{ "stock_code": "5014", "count": 3, "decisions": [ { "slug": "kyodo-oil-merger-1992", "url": "/tse/5014/decisions/kyodo-oil-merger-1992/", "year": 1992, "month": 12, "schema_version": "1.0", "stock_code": "5014", "decision_id": "5014-kyodo-oil-merger-1992", "type": "merger", "tags": [ "ma-merger", "pf-vertical" ], "title": "共同石油の合併と、石油精製・販売の一社化", "subtitle": "27年前に自ら外へ出した販売会社を、なぜ本体へ戻したのか——集約化政策が残した分業の畳み方", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "精製と販売を分けた分業の解消", "decider": "日本鉱業・共同石油 両社取締役会（合併後の日鉱共石社長は長島一成）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1992年12月、日本鉱業が共同石油を合併し、商号を日鉱共石に改めた経営判断。1965年8月に通産省の集約化政策のもとで自ら設立した共同販売会社を、27年を経て本体へ取り込み、石油の精製と販売を一つの会社に収めた。翌1993年12月にはジャパンエナジーへ商号を変更している。" }, { "label": "背景", "text": "1963年12月の産業構造調査会報告を受け、通産省は集約化に応じた企業へ精製設備の許可と給油所建設で優先的に配慮すると表明した。優遇のもとで共石グループの精製シェアは10.4%から18.8%へ伸びた一方、販売シェアは13.7%にとどまり、精販ギャップと呼ばれる開きが残った。" }, { "label": "内容", "text": "販売専業の共同石油と、精製を担う日本鉱業を一つの法人へまとめた。共石36・精製64で利益を分ける個別決済方式と、生産の割り当てをめぐる会社間の交渉は、これで社内の配分の問題へ移った。合併の半年前には、金属3部門を日鉱金属へ分離している。" }, { "label": "含意", "text": "アジア石油はコスモ石油に吸収され、東亜石油は昭和シェル石油グループへ移り、集約化のために集められた企業はすでに散っていた。合併から11カ月後には米国の銅箔子会社グールドの清算で約900億円の特別損失を計上し、長島一成社長は身軽な形で再スタートする必要があると語った。" } ], "parties": [ { "stock_code": "5014", "name": "日本鉱業", "role": "当事者（存続会社）", "at_deal": { "note": "1905年の日立鉱山開発に始まる非鉄金属大手で、水島・船川の製油所を持つ石油精製会社でもあった。1992年5月に金属3部門を日鉱金属へ分離している" } }, { "name": "共同石油", "role": "被合併会社", "at_deal": { "note": "1965年8月に日本鉱業・アジア石油・東亜石油と24金融機関の出資で設立された共同販売会社。石油精製を親会社に依存する販売専業で、販売シェアは約12%・業界4位" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1992-12", "agreed": null, "closed": "1992-12", "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "精製と販売を別法人に置く分業が精販ギャップと利益配分をめぐる交渉を生み、政策の優遇に支えられた共石グループも解体へ向かうなかで、販売会社を本体へ戻して精製・販売一体の会社にした再編" }, "timeline": [ { "year": 1963, "month": 12, "title": "産業構造調査会総合エネルギー部会が、石油精製業の集約化・財政資金投入・国策会社の創設を検討すべきと報告" }, { "year": 1965, "month": 8, "title": "日本鉱業・アジア石油・東亜石油と24金融機関の出資で、共同販売会社の共同石油を設立" }, { "year": 1969, "month": null, "title": "通産省が共石強化のための8項目を提示し、同グループへ精製設備の許可を優先して与える" }, { "year": 1976, "month": 3, "title": "共石グループ各社が期末決算で赤字と繰越損失を抱え、精販ギャップと利益配分をめぐる対立が表面化" }, { "year": 1990, "month": 6, "title": "長島一成氏が共同石油の8代目社長に就任" }, { "year": 1992, "month": 5, "title": "金属3部門を日鉱金属へ分離" }, { "year": 1992, "month": 12, "title": "日本鉱業が共同石油を合併し、日鉱共石が発足", "highlight": true }, { "year": 1993, "month": 11, "title": "米国の銅箔子会社グールドの清算で約900億円の特別損失を計上すると公表" }, { "year": 1993, "month": 12, "title": "商号をジャパンエナジーへ変更" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1993年3月期", "source": "日経ビジネス 1993年11月22日号「900億円清算，身軽になって再スタート。長島一成［日鉱共石社長］に聞く」", "companies": [ { "stock_code": "5014", "name": "日鉱共石", "fiscal_year": "1993年3月期（単独）", "president": "長島一成", "hq": null, "sales": { "num": null, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": null, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": { "num": null, "unit": "億円" }, "net_profit": { "num": null, "unit": "億円", "note": "米国子会社グールドの清算に伴う約900億円の特別損失は、翌1994年3月期に計上" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": null, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "政策がつくらせた販売会社", "paragraphs": [ { "text": "1963年12月、産業構造調査会の総合エネルギー部会は、採油部門を持たない日本の石油精製業の存立基盤を強めるには、集約化と財政資金の投入、国策会社の創設を検討すべきだとする報告をまとめた。通産省はこれを受け、集約化に応じた企業には精製設備の許可と給油所建設で優先的に配慮すると表明した。1965年8月、日本鉱業はアジア石油・東亜石油の両社と24の金融機関の出資を得て、共同販売会社の共同石油を設立した。", "evidences": [ { "fact": "1963年12月の産業構造調査会報告を受けて通産省が集約化企業への優先配慮を表明し、1965年8月に日本鉱業・アジア石油・東亜石油の3社が24金融機関の出資も得て共同石油を設立した", "原文": "産業構造調査会総合エネルギー部会が昭和三十八年十二月、採油部門を持たないわが国石油精製業の存立基盤強化のためには集約化、財政資金の投入、国策会社の創設などを検討すべきとの報告をまとめたのがきっかけで、混乱する市況是正への思惑もあって、業界内で販売部門集約化の機運も出ていた。このため通産省は集約化企業に対して精製設備の許可や給油所建設での優先的配慮を表明、これを受けて日本鉱業、アジア石油、東亜石油の三社は四十年八月、二四金融機関の出資も得て共同販売会社としての共同石油を設立した。", "source": "日本産業史 第3巻（日本経済新聞社、1994年）「石油－高度成長の光と影、石油ショック」", "url": null } ] }, { "text": "日本鉱業社長の三間安市氏は1969年5月の講演で、この集約の狙いを外資への対抗として説明している。当時は日石グループの約18%を筆頭に、外資系各社が販売シェアの約60%を占めていた。共同石油のシェアは10.2%で業界第3位、1971年度には約19%となって日本石油と肩を並べる見通しであった。ただし石油の販売は給油所や人員を増やすだけで一朝に拡大できるものではない、と三間社長は付け加えている。", "evidences": [ { "fact": "1969年時点で外資系各社が販売シェア約60%（日石グループ約18%が首位）を占め、共同石油は10.2%の業界第3位、1971年度には約19%が見込まれていた", "原文": "現在販売シェアの首位を占める日石グループの約18%を筆頭に外資系会社合計で約60%のシェアを占めている。〔中略〕このためエネルギー政策における自主性確保という政策を背景に40年8月当社、アジア石油、東亜石油3社で販売部門を集約し、その後新たに参加した富士石油を含め計4社で共石グループを結成している。現在共同石油のシェアは10.2%と業界第3位であるが、46年度のシェアは約19%が予測され、日本石油と肩を並べるまでになる。", "source": "証券アナリストジャーナル 1969年 第7巻第6号「日本鉱業の現状と将来」（三間安市）", "url": null }, { "fact": "三間安市社長は、石油販売はスタンドの増設や人員増だけで一朝に拡大できるものではないと述べた", "原文": "しかし、石油の販売は単にスタンドの増設、人員の増加等のみで、一朝にして事業を拡大できるものではなく、長い地道な努力の結果徐々にその効果があらわれてくる性質のもので、この点、関係者のご理解を得たい。", "source": "証券アナリストジャーナル 1969年 第7巻第6号「日本鉱業の現状と将来」（三間安市）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "精製は伸び、販売は伸びず", "paragraphs": [ { "text": "1969年、通産省は共石強化のための8項目を提示し、同グループへ精製設備の許可を優先して与えた。