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  "title": "直近の動向と展望",
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      "title": "なぜオークマは規模ではなく統合の深さで生き残ったのか（筆者所感）",
      "text": "1898年に創業者の大隈栄一氏が名古屋で創業した大隈麺機商会は、6年後の1904年に工作機械へ転じた。製麺機で培った切削・駆動機構の設計ノウハウを旋盤・フライス盤に転用する選択である。日露戦争前夜の海外製依存だった旋盤・フライス盤を国内供給する余地が広がった時期に合致した。1916年に大隈鐵工所と改称、1918年に株式会社化、1934年の萩野工場、1955年の大隈鋳造設立と、素材から完成品までを同一グループに抱える垂直統合をここから広げていった。\n\n垂直統合の DNA があったため、1966年に数値制御装置「OSP」を自社開発する判断につながる。富士通（後のファナック）が NC 専業として急伸し、工作機械各社がファナック NC を載せる分業に流れるなかで、機械と制御の両方を自社で持つ道を選んだ。制御を外部に委ねれば機械の特性に合わせたチューニングができず差別化の余地が狭まる、という判断である。1969年には大口工場を新設し主力機種の生産を集約、海外向けにも1979年に米国法人を立ち上げて OSP 搭載機の直接サポート体制を整えた。価格ではなく「賢い機械」で稼ぐ路線の確立は、規模で勝負する量産競争から一段離れた場所に事業を置く選択であった。\n\nだが工作機械という単一事業は市況連動性が高く、約15年周期で襲う構造的な市況急変に直撃される運命だった。1973年のオイルショック後、1976年に従業員の約20%にあたる380名の希望退職、社長個人所有のベンツ売却まで踏み込んで再建に入る。バブル崩壊後の1993〜94年には676名の希望退職と定年引下げを掲げたが、坂口労相の説明要請で定年引下げを撤回、前田豊社長が引責辞任した。「人員削減については、どう説明しても、会社にとって、あまり良い話でないことに変わりはありません」（日経ビジネス 1994/4/11）。リーマン・ショック直撃のFY09には売上が前年の約3分の1の603億円、純損失188億円と全地域赤字に陥り、3度目の経営危機に直面する。\n\n3度目の危機を体質強化の起点に置いたのが、就任直後の花木前社長が公表したドリームサイト構想である。2013年のDS1、2017年のDS2、2019年のDS3で、自社製機械と自社制御を投入した一貫生産工場を6年で3棟稼働させ、ユーザーには「自社で使って品質を証明している機械」というショーケースを差し出した。1966年に決めた NC 内製、その底流にある素材から完成品までの垂直統合という創業以来の DNA が、リーマン後の生産思想の刷新で初めて製品の全面競争力として現れた。FY22 売上 2,276億円・営業利益 248億円は、規模ではなく統合の深さで景気循環を吸収する型に到達した数字である。",
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