month": 5, "title": "油圧ショベルの製造に参入", "type": "alliance", "content": { "background": { "summary": "油圧技術の進歩による建機市場の需要構造の変化と後発参入", "detail": "1960年代を通じて油圧機器の技術革新が進み、建設機械の主力製品がブルドーザーから油圧ショベルへと移行する市場構造の変化が進行していた。1950年代から1960年代にかけては道路新設やダム建設といった大規模土木工事が需要の中心であり、整地作業に適したブルドーザーが建機市場の主役を占めていた。しかし1970年代以降は下水道敷設や道路改修など社会インフラの改良・維持管理に関する工事が増加し、掘削能力に優れた油圧ショベルへの需要が急速に高まりつつあった。\n\n油圧ショベル市場では、キャタピラー三菱や日立建機といった先発メーカーが既に製品を投入して市場の開拓を進めており、後発企業にとっては参入障壁が存在していた。コマツはブルドーザーで国内シェア60%超を確保していたものの、油圧ショベルの分野では後発の立場にあった。建機市場の需要構造がブルドーザーからショベルへと移行する中で、油圧ショベルにおけるシェアを確保できるか否かが、建機業界におけるコマツの中長期的な競争力を左右する重要な経営課題として認識されていた。" }, "decision": { "summary": "米ビサイラス・エリー社との技術提携と油圧ショベル量産", "detail": "油圧ショベルへの参入にあたり、コマツは米ビサイラス・エリー社と技術提携を実施した。同社の油圧ショベル技術を基盤として、日本の建設現場における土質や作業条件に適合するよう改良を加えた製品の開発に着手した。1968年5月に油圧ショベル「15-H」の生産を開始し、ブルドーザーの販売で構築した全国の直販網を通じて市場に投入した。先発のキャタピラー三菱と日立建機を追う形でのスタートとなり、参入初年度の1969年時点における国内シェアは第3位の14%にとどまった。\n\nコマツが油圧ショベルで国内シェアを大きく伸長させる転機となったのは、1972年に開発・投入した改良型の「15HT-2」であった。従来製品と比較して耐久性を大幅に向上させたことで、建設現場からの引き合いが増加した。コマツの販売拠点数は国内650カ所に達しており、キャタピラー三菱の200カ所、日立建機の350カ所を大きく上回っていた。ブルドーザーと油圧ショベルの顧客層が重複していたことから、既存の直販網がそのまま油圧ショベルの拡販に有効に機能した。" }, "result": { "summary": "油圧ショベル国内シェア首位の獲得と総合建機メーカー化", "detail": "1976年にコマツは油圧ショベルの国内シェアで首位を獲得した。先発メーカーに対して約10年遅れでの参入であったにもかかわらず、ビサイラス・エリー社との技術提携による製品開発力と、ブルドーザーの販売で培った全国650カ所の直販網の活用が奏功した形であった。特に耐久性を向上させた「15HT-2」の投入以降はシェアの拡大が加速し、1979年には国内シェア21%、1987年には32%に到達した。油圧ショベルはブルドーザーに次ぐコマツの主力製品として定着した。\n\n油圧ショベルでの国内首位の獲得により、コマツはブルドーザーと油圧ショベルの両製品群で国内トップシェアを持つ唯一の建機メーカーとなった。建設現場では同一メーカーからの一括調達がメンテナンスや部品調達の面で合理的であり、2製品での首位は相互に販売を補強する構造を生んだ。この事業基盤を土台として、コマツは1980年代以降の海外展開と製品ラインナップの拡充を進め、キャタピラー社に次ぐ世界第2位の建設機械メーカーへと規模を拡大していった。" } }, "comment": { "title": "ブルドーザーの直販網が油圧ショベルの後発逆転を支えた構造", "content": "コマツが油圧ショベルに約10年遅れで参入しながら8年で国内首位を獲得できた要因は、技術力よりも販売網の構造的優位にある。国内650カ所の直販拠点はキャタピラー三菱の200カ所、日立建機の350カ所を大きく上回り、ブルドーザーと油圧ショベルの顧客層が重複していたことで既存網がそのまま拡販に機能した。後発企業が先発を逆転する構造として、製品そのものではなく販売チャネルの規模が競争優位を決定した事例である。" }, "timeline": [ { "year": 1968, "month": 5, "title": "油圧ショベルの生産を開始。後発参入へ" }, { "year": 1972, "month": null, "title": "油圧ショベル15HT-2を発売（耐久性向上）" }, { "year": 1974, "month": null, "title": "油圧ショベルで国内シェアNo.3", "amount": { "num": 14, "unit": "%" } }, { "year": 1979, "month": null, "title": "油圧ショベルで国内シェアNo.1", "amount": { "num": 21, "unit": "%" } }, { "year": 1987, "month": null, "title": "油圧ショベルで国内シェアNo.1", "amount": { "num": 32, "unit": "%" } } ] } ], "insights": [], "references": [ { "target": "第1期", "sources": [ "有価証券報告書 沿革", "コマツ50年史", "河合良成回顧録" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第2期", "sources": [ "有価証券報告書", "日経産業新聞", "コマツ100年史" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第3期", "sources": [ "有価証券報告書", "決算説明資料", "Bloomberg", "日経新聞朝刊" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "直近の動向と展望", "sources": [ "コマツ 社外取締役対話 2023/12", "コマツ 社外取締役対話 2024/12", "コマツ 統合報告書 2024" ], "type": "会社公式", "url": null } ], "quotes": [] }