精製シェアは設立時の10.4%から18.8%へ伸び、能力は日産111万バーレル強と業界1位に達した。だが販売シェアは当初の10.5%から1976年度上期の13.7%までしか伸びず、この開きは精販ギャップと呼ばれた。共同石油が多く売ったのは採算の悪い重油で、燃料油の販売単価は1キロリットル3万534円と、主要10社で最も低かった。", "evidences": [ { "fact": "通産省が1969年に共石強化の8項目を提示して精製設備の許可を優先し、精製シェアは10.4%から18.8%・能力は業界1位の111万バーレル強に達した一方、販売シェアは10.5%から13.7%にとどまった", "原文": "〔承の時代〕44年、通産省は共石強化のための8項目を提示、同グループに精製設備の許可を優先して与える。これにより同グループの精製シェアは、設立時の10.4%から現在の18.8%に伸び、能力は業界1位の111万バーレル強に達した。だが、販売力がこれに追いつかず、販売シェアは当初の10.5%から51年度上期の13.7%にとどまっている。いわゆる\"精販ギャップ\"だが、それでも48年9月期には、共石も初配当が可能なところまでこぎつけた。", "source": "日経ビジネス 1977年2月14日号「共同石油スタディ 船頭多くしてままならぬ経営安定」", "url": null }, { "fact": "共同石油の燃料油販売単価は1キロリットル3万534円と元売各社で最も低く、ガソリンが少なく重油中心の販売であった", "原文": "上図は石油元売り各社が売った燃料油単価を示すものだが、モービル石油の1キロリットル3万3266円を筆頭にガソリン販売中心の外資系各社が続き、共石は同じ民族系の大協石油、丸善石油にも遠く及ばない最低の3万534円だ。つまり、苦労して安い油を多く売っているわけだ。", "source": "日経ビジネス 1977年2月14日号「共同石油スタディ 船頭多くしてままならぬ経営安定」", "url": null } ] }, { "text": "共同石油と精製各社の利益配分には、個別決済方式がとられていた。共石が売った製品の売上から原油などの精製コストを引き、残りを共石36・精製64の割合で分ける。どの会社にどれだけ生産を割り当てるかで収益が決まるため、収益性の高い油種を多く納める会社が有利になった。1975年度の日本鉱業はグループ内の精製能力シェアが22.4%であるのに対し、ガソリンは35%以上を共石へ供給していた。販売や経理といった共石の主要部門の部長も、日鉱出身者が占めた。", "evidences": [ { "fact": "共石と精製各社の利益配分は個別決済方式で共石36・精製64の配分、生産割り当てが各社の収益を決め、日本鉱業は1975年度に精製能力シェア22.4%に対しガソリンの35%以上を共石へ供給していた", "原文": "共石と精製各社の利益配分は、個々の精製会社との個別決済方式がとられている。具体的には半期に一度、共石に販売してもらった製品の売り上げから原油などの精製コストを引き、残りを共石36、精製64の割合で配分する。このため共石がどのような生産割り当てをするかで、精製各社の収益が決まることになり、日鉱のように収益性の高い油種を多く納入する精製会社は有利になる。数字をあげると、日鉱の50年度のグループ内の精製能力シェアは、日産約25万バーレル、22.4%だが、この期に収益性の高いガソリンを35%以上も共石に供給している。", "source": "日経ビジネス 1977年2月14日号「共同石油スタディ 船頭多くしてままならぬ経営安定」", "url": null }, { "fact": "共石の販売・経理など主要部門の部長は日鉱出身者が占め、業績が悪化すると精製各社の取り分をめぐる争いが起きた", "原文": "日鉱優位はグループ発足以来、急速に解消されてはいるが、販売や経理など共石の主要部門の部長は日鉱出身者が占めている。好況時はともかく、ひとたび業績が悪化すると、この不満が表面化し、精製各社のパイの分捕り合戦が始まる。これが共石グループの足を引っ張る第一の原因である。", "source": "日経ビジネス 1977年2月14日号「共同石油スタディ 船頭多くしてままならぬ経営安定」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "27年後に本体へ戻す", "paragraphs": [ { "text": "1992年5月に金属3部門を日鉱金属へ分離した半年後の同年12月、日本鉱業は共同石油を合併し、商号を日鉱共石に改めた。1965年に自ら外へ出した販売会社を、27年を経て本体へ取り込む合併であった。精製と販売を別々の法人に置き、生産の割り当てと取り分を会社間の交渉で決める仕組みは、これで終わった。共石グループの中核であった二社が一つになったことで、集約化政策のもとに組まれた枠組みも実質を失った。", "evidences": [ { "fact": "1992年12月に共同石油と日本鉱業が合併して日鉱共石となり、1993年12月からジャパンエナジーとなった", "原文": "また平成四年十二月には当の共石と日本鉱業が合併して日鉱共石(平成五年十二月からジャパンエナジー)となり、民族系中核企業の育成とは何だったのか、という声も業界内にはある。", "source": "日本産業史 第3巻（日本経済新聞社、1994年）「石油－高度成長の光と影、石油ショック」", "url": null } ] }, { "text": "共同石油は、石油精製を親会社に依存する販売専門の会社として発足していた。1990年6月に8代目の社長へ就いた長島一成氏は、その翌年の取材で、販売シェアは約12%を占めて業界4位まで伸びたと語る一方、過当競争のため需要が増えても業績が良くならないのが実情だと述べている。販売に特化していながら消費者の動きをつかみ切れていない、という自己評価も残した。売る仕事だけを担う会社のまま伸ばせる余地は、この時点で細っていた。", "evidences": [ { "fact": "共同石油は石油精製を親会社に依存する販売専門の会社として発足し、1991年時点で販売シェア約12%の業界4位まで伸びていた", "原文": "石油精製を親会社に依存した販売専門の石油会社としてスタートした。以来、技術好きにもかかわらず営業畑を歩いてきた。特約店の新設と育成に情熱を注いできたこともあって、特約店の信頼は厚く、「販売の神様」と呼ばれることも。後発ながら今では石油販売シェアの約12%を占め、業界4位にまで成長した。", "source": "日経ビジネス 1991年2月25日号「新社長登場 長島一成氏（共同石油） 意思疎通を第一に」", "url": null }, { "fact": "長島一成社長は、過当競争のため需要が増えても業績が良くならないのが実情であり、販売に特化しながら消費者の動きをつかみ切れていないと述べた", "原文": "「業界にとって千載一遇のチャンスなどとみる人もいるがとんでもないこと。過当競争で、需要が増えても、なかなか業績が良くならないのが実情」と強調する。〔中略〕「販売に特化しているのにまだまだ消費者の動きをつかみ切れていない」。", "source": "日経ビジネス 1991年2月25日号「新社長登場 長島一成氏（共同石油） 意思疎通を第一に」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "散った共石グループ", "paragraphs": [ { "text": "通産省の優遇策で共石グループの精製設備は広がったが、販売力は当初期待されたほどには伸びなかった。1976年3月期には東亜石油が経常損益で120億900万円、東亜共石が144億2,700万円の赤字を計上し、共同石油自身も21億9,700万円の経常赤字と77億3,700万円の繰越損失を抱えていた。石油危機の前後に4カ所30万バーレルの精製設備を新増設した金利負担が、需要の鈍化とともに重くのしかかった。", "evidences": [ { "fact": "1976年3月期の共石グループは、共同石油が経常損益21億9,700万円の赤字と繰越損失77億3,700万円、東亜石油が経常損益120億900万円の赤字、東亜共石が144億2,700万円の赤字であった", "原文": "共石グループ各社の51年3月期決算。共同石油＝売上高1,379,723百万円、経常損益▲2,197百万円、当期損益▲1,994百万円、繰越損失7,737百万円。東亜石油＝経常損益▲12,009百万円。東亜共石＝経常損益▲14,427百万円。（単位・百万円、▲はマイナス）", "source": "日経ビジネス 1977年2月14日号「共同石油スタディ 船頭多くしてままならぬ経営安定」", "url": null }, { "fact": "共石グループは1972年から精製設備4カ所・合計30万バーレルを新増設したが、石油危機後の需要鈍化で金利負担の元凶になっていた", "原文": "石油危機の前後、47年からこれまでに共石グループは精製設備4カ所の新増設を実施している。アジア共石、東亜共石、日鉱(水島)、富士石油の合計30万バーレルだ。順調にいけば強力な生産基地になるはずだったこれらの設備も、石油危機後の需要の鈍化で、逆に金利負担の元凶になっているのが実情である。", "source": "日経ビジネス 1977年2月14日号「共同石油スタディ 船頭多くしてままならぬ経営安定」", "url": null } ] }, { "text": "グループの結束も長くは保たれなかった。アジア石油はコスモ石油に吸収され、東亜石油は昭和シェル石油グループの一員となって、集約化のために集められた企業は散った。残る日本鉱業と共同石油が一つになったことについて、日本産業史は「民族系中核企業の育成とは何だったのか、という声も業界内にはある」と記している。行政の配慮を受けながら精製と販売を分けてきた27年は、その二つを同じ会社へ収めることで終わった。", "evidences": [ { "fact": "通産省の優遇策で共石グループの精製設備は拡大したが販売力は伸びず、アジア石油はコスモ石油に吸収され、東亜石油は昭和シェル石油グループの一員となった", "原文": "同社に対する通産省の優遇策で共石グループは精製設備を拡大したが、販売力は当初、期待されたほどには伸びなかった。その後、アジア石油はコスモ石油に吸収され、東亜石油も昭和シェル石油グループの一員となった。", "source": "日本産業史 第3巻（日本経済新聞社、1994年）「石油－高度成長の光と影、石油ショック」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "合併11カ月後の900億円清算", "paragraphs": [ { "text": "合併から1年たたないうちに、日鉱共石は旧日本鉱業が抱えていた米国事業の後始末に向き合った。1993年11月、同社は銅箔子会社グールドの清算に伴い、その期に約900億円の特別損失を計上すると明らかにした。長島一成社長は、銅箔事業から撤退するわけではないとしたうえで、いったん区切りをつけ、身軽な形で再スタートする必要があると判断したと述べている。財務体質が悪化したままでは士気も上がらない、とも述べている。", "evidences": [ { "fact": "日鉱共石は1993年11月、米国の銅箔子会社グールドの清算で今期約900億円の特別損失を計上すると公表した", "原文": "日鉱共石は、米国の銅箔(はく)子会社、グールドの清算で今期約900億円の特別損失を計上する。清算の理由などを長島一成社長に聞いた。", "source": "日経ビジネス 1993年11月22日号「900億円清算，身軽になって再スタート。長島一成［日鉱共石社長］に聞く」", "url": null }, { "fact": "長島一成社長は、銅箔事業から撤退するわけではないが、いったん区切りをつけ身軽な形で再スタートする必要があると判断したと述べた", "原文": "「銅箔事業から撤退するわけではない。だが、いったん区切りをつけ、身軽な形で再スタートする必要があると判断した。財務体質が大幅に悪化したままでは、士気も上がらない。幸い、今なら損失を償却できる体力もある」", "source": "日経ビジネス 1993年11月22日号「900億円清算，身軽になって再スタート。長島一成［日鉱共石社長］に聞く」", "url": null } ] }, { "text": "清算にあたっては、常務以上の役員が報酬を削った。旧日鉱の問題でなぜ共石系の役員まで責任を負うのかという問いに、長島社長は、事前に意見を聞いた共石出身の役員は皆「両者を区別すべきでない」という考えだったと答えている。900億円がだれの責任かを明らかにすべきだという問いには、個人の責任追及は減点主義につながりかねないと応じた。合併の翌年12月、同社は商号をジャパンエナジーへ改めた。", "evidences": [ { "fact": "旧日鉱の問題で共石系の役員まで責任を負う必要があるのかという問いに、長島社長は共石出身役員が皆「両者を区別すべきでない」という考えだったと答えた", "原文": "「一人ひとりの心中は分からないが、事前に意見を聞いた何人かの共石出身役員は皆、「両者を区別すべきでない」という考えだった」", "source": "日経ビジネス 1993年11月22日号「900億円清算，身軽になって再スタート。長島一成［日鉱共石社長］に聞く」", "url": null }, { "fact": "900億円の損失の責任の所在をはっきりさせるべきだという問いに、長島社長は個人の責任追及は減点主義につながりかねないと応じた", "原文": "「個人の責任追及は減点主義につながりかねず、新しいことに挑む姿勢を失わせる恐れがある。グールドについては、900億円もの清算をした勇気を褒めるという見方もあると思う」", "source": "日経ビジネス 1993年11月22日号「900億円清算，身軽になって再スタート。長島一成［日鉱共石社長］に聞く」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "分業を解くのに要した27年", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "1965年に日本鉱業が手放したのは、自社の石油販売部門そのものであった。集約化に応じれば精製設備の許可と給油所建設で優先的な配慮が得られる——その条件と引き換えに、売る仕事を共同石油へ預けた。設備は政策どおり広がり、精製シェアは10.4%から18.8%へ伸びた。だが販売シェアは13.7%で止まり、どの油種をどれだけ作るかの割り当てが各社の収益を左右する仕組みが残った。27年後の合併は、この分業を自社の内側へ戻す判断だった。" }, { "text": "ただ、一つの会社になったことが、共石グループの27年を正当化するわけではない。アジア石油はコスモ石油へ、東亜石油は昭和シェル石油グループへ移り、集約化のために集められた企業は散った。「民族系中核企業の育成とは何だったのか」という業界の声は、この合併そのものへ向けられている。合併から11カ月後にグールドの清算で約900億円を落としたことも、統合の第一歩が身軽さの回復であったことを示している。政策に沿って組んだ分業を解くのに、27年がかかった。" } ] } ] } ], "references": [ "日経ビジネス 1977年2月14日号「共同石油スタディ 船頭多くしてままならぬ経営安定」", "日経ビジネス 1991年2月25日号「新社長登場 長島一成氏（共同石油） 意思疎通を第一に」", "日経ビジネス 1993年11月22日号「900億円清算，身軽になって再スタート。長島一成［日鉱共石社長］に聞く」", "日本産業史 第3巻（日本経済新聞社、1994年）「石油－高度成長の光と影、石油ショック」", "証券アナリストジャーナル 1969年 第7巻第6号「日本鉱業の現状と将来」（三間安市）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-29" }, { "slug": "nikko-metals-spinoff-1992", "url": "/tse/5014/decisions/nikko-metals-spinoff-1992/", "year": 1992, "month": 5, "schema_version": "1.0", "stock_code": "5014", "decision_id": "5014-nikko-metals-spinoff-1992", "type": "divestiture", "tags": [ "cp-spinoff", "pf-focus", "cp-listing", "tr-restructuring" ], "title": "金属3部門の分離による日鉱金属の設立と、東証一部への子会社上場", "subtitle": "石油と金属を一つの資本で抱え続けるか、割るか——赤字のグールドを本体に残した分離", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "非鉄金属部門の分離独立と親子上場", "decider": "日本鉱業 取締役会", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1992年5月、日本鉱業が金属資源開発・金属製錬・金属加工の3部門を分離独立させて日鉱金属を設立し、同年11月に3部門を譲渡して新会社が営業を始めた経営判断。日鉱金属は1998年8月に株式を公開し、東京証券取引所第一部へ上場した。" }, { "label": "背景", "text": "1985年9月のプラザ合意に続く円高で、ロンドン金属取引所の外貨建て相場に連動する非鉄の採算が悪化した。1986年には国内16鉱山が閉山し、日本鉱業系でも花輪・藤ケ谷が消える。1988年11月に10億5,000万ドルで買った米グールドは、赤字が続いていた。" }, { "label": "内容", "text": "非鉄金属の3部門を全額出資の新会社へ移し、赤字のグールドは本体側に残した。本体は1992年12月に共同石油を合併して日鉱共石となり、金属側は鉱山をほとんど持たない製錬加工業として、非鉄専業で単独に立った。" }, { "label": "含意", "text": "日鉱金属は1993年度に26億円の経常赤字を出したのち第一次構造改革に入り、1997年度には非鉄大手で経常利益・配当とも首位に立つ。1998年度に経常赤字70億円を見込んだ親会社との間で、収益力の順位が6年で入れ替わった。" } ], "parties": [ { "stock_code": "5014", "name": "ジャパンエナジー", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "当時の商号は日本鉱業。戦前から非鉄金属と石油を二本柱に置き、円高で国内鉱山を失う一方、1988年に米グールドを買収していた" } }, { "name": "日鉱金属", "role": "分離先（全額出資の新会社）", "at_deal": { "note": "金属資源開発・金属製錬・金属加工の3部門を承継して発足。従業員2,200人超で、佐賀関製錬所と倉見工場を主力とした" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1992-05", "agreed": null, "closed": "1992-11", "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "market", "summary": "外貨建て相場に連動する非鉄金属の採算が円高で悪化するなか、石油と併営してきた金属3部門を全額出資の新会社へ移し、非鉄を単独の採算で立て直す判断" }, "timeline": [ { "year": 1986, "month": null, "title": "円高で国内16鉱山が閉山、日本鉱業系では花輪・藤ケ谷が消える" }, { "year": 1987, "month": null, "title": "秋田県の釈迦内鉱山を閉山" }, { "year": 1988, "month": 11, "title": "米国の銅箔メーカー・グールドを10億5,000万ドルで買収" }, { "year": 1992, "month": 5, "title": "金属資源開発・金属製錬・金属加工の3部門を分離独立させ、日鉱金属を設立", "highlight": true }, { "year": 1992, "month": 11, "title": "3部門を日鉱金属へ譲渡し、同社が営業を開始" }, { "year": 1992, "month": 12, "title": "本体は共同石油を合併し、日鉱共石へ商号変更" }, { "year": 1993, "month": 9, "title": "日鉱共石がグールドの解散を発表、損失額は900億円" }, { "year": 1994, "month": null, "title": "日鉱金属が第一次構造改革計画に着手、佐賀関製錬所を1炉体制へ" }, { "year": 1998, "month": 8, "title": "日鉱金属が株式を公開し、東京証券取引所第一部へ上場" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1992年3月期（単体）", "source": "新日鉱ホールディングス 有価証券報告書【沿革】（1992年3月期の日本鉱業単体の売上・利益の実額は現存資料では確認できない）", "companies": [ { "stock_code": "5014", "name": "日本鉱業", "fiscal_year": "1992年3月期（単体）", "president": null, "hq": "東京都", "sales": { "num": null, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": null, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": { "num": null, "unit": "億円" }, "net_profit": { "num": null, "unit": "億円" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": null, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "円高が消した国内鉱山", "paragraphs": [ { "text": "1985年9月のプラザ合意に続く円高は、非鉄金属の採算をそのまま削った。銅・鉛・亜鉛の相場はロンドン金属取引所の外貨建てで決まり、国内価格はそれを円換算して決める。円高になれば地金価格が下がり、鉱石を売る国内鉱山は収入を減らし、製錬所も収入となる製錬費が目減りする。1986年に閉じた国内鉱山は16に上り、約4,000人の合理化を伴った。日本鉱業系では花輪と藤ケ谷が、翌1987年には秋田県の釈迦内が閉山している。", "evidences": [ { "fact": "非鉄金属はLMEの外貨建て相場で価格が決まるため、円高になると地金価格が下がり、鉱山も製錬所も収入が減る", "原文": "銅、鉛、亜鉛、すず、銀、アルミニウムなどの非鉄金属は、ロンドン金属取引所(LME)で外貨建てで相場が決まる。国内価格はLME価格を円換算して決められる。完全な国際市場直結型の商品なのである。このため円高になると、その分だけ国内の地金価格は低下する。製錬所は鉱石価格も下がるが、収入となる製錬費もスライドして減るわけだ。", "source": "日本産業史 第4巻（日本経済新聞社, 1994年）「非鉄金属鉱業－国際化に向けて再編成へ」", "url": null }, { "fact": "1986年に国内16鉱山が閉山し、約4,000人の合理化を伴った。日本鉱業系では花輪・藤ケ谷、1987年に釈迦内が閉山した", "原文": "日本鉱業協会が選んだ六十一年の十大ニュースの第一位は、国内一六鉱山の閉山だった。約四〇〇〇人の従業員の合理化を伴う大整理は、国内鉱山壊滅の序曲といえた。三菱金属系の千歳、高取、古遠部、日本鉱業系の花輪、藤ケ谷、中外鉱業系の都茂などの有力鉱山も含めて、かつてないほど閉山が集中した。", "source": "日本産業史 第4巻（日本経済新聞社, 1994年）「非鉄金属鉱業－国際化に向けて再編成へ」", "url": null } ] }, { "text": "稼働中の金属鉱山は、1985年4月の59から1988年4月には29へ半分以下に減った。鉱山を失った各社に残ったのは、買った鉱石を製錬して売る工程である。日本産業史は、日本の非鉄金属会社が鉱山をほとんど持たない製錬加工業に偏った業態であり、企業規模の点でも世界の同業と渡り合うには力が足りないと書いている。石油と非鉄を併営していた日本鉱業も、非鉄の側では同じ条件のもとにあった。", "evidences": [ { "fact": "稼働中の金属鉱山は1985年4月の59から1988年4月に29へ減少した", "原文": "六十年四月に五九を数えた稼働中の金属鉱山は、六十三年四月には二九まで減ってしまった。", "source": "日本産業史 第4巻（日本経済新聞社, 1994年）「非鉄金属鉱業－国際化に向けて再編成へ」", "url": null }, { "fact": "日本の非鉄金属会社は鉱山をほとんど持たない製錬加工業に偏った業態で、企業規模でも世界の企業と渡り合うにはパワー不足であると日本産業史は指摘している", "原文": "この基準に照らしてみると、日本の非鉄金属会社は、鉱山をほとんど持たない製錬加工業に偏った業態であるため、企業規模の点からも世界の企業と渡り合うにはパワー不足といえる。", "source": "日本産業史 第4巻（日本経済新聞社, 1994年）「非鉄金属鉱業－国際化に向けて再編成へ」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "グールド買収という誤算", "paragraphs": [ { "text": "国内で鉱山を閉じる一方、日本鉱業は海外で買収に出た。1988年11月、米国の銅箔メーカーであるグールドを10億5,000万ドルで取得する。銅箔はプリント基板に貼る素材で、コンピューター産業に欠かせない。グールドを傘下に収めれば世界シェアの約40%を握り、三極生産体制が整う。市況で値の動く非鉄金属や石油と違う電子材料を厚くすれば業績が安定するという読みもあり、先方の売り込みから3か月で契約した。", "evidences": [ { "fact": "1988年に米グールドを10億5,000万ドルで買収した。世界シェア約40%と三極生産体制を見込み、市況商品でない電子材料の強化により業績の安定を図る狙いで、売り込みから3か月で契約した", "原文": "象徴的なのが日本鉱業が昭和六十三年に一〇億五〇〇〇万ドルで買収した米国の銅箔メーカー、グールドの一件である。銅箔はプリント基板に張り付けるコンピューター産業には無くてはならぬ素材である。グールドを買収すれば約四〇%の世界シェアが握れて、三極生産体制も整う。こんな思惑によって、先方からの売り込みを受けてからわずか三ヵ月で契約した。非鉄金属や石油といった市況商品とは違う電子材料分野を強化することで業績の安定を図ろうとしたわけだ。", "source": "日本産業史 第4巻（日本経済新聞社, 1994年）「非鉄金属鉱業－国際化に向けて再編成へ」", "url": null }, { "fact": "1988年11月に米国グールド社を買収した", "原文": "昭和63年11月（1988年11月）米国グールド社買収", "source": "新日鉱ホールディングス 有価証券報告書【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "グールドを買った判断そのものは、当時の非鉄各社が置かれた条件から見れば筋が通っている。市況商品でない分野を持たなければ、業績は為替と相場に振られ続ける。誤算はグールドの中身にあった。内容は極端に悪く、赤字が続いて日本鉱業はその処理に苦しむ。大気汚染対策の認可を得られず米国での銅製錬所建設を1992年3月に断念した三菱金属の例と並べると、バブル期に手がけた海外事業の危うさが見て取れる。", "evidences": [ { "fact": "グールドの内容は極端に悪く、赤字の垂れ流しによって日鉱は苦しみ続けた", "原文": "ところがグールドの内容は極端に悪く、その赤字の垂れ流しによって、逆に日鉱は苦しみ続ける結果となった。", "source": "日本産業史 第4巻（日本経済新聞社, 1994年）「非鉄金属鉱業－国際化に向けて再編成へ」", "url": null }, { "fact": "三菱金属は環境団体の反対を打開できず、1992年3月に米国テキサス州での銅製錬事業進出計画を断念した", "原文": "しかし、テキサスでの計画は大気汚染対策の認可が遅れて、秋に延期を発表した。結局、環境団体の反対を打開できず、四年三月にテキサスでの製錬業進出計画を断念すると発表した。", "source": "日本産業史 第4巻（日本経済新聞社, 1994年）「非鉄金属鉱業－国際化に向けて再編成へ」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "金属3部門を切り出す", "paragraphs": [ { "text": "1992年5月、日本鉱業は金属資源開発・金属製錬・金属加工の3部門を分離独立させ、日鉱金属を設立した。新会社が営業を始めたのは同年11月で、3部門はこの時点で譲渡された。日鉱金属がのちに繰り返し語る「分離後5年9か月での上場」は、この11月から数えている。発足時の従業員は2,200人を超え、大分県の佐賀関製錬所と神奈川県の倉見工場が主力であった。", "evidences": [ { "fact": "1992年5月に3部門を分離独立させて日鉱金属が誕生し、営業開始は同年11月であった", "原文": "それが９２年５月、同社は金属資源開発、金属製錬、金属加工の三部門を分離独立、日鉱金属が誕生する。営業開始は同１１月で「分離後、五年九カ月、ほぼ最短で上場できた」と日鉱金属・坂本卓社長は胸を張る。", "source": "週刊東洋経済 1998年10月31日号「「ヤマ日鉱」が蘇る日 設立５年９カ月で上場実現した日鉱金属」", "url": null }, { "fact": "日鉱金属は日本鉱業から金属資源開発部門・金属事業部門・金属加工事業部門を承継し、1992年11月に営業を開始した", "原文": "平成4年11月（1992年11月）日鉱金属㈱：日本鉱業㈱から金属資源開発部門，金属事業部門及び金属加工事業部門を承継し，営業開始", "source": "新日鉱ホールディングス 有価証券報告書【沿革】", "url": null }, { "fact": "日鉱金属の発足時の従業員数は2,200人超であった", "原文": "こうした一連の構造改革の結果、発足時二二〇〇人超だった従業員数は，３月末で一七五〇人まで減少、９７年度の従業員一人当たりの売上高は９３年度比で五六％増に改善している。", "source": "週刊東洋経済 1998年6月27日号「日鉱金属　９８年度東証上場に照準」", "url": null } ] }, { "text": "日本鉱業は戦前から石油を非鉄と併せて二本柱に置いてきた会社である。1929年に日本産業の鉱山・製錬部門が分離独立して発足した会社が、63年後に自らの金属部門を切り出した。分離の翌月にあたる1992年12月、本体は共同石油を合併して日鉱共石となり、石油の精製と販売が一体になった会社として再出発する。非鉄金属は、その本体の外に置かれた。", "evidences": [ { "fact": "日本鉱業は戦前から石油を非鉄と併せて二本柱にしていた", "原文": "資源関係では日本鉱業が戦前から石油を非鉄と併せて二本柱にしていた。", "source": "日本産業史 第3巻（日本経済新聞社, 1994年）「非鉄金属鉱業－存亡をかけた加工業への転換」", "url": null }, { "fact": "日本鉱業は1929年4月に日本産業の鉱山・製錬部門が分離独立して設立され、1992年12月に共同石油との合併で日鉱共石が発足した", "原文": "昭和4年4月（1929年4月）日本産業㈱の鉱山・製錬部門を分離・独立，日本鉱業㈱設立／平成4年12月（1992年12月）㈱日鉱共石：日本鉱業㈱と共同石油㈱の合併により発足", "source": "新日鉱ホールディングス 有価証券報告書【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "赤字のグールドを本体に残す", "paragraphs": [ { "text": "分離にあたって、赤字を出し続けていたグールドは本体側に残された。日本産業史は、グールドについては日鉱共石が引き継ぎ、非鉄金属部門を身軽な形にして独立させたと記している。処理が表に出たのは1年後で、1993年9月、日鉱共石はグールドを翌1994年3月までに解散し、事業を全額出資の新会社へ移すと発表した。損失額は900億円に上り、新会社への出資も300億円程度を見込んでいた。", "evidences": [ { "fact": "日鉱の非鉄金属部門は合併前に分離され、グールドは日鉱共石が引き継いで、非鉄金属部門は身軽な形で独立した", "原文": "日鉱の非鉄金属部門は合併前に分離され、日鉱金属として再スタートした。グールドについては日鉱共石が引き継ぎ、非鉄金属部門を身軽な形にして独立させたといえる。", "source": "日本産業史 第4巻（日本経済新聞社, 1994年）「非鉄金属鉱業－国際化に向けて再編成へ」", "url": null }, { "fact": "1993年9月、日鉱共石はグールドを1994年3月までに解散して事業を全額出資の子会社へ移すと発表し、損失額は900億円、新たな出資は300億円程度と見込まれた", "原文": "結局、日鉱と共同石油が合併した日鉱共石(現ジャパンエナジー)は五年九月、グールドを六年三月までに解散して、事業を新設する全額出資の子会社に移すと発表した。これによる損失額は九〇〇億円にも上り、新たな出資も三〇〇億円程度になるという。", "source": "日本産業史 第4巻（日本経済新聞社, 1994年）「非鉄金属鉱業－国際化に向けて再編成へ」", "url": null } ] }, { "text": "切り出された側にも代償があった。石油精製部門がそのまま合併会社へ移ったぶん、日鉱金属の企業規模は日本鉱業時代より小さくなる。日本産業史は、非鉄金属の側から見れば日鉱共石の誕生が新たな再編成の種を残したとみている。日鉱金属は日本鉱業の全額出資で発足しており、株式は親の手のなかにあった。分離は資本を手放すことではなく、勘定を分けることから始まった。", "evidences": [ { "fact": "日鉱金属の企業規模は石油精製部門が合併会社へ移った分だけ縮小し、日鉱共石の誕生は非鉄金属に新たな再編成の種を残したと日本産業史は記す", "原文": "しかし日鉱金属の企業規模は石油精製部門が合併会社にそのまま移った分だけ縮小した。非鉄金属の側面から見ると、日鉱共石の誕生は新たな再編成の種を残した格好になるのだ。", "source": "日本産業史 第4巻（日本経済新聞社, 1994年）「非鉄金属鉱業－国際化に向けて再編成へ」", "url": null }, { "fact": "日鉱金属は1992年5月に日本鉱業の全額出資で発足した", "原文": "日鉱金属は１９９２年５月、日本鉱業（現ジャパンエナジー）の全額出資で発足した。", "source": "週刊東洋経済 1998年6月27日号「日鉱金属　９８年度東証上場に照準」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "独立直後の赤字と第一次構造改革", "paragraphs": [ { "text": "円高と非鉄市況の下落に直撃され、日鉱金属は1993年度に26億円の経常赤字へ転落する。非鉄専業となった以上、本業の競争力を高めるほかに道はない。1994年度から第一次構造改革計画に入り、主力の佐賀関製錬所を自溶炉2炉から1炉へ集約した。酸素をさらに富化し、従来3本だったバーナーを高性能の1本にまとめて処理速度を倍にしたことで、製錬コストは40%下がっている。", "evidences": [ { "fact": "日鉱金属は1993年度に26億円の経常赤字へ転落し、1994年度から第一次構造改革計画に取り組んだ。佐賀関製錬所を自溶炉2炉から1炉へ集約し、バーナーを3本から1本にまとめて製錬コストを40%下げた", "原文": "だが、日鉱金属の創世期は折からの円高と非鉄市況の下落に直撃され、９３年度二六億円の経常赤字に転落した。このため、９４年度から第一次構造改革計画に取り組むが、今や非鉄専業となった同社にはその本業の競争力を高めることしか選択の道はなかった。その決断の第一は、主力の大分県佐賀関製錬所の自熔炉二炉から一炉体制への大転換である。「燃焼面で酸素をさらに富化し、従来三本だったバーナーを高性能の一本に集約化、処理のスピードを倍増した」（坂本社長）ことで、製錬コストは四〇％低減したという。", "source": "週刊東洋経済 1998年10月31日号「「ヤマ日鉱」が蘇る日 設立５年９カ月で上場実現した日鉱金属」", "url": null }, { "fact": "坂本卓社長は、独立直後の赤字決算をきっかけに技術本位・現場重視で生産プロセスを見直したと語った", "原文": "日本鉱業から分離後、五年九カ月と最短で上場できたが、これも独立直後の赤字決算をバネに技術本位・現場重視で生産プロセスを見直し、社員の意識改革を図ったためと思う。", "source": "週刊東洋経済 1998年8月29日号「ザ・トーク　日鉱金属・坂本卓社長」", "url": null } ] }, { "text": "金属加工では、神奈川県の倉見工場を高付加価値の製品へ寄せた。伸銅品では首位を持つりん青銅を伸ばし、フレキシブルプリント基板などに使われてシェア8割を握る圧延銅箔に特化する。人員も削り、1994年3月に2,261名いた従業員は1998年3月には1,748名まで23%減った。その間に売上を26%増やし、従業員1人当たり売上高は1993年度の9,500万円から1997年度の1億6,300万円へ7割以上伸びている。", "evidences": [ { "fact": "倉見工場の高付加価値化として、りん青銅の拡大とシェア80%の圧延銅箔への特化を進めた", "原文": "次に、金属加工事業を担う神奈川県倉見工場の高付加価値化である。その際、重視したのが高シェア商品への重点傾斜である。例えば伸銅品ではトップシェアを持つりん青銅の拡大、フレキシブルプリント基板等に使われ、シェア八〇％を握る圧延銅箔への特化などである。", "source": "週刊東洋経済 1998年10月31日号「「ヤマ日鉱」が蘇る日 設立５年９カ月で上場実現した日鉱金属」", "url": null }, { "fact": "従業員は1994年3月の2,261名から1998年3月の1,748名へ23%減り、その間に売上を26%増やして1人当たり売上高は9,500万円から1億6,300万円へ伸びた", "原文": "９４年３月当時二二六一名いた従業員数は、今年３月には一七四八名まで二三％も減少、その間売り上げを二六％増やした結果、従業員一人当たり売上高は９３年度の九五〇〇万円から、９７年度には一億六三〇〇万円へ七割以上も向上した。", "source": "週刊東洋経済 1998年10月31日号「「ヤマ日鉱」が蘇る日 設立５年９カ月で上場実現した日鉱金属」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "6年で入れ替わった親と子", "paragraphs": [ { "text": "1998年3月期の日鉱金属は、売上高2,428億円・経常利益177億円を計上した。この経常利益は三菱マテリアルの162億円、住友金属鉱山の159億円を上回り、非鉄業界の首位に立つ。売上規模は親会社の6分の1にとどまるが、経常利益では1996年3月期から親を上回り、ジャパンエナジーの連結経常利益の66%を占めた。原料面では投資鉱山からの調達比率がなお30%にとどまり、2000年初頭に65%へ高める計画を掲げていた。", "evidences": [ { "fact": "日鉱金属の1998年3月期は売上高2,428億円弱・経常利益177億円強で、三菱マテリアル・住友金属鉱山を上回り非鉄業界首位、ジャパンエナジーの連結経常利益の66%強を占めた", "原文": "前９８年３月期は売上高二四二八億円弱（前々期比六％増）、経常利益一七七億円強（同二八％増）に向上、年八円に増配した。この経常利益水準は、三菱マテリアル（一六二億円弱）、住友金属鉱山（一五九億円弱）等を押え、非鉄業界首位に位置する。また、Ｊエナジー（四〇億円）の四・四倍に達し、Ｊエナジーの連結経常利益の六六％強を占める。同社の売り上げ規模は親会社の六分の一だが、経常利益では９６年３月期から親を凌駕、連結面の最大貢献会社である。", "source": "週刊東洋経済 1998年6月27日号「日鉱金属　９８年度東証上場に照準」", "url": null }, { "fact": "投資鉱山からの原料調達比率は約30%で、2000年初頭に65%へ高める計画であった", "原文": "こうした投資鉱山からの原料調達＝自山鉱比率は２０００年初頭には六五％（現在三〇％）に高まる。", "source": "週刊東洋経済 1998年10月31日号「「ヤマ日鉱」が蘇る日 設立５年９カ月で上場実現した日鉱金属」", "url": null } ] }, { "text": "1998年8月4日、日鉱金属は株式を公開し、東京証券取引所第一部へ上場した。営業開始から5年9か月であった。ジャパンエナジーは1997年度に4,286万株、公開に伴って2,500万株を売り、合計315億円の特別利益を得ている。同じ1998年度、ジャパンエナジー本体は経常赤字70億円の見通しとなり、3年間で800名の合理化を予定していた。坂本卓社長は両社を兄弟会社と呼び、経営には干渉しないと述べている。", "evidences": [ { "fact": "ジャパンエナジーは1997年度4,286万株・1998年度2,500万株の日鉱金属株売却で合計315億円の特別利益を得た。1998年度は経常赤字70億円の見通しで800名の合理化を予定し、坂本卓社長は両社を兄弟会社と呼んだ", "原文": "Ｊエナジーは９７年度四二八六万株、今９８年度株式公開に伴い二五〇〇万株の日鉱金属株を売却、合計三一五億円の特別利益を得たが、この貢献も多大だ。一方、Ｊエナジーは９８年度経常赤字七〇億円に転落する見通しで、八〇〇名の合理化を予定している。「当社とＪエナジーは兄弟会社で経営に関して一切干渉しない。だが、日本鉱業の事業は日鉱金属が源流との思いは強い」（坂本社長）。", "source": "週刊東洋経済 1998年10月31日号「「ヤマ日鉱」が蘇る日 設立５年９カ月で上場実現した日鉱金属」", "url": null }, { "fact": "日鉱金属は1998年8月に東京証券取引所市場第一部へ株式を上場した", "原文": "平成10年8月（1998年8月）日鉱金属㈱：東京証券取引所市場第一部に株式上場", "source": "新日鉱ホールディングス 有価証券報告書【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "別々の帳簿で引き受けたもの", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "赤字のグールドは本体に残り、非鉄金属だけが外へ出た。この配り方が、その後の6年を分けた。日鉱金属は発足の翌年度に26億円の経常赤字を出したが、抱えていたのは自社の製錬と加工の採算だけであった。佐賀関の自溶炉を2炉から1炉へ落とし、従業員を2,261名から1,748名へ減らす手を、石油側の都合と切り離して打てている。専門に特化すれば効率が上がるという言い方の内側にあったのは、痛みを別々の帳簿で引き受ける仕組みである。" }, { "text": "分離が非鉄の弱さを消したわけではない。日鉱金属が引き継いだのは鉱山をほとんど持たない製錬加工業であり、投資鉱山からの調達比率は1998年の時点でなお30%にとどまっていた。日本産業史が日鉱共石の誕生を新たな再編成の種と見たのは、この身軽さが同時に小ささでもあったからである。900億円の損失を負った親と、非鉄で首位に立った子が、資本の上では親子のまま並ぶ——1992年の分離は、そこまでは解いていない。" } ] } ] } ], "references": [ "日本産業史 第4巻（日本経済新聞社, 1994年）「非鉄金属鉱業－国際化に向けて再編成へ」", "日本産業史 第3巻（日本経済新聞社, 1994年）「非鉄金属鉱業－存亡をかけた加工業への転換」", "週刊東洋経済 1998年10月31日号「「ヤマ日鉱」が蘇る日 設立５年９カ月で上場実現した日鉱金属」", "週刊東洋経済 1998年6月27日号「日鉱金属　９８年度東証上場に照準」", "週刊東洋経済 1998年8月29日号「ザ・トーク　日鉱金属・坂本卓社長」", "新日鉱ホールディングス 有価証券報告書【沿革】" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-29" }, { "slug": "nippon-mining-holdings-2002", "url": "/tse/5014/decisions/nippon-mining-holdings-2002/", "year": 2002, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "5014", "decision_id": "5014-nippon-mining-holdings-2002", "type": "reorganization", "tags": [ "cp-holdings", "cp-delisting", "ma-breakup", "ma-merger" ], "title": "日鉱金属との共同持株会社・新日鉱ホールディングスの設立と上場廃止", "subtitle": "一度は市場に否定された構想を、なぜ1年半後に同じ形で通したのか——親会社の統括と子会社の自主独立が折り合った場所", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "株式移転による共同持株会社の設立（ジャパンエナジー・日鉱金属をともに完全子会社化）", "ratio": null, "issue": "親子上場の解消とグループ統括機能", "decider": "野見山昭彦（会長兼社長）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2002年9月27日、ジャパンエナジーと子会社の日鉱金属が株式移転により共同持株会社・新日鉱ホールディングスを設立し、両社ともその完全子会社となって上場を廃止した経営判断。同じ構想が2000年6月に市場から否定されて中断してから、1年半をおいての再合意による設立であった。" }, { "label": "背景", "text": "ジャパンエナジーは日鉱金属株の57.6%を握る親会社でありながら、時価総額では子会社に及ばなかった。金属では日鉱金属が親離れの意向を見せ、石油では昭和シェル石油との提携が精製にまで及び、電子材料は両社に分かれたまま残されていた。" }, { "label": "内容", "text": "2001年11月に共同持株会社の設立で合意。ジャパンエナジーは石油と電子材料の二つの事業会社に分かれ、日鉱金属は金属事業会社として傘下に入る。持株会社は従業員40〜50人で経営・投資戦略の立案に特化し、会長に日鉱金属の坂本卓氏、社長にジャパンエナジーの野見山昭彦氏が就いた。" }, { "label": "含意", "text": "自主独立を掲げていた日鉱金属が転じた背景には、子会社は親会社の格付けを超えられないという資本市場の扱いがあった。銅製錬で一貫生産体制を築く資金を得るには格付けと株価の改善が要る、という判断が働いている。" } ], "parties": [ { "stock_code": "5014", "name": "ジャパンエナジー", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "石油元売り大手。日鉱金属株の57.6%を保有する親会社で、石油・電子材料の二事業を持株会社傘下の事業会社へ分ける側" } }, { "name": "日鉱金属", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "銅製錬最大手。1992年にジャパンエナジーの前身から分離独立し1998年に東証一部へ上場、自主独立を掲げていた子会社" } } ], "dates": { "reported": "2000-06", "announced": "2001-11", "agreed": "2001-11", "closed": "2002-09", "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "shareholder", "summary": "市場と格付機関の評価が親子上場の構造を制約し、資本の論理でも自主独立の論理でも決着しなかった対立を、資本市場の側から決着させた再編" }, "timeline": [ { "year": 1992, "month": 12, "title": "日本鉱業と共同石油の合併により日鉱共石（翌年ジャパンエナジーに改称）が発足、金属部門は日鉱金属として分離" }, { "year": 1998, "month": 8, "title": "日鉱金属が東京証券取引所市場第一部に上場" }, { "year": 2000, "month": 3, "title": "昭和シェル石油との事業提携で基本合意（物流・潤滑油・精製の3分野）" }, { "year": 2000, "month": 6, "title": "共同持株会社構想が報道され日鉱金属株が急落、両社が検討を中断" }, { "year": 2000, "month": 10, "title": "日鉱金属が三井金属鉱業と共同販売会社パンパシフィック・カッパーを設立" }, { "year": 2001, "month": 11, "title": "共同持株会社の設立で両社が合意" }, { "year": 2002, "month": 9, "title": "株式移転により新日鉱ホールディングスを設立、ジャパンエナジーは上場廃止", "highlight": true }, { "year": 2003, "month": 4, "title": "石油事業を分割し、石油専業の新会社ジャパンエナジーを設立" }, { "year": 2003, "month": 6, "title": "清水康行が新日鉱ホールディングス社長に就任" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "2002年3月期", "source": "新日鉱ホールディングス 有価証券報告書（（旧）ジャパンエナジー 2002年3月期・連結）", "companies": [ { "stock_code": "5014", "name": "ジャパンエナジー", "fiscal_year": "2002年3月期（連結）", "president": "野見山昭彦", "hq": "東京都", "sales": { "num": 20834, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": null, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": { "num": 254, "unit": "億円" }, "net_profit": { "num": 3, "unit": "億円" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": 10914, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "57.6%の親会社と、それを上回る子会社", "paragraphs": [ { "text": "ジャパンエナジーは1992年に日本鉱業と共同石油の合併で発足し、その際に金属部門が日鉱金属として分離独立した。日鉱金属は1998年8月に東京証券取引所市場第一部へ上場し、ジャパンエナジーは57.6%を持つ筆頭株主として残った。2000年6月1日時点の時価総額は、ジャパンエナジーの1,116億円に対し日鉱金属が1,914億円。持株比率で割り引くとほぼ同額になり、市場はジャパンエナジーの石油部門をほとんど評価していなかった。", "evidences": [ { "fact": "2000年6月1日時点の時価総額はジャパンエナジー1,116億円、日鉱金属1,914億円で、持株比率で割り引くとジャパンエナジーの石油部門はゼロ評価に等しかった", "原文": "そもそも両社の“関係”は時価総額を見れば一目瞭然だ。１日時点でＪエナジーの一一一六億円に対し、子会社の日鉱は一九一四億円と倍近い。持株比率で割り引くとほぼ同額だから、Ｊエナジーの石油部門はゼロ評価に等しいことになる。", "source": "週刊東洋経済 2000年6月17日号「破談別れたら好きな人？　復縁迫るＪエナジーに戸惑う日鉱金属の憂鬱」", "url": null }, { "fact": "日鉱金属は1998年8月に東京証券取引所市場第一部へ上場した", "原文": "平成10年8月　日鉱金属㈱：東京証券取引所市場第一部に株式上場", "source": "新日鉱ホールディングス 有価証券報告書【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "分社にあたっては、ジャパンエナジーは親会社であっても日鉱金属の自主性を尊重するという了解が、両社の間に置かれていた。分離当初は「お荷物」と呼ばれた日鉱金属は収益を伸ばし、2000年には親会社をしのぐ利益を上げる会社になっていた。資本の上では親子でありながら、実力では逆転している。以後の交渉は、この不均衡を前提に進んだ。", "evidences": [ { "fact": "分社の際、ジャパンエナジーは親会社ではあるが日鉱金属の自主性を尊重する、という暗黙の了解が両社の間にあった", "原文": "分社の際に両社の間には、「ジャパンエナジーは親会社ではあるが、『日鉱の自主性を尊重する』という暗黙の了解があった」（関係者）。", "source": "日経ビジネス 2001年11月19日号「君子豹変の裏に市場の掟　ジャパンエナジーと日鉱金属が経営統合へ」", "url": null }, { "fact": "日鉱金属は分離独立の当初「お荷物」といわれたが、2000年には親会社をしのぐ「親孝行会社」と呼ばれるまでになっていた", "原文": "日鉱は八年前に、今のジャパンエナジー（当時日本鉱業）から分離・独立。当初「お荷物」といわれた会社は見事に復活した。今や親会社をしのいで、親孝行会社といわれるまでの地歩を築いた。", "source": "週刊東洋経済 2000年12月9日号「トップの履歴書　日鉱金属社長／賀川鐵一　現場主義徹底、世界最強の銅製錬目指す」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "三つの柱が、それぞれ外を向いた", "paragraphs": [ { "text": "当時のジャパンエナジーグループを支えていたのは、「金石両輪」と呼ばれた金属と石油、それに金属から派生して伸びていた電子材料の三分野である。金属では日鉱金属が収益向上で自信を深めて親離れの意向を見せ、石油では昭和シェル石油との提携が物流・潤滑油・精製の三分野に及び、電子材料はジャパンエナジーと日鉱金属に分かれたまま残されていた。", "evidences": [ { "fact": "グループの三本柱である金属・石油・電子材料のうち、金属は日鉱金属が親離れの意向を見せ、石油は昭和シェル石油との提携が物流・潤滑油・精製の3分野に及び、電子材料は両社に分散していた", "原文": "Ｊエナジーを支える三本柱は「金石両輪」と言われた昔ながらの金属（銅）製錬と石油、それに金属から派生しこのところ成長著しい電子材料の三分野だ。だが、金属は収益向上で自信を深めた日鉱が親離れの意向を見せ始めている。石油も昭和シェル石油との提携で、下手をすると、ひさしを貸したつもりが母屋を乗っ取られることにもなりかねない。昭和シェルとの提携の柱は物流、潤滑油、精製の三分野での事業統合だ。", "source": "週刊東洋経済 2000年12月16日号「企業レポート　ジャパンエナジー／日鉱金属　親子ですれ違う持株会社構想の行方」", "url": null } ] }, { "text": "石油部門の実態は、人数で見るとよくわかる。連結従業員1万3,600人のうち石油が4,700人、本体に残るのは1,500人で、そのうち800人は水島と知多の両製油所にいた。本社で石油を動かしているのは700人にすぎない。昭和シェルとの合弁会社が製油所の操業の実権を握れば、ジャパンエナジーが単独の意思で動かせる社員はほとんどいなくなる。系列給油所4,862か所のうち36%を全農と伊藤忠燃料が占め、販売の価格主導権も握り切れていなかった。", "evidences": [ { "fact": "連結従業員1万3,600人のうち石油部門は4,700人、本体は1,500人、うち水島・知多の製油所に800人、本社は700人。系列スタンド4,862か所のうち36%を全農と伊藤忠燃料が占めた", "原文": "Ｊエナジーグループの連結ベースの従業員一万三六〇〇人のうち、石油部門が抱えるのは三五％に当たる四七〇〇人。が、これら社員の多くは石油販売子会社などに出向しており、本体にいるのはこの三分の一以下の一五〇〇人。この一五〇〇人にしても、水島と知多の両製油所にいる社員だけで八〇〇人に上る。純粋に本社で石油部門をマネージしている社員は七〇〇人にすぎない。〜Ｊエナジーは全農と伊藤忠燃料という巨大な販売会社を系列販売店として抱えている。この二組織だけで、Ｊエナジー系列のスタンド四八六二カ所（９月末）のうち、三六％を占める。", "source": "週刊東洋経済 2000年12月16日号「企業レポート　ジャパンエナジー／日鉱金属　親子ですれ違う持株会社構想の行方」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "市場が突きつけた否", "paragraphs": [ { "text": "2000年6月2日、ジャパンエナジーと日鉱金属が共同で純粋持株会社を設立するという報道が経済紙の一面に載った。反応は速かった。前日終値834円と非鉄金属株で最も高かった日鉱金属株はストップ安を重ねて6日に634円まで下げ、その後は509円の底値をつけた。一方、100円そこそこで低迷していたジャパンエナジー株は5円高の107円をつけている。日鉱金属は即座に検討の中断を申し入れた。", "evidences": [ { "fact": "2000年6月2日の報道で日鉱金属株は前日終値834円からストップ安を続けて6日終値634円まで下げ、ジャパンエナジー株は前日比5円高の107円をつけた。日鉱金属は検討の中断を申し入れた", "原文": "騒動のきっかけは、大手石油元売りのジャパンエナジーと、その子会社の日鉱金属が共同で純粋持ち株会社を設立するとした今月２日の日経新聞の報道。〜この復縁報道に、一〇〇円そこそこで低迷するＪエナジーの株価は前日比五円高の一〇七円を記録。一方、１日の終値で八三四円と非鉄金属株ではいちばん高かった日鉱株はストップ安を続け、六三四円（６日終値）まで二〇〇円も落ち込んだ。〜慌てた日鉱は「（持株会社構想の）検討の中断を申し入れる」と発表、株価暴落の火消しにかかっている。", "source": "週刊東洋経済 2000年6月17日号「破談別れたら好きな人？　復縁迫るＪエナジーに戸惑う日鉱金属の憂鬱」", "url": null }, { "fact": "日鉱金属の株価は800円台から500円台へ急落し、一時509円の底値をつけた", "原文": "持株会社の設立による日鉱の上場廃止を嫌気した投資家が売りに回り、日鉱の株価は八〇〇円台から五〇〇円台に急落。〜一時五〇九円の底値をつけていた日鉱の株価は１２月に入り、六〇〇円台後半まで持ち直してきた。", "source": "週刊東洋経済 2000年12月16日号「企業レポート　ジャパンエナジー／日鉱金属　親子ですれ違う持株会社構想の行方」", "url": null } ] }, { "text": "市場の見立てははっきりしていた。統合のねらいはジャパンエナジーの石油の赤字を日鉱金属の利益で埋めることにあり、それは日鉱金属の成長を鈍らせる——。上場廃止を嫌った投資家が売りに回った。6月7日のアナリスト説明会に出席した日鉱金属の坂本卓会長は「災い転じて福となす」と述べたが、資本関係が続く限り持株会社化の可能性は消えていないとする投資家の不安は残った。", "evidences": [ { "fact": "経営統合構想が市場で拒否されたのは、統合のねらいがジャパンエナジーの石油の赤字を日鉱金属の利益で穴埋めすることにあり、日鉱金属の成長性を鈍化させるとみられたためであった", "原文": "経営統合構想が市場で拒否されたのは、結局は統合の狙いがジャパンエナジーの石油の赤字を日鉱金属の利益で穴埋めしようというだけであって、日鉱金属の成長性を鈍化させるのではないかと見られたからだ。", "source": "週刊東洋経済 2000年9月9日号「このお騒がせ会社に未来はあるか　ジャパンエナジー　日鉱金属との親子喧嘩は電子材料分社化で決着！？」", "url": null }, { "fact": "6月7日のアナリスト説明会に日鉱金属の坂本卓会長が出席し「災い転じて福となす」と述べたが、資本関係がある以上は持株会社化の可能性が消えていないとする投資家の不安は残った", "原文": "７日に日鉱が開いたアナリスト説明会には坂本卓（さかもとたかし）会長自ら出席し、「災い転じて福となす」と腹をくくってみせた。だが、「資本関係がある以上、持ち株会社化の可能性は依然消えていない」と、投資家は相変わらず不安を抱いている。", "source": "週刊東洋経済 2000年6月17日号「破談別れたら好きな人？　復縁迫るＪエナジーに戸惑う日鉱金属の憂鬱」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "引かなかった親会社、受けなかった子会社", "paragraphs": [ { "text": "構想が中断しても、野見山昭彦社長は引かなかった。同年12月の時点で「現時点では白紙。だが、多岐にわたるグループの事業分野を統括する中枢機能として、やはり必要だ」と語り、「日鉱抜きの持株会社構想はありえない」とも述べている。持株会社は人事・グループ戦略・資金の三つを決める権限を持つ。57%の株式を握る親会社が資本の論理を通せば、結論は決まる。", "evidences": [ { "fact": "野見山昭彦社長は持株会社構想を「現時点では白紙。だが……やはり必要だ」とし、「日鉱抜きの持株会社構想はありえない」と述べていた。持株会社は人事・グループ戦略・資金の三つを決める権限を持つ", "原文": "野見山は「（持株会社構想は）現時点では白紙。だが、多岐にわたるグループの事業分野を統括する中枢機能として、やはり必要だ」とはっきりしている。〜Ｊエナジーは日鉱の約五七％の株式を持つ。資本の論理を貫けば結果は見えている。持株会社構想は死んでいないのだ。野見山いわく、「日鉱抜きの持株会社構想はありえない」。持株会社は人事、グループ戦略、資金の三つを決める権限を持つことになる。", "source": "週刊東洋経済 2000年12月16日号「企業レポート　ジャパンエナジー／日鉱金属　親子ですれ違う持株会社構想の行方」", "url": null } ] }, { "text": "日鉱金属の側の論理は、まったく別のところにあった。2000年5月に三井金属鉱業と銅製錬事業で業務提携し、10月からは次世代技術である湿式製錬の共同開発に入っていた。三井金属の亀野迪夫常務は「日鉱側に大きな経営環境の変化があった場合、提携の中止を含めて見直しがありうる、ということで日鉱側の了解も取った」と明かしている。持株会社入りは、この提携そのものを危うくしかねなかった。", "evidences": [ { "fact": "日鉱金属は2000年5月に三井金属鉱業と銅製錬事業で業務提携し10月から湿式製錬の共同開発に入ったが、三井金属側は経営環境の大きな変化があれば提携中止もありうると日鉱金属の了解を取っていた", "原文": "今年５月、日鉱は三井金属との間で銅製錬事業の業務提携で合意した。原料を共同で調達し、製品も共同販売していくが、真の狙いは１０月から始めた「湿式」という未来の製錬技術の共同開発にある。〜三井の銅精錬事業担当常務、亀野迪夫は「日鉱側に大きな経営環境の変化があった場合、提携の中止を含めて見直しがありうる、ということで日鉱側の了解も取った」と打ち明ける。", "source": "週刊東洋経済 2000年12月16日号「企業レポート　ジャパンエナジー／日鉱金属　親子ですれ違う持株会社構想の行方」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "格付けという外側のルール", "paragraphs": [ { "text": "反転は2001年に起きた。日鉱金属の坂本卓会長は、話し合いを再開するまでは自主独立を貫く気持ちが強かったと認めたうえで、再開後は日鉱金属の側が統合に向けて主導したと明かしている。ジャパンエナジーの野見山昭彦会長兼社長は、これを「君子豹変」と呼んだ。子会社を動かしたのは、親会社への遠慮でも資本の論理でもなかった。", "evidences": [ { "fact": "坂本卓会長は話し合い再開までは自主独立の気持ちが強かったとしたうえで、再開後の交渉では日鉱金属側が統合のイニシアティブを取ったと述べ、野見山昭彦会長兼社長はこれを「君子豹変」と表現した", "原文": "日鉱の坂本卓会長も「今年　月末に話し合いを再開するまでは、確かにわれわれには自主独立を貫く気持ちは強かった」と認める。〜「こちら（日鉱）が統合に向けてイニシアティブを取った」と坂本会長は明かす。ジャパンエナジーの野見山昭彦・会長兼社長も「君子豹変」と日鉱の変心を表現する。", "source": "日経ビジネス 2001年11月19日号「君子豹変の裏に市場の掟　ジャパンエナジーと日鉱金属が経営統合へ」", "url": null } ] }, { "text": "格付けには、子会社が親会社の格付けを超えられないという扱いがある。日鉱金属がジャパンエナジーの子会社である限り、その格付けを上回ることはできない。銅製錬で国際的に高い地位を占めながら、鉱山の運営まで含む一貫生産体制を持たない日鉱金属にとって、事業基盤を広げる資金には格付けと株価の改善が欠かせなかった。加えてIT不況で日鉱金属の中間期業績は減収減益となり、石油の回復でジャパンエナジーの営業利益は膨らんでいた。単独で格付けを上げられるという見方は、成り立たなくなっていた。", "evidences": [ { "fact": "格付けには親会社の格付けを子会社が超越できないルールがあり、日鉱金属がジャパンエナジーの子会社である限りその格付けを上回ることはできなかった", "原文": "例えば、格付けでは、親会社の格付けを超越できないルールがある。日鉱がジャパンエナジーの子会社である限り、ジャパンエナジーの格付け以上を実現することはできない。", "source": "日経ビジネス 2001年11月19日号「君子豹変の裏に市場の掟　ジャパンエナジーと日鉱金属が経営統合へ」", "url": null }, { "fact": "日鉱金属の中間期連結業績はIT不況で減収減益となり、一方ジャパンエナジーの単体営業利益は前年から膨らんで格付けや株価の上昇を後押しし、日鉱金属単独の方が格付けを上げられるという従来の見方は成り立たなくなった", "原文": "日鉱の今中間期の連結業績は減収減益と、情報技術（　）不況の影響を受けた。従来は日鉱単独の方が格付けを上げられるという見方が支配的だったが、必ずしもそうとは言えなくなってきた。一方、ジャパンエナジーの　年　月期の単体営業利益は　億円と、前年の　倍の水準に膨らみ、格付けや株価の上昇を後押ししている。", "source": "日経ビジネス 2001年11月19日号「君子豹変の裏に市場の掟　ジャパンエナジーと日鉱金属が経営統合へ」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "新日鉱ホールディングスの発足と事業の切り分け", "paragraphs": [ { "text": "2001年11月、両社は共同持株会社の設立で合意した。ジャパンエナジーは石油事業と電子材料事業の二つの事業会社に分かれ、日鉱金属は金属事業会社として傘下に入る。持株会社は従業員40〜50人で、グループの経営・投資戦略の立案に特化する。ただし資本金はジャパンエナジーの875億円に対し日鉱金属が349億円で、坂本卓会長が統合の利点に挙げた「対等な発言権」が実際に得られるかには疑問も残された。", "evidences": [ { "fact": "2001年11月、両社は共同持株会社の設立で合意。ジャパンエナジーは石油と電子材料の二事業会社に分かれ、日鉱金属は金属事業会社として傘下に入る。持株会社は従業員40〜50人。資本金はジャパンエナジー875億円に対し日鉱金属349億円であった", "原文": "Ｊエナジーは石油事業と電子材料事業の二事業会社に分かれ、日鉱金属は銅精錬など金属事業会社となって持株会社傘下に入る。持株会社は従業員四〇〜五〇人で、グループの経営・投資戦略立案などに特化。実際の事業運営は傘下の事業会社が担う。〜日鉱金属の坂本卓（さかもとたかし）会長は、「石油事業の豊富なキャッシュフローの活用」「Ｊエナジーに五七・六％と過半の株式を握られている現状より、共同持株会社となって、対等な発言権を得るほうがよい」と言うが、Ｊエナジーの資本金八七五億円に対し、日鉱金属の資本金は三四九億円と、開きが大きすぎる。", "source": "週刊東洋経済 2001年11月24日号「時々刻々　経営統合迷走の果てに元のサヤ入り　Ｊエナジー、日鉱金属にそれでも残る「不協和音」」", "url": null } ] }, { "text": "2002年9月27日、株式移転により新日鉱ホールディングスが設立され、ジャパンエナジーと日鉱金属はともにその完全子会社となった。ジャパンエナジーは上場を廃止している。翌2003年4月には、ジャパンエナジーをジャパンエナジー電子材料へ改称したうえで石油事業を分割し、石油専業の新会社ジャパンエナジーを設立した。同年10月には電子材料事業を日鉱マテリアルズへ集約し、三分野を三つの事業会社に整理する形が整った。", "evidences": [ { "fact": "2002年9月27日に株式移転で共同持株会社・新日鉱ホールディングスが設立され、ジャパンエナジーと日鉱金属は完全子会社となった。2003年4月に石油事業を分割して石油専業のジャパンエナジーを設立、同年10月に電子材料事業を日鉱マテリアルズへ集約した", "原文": "平成14年9月　㈱ジャパンエナジー及び日鉱金属㈱は，株式移転方式により，共同持株会社 新日鉱ホールディングス㈱を設立（㈱ジャパンエナジー及び日鉱金属㈱は当社の完全子会社化）／平成15年4月　㈱ジャパンエナジーをジャパンエナジー電子材料㈱に改称の上，石油事業を分割し，石油専業会社 ㈱ジャパンエナジーを設立／平成15年10月　ジャパンエナジー電子材料㈱の電子材料事業を㈱日鉱マテリアルズに集約", "source": "新日鉱ホールディングス 有価証券報告書【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "清水康行社長に渡された課題", "paragraphs": [ { "text": "2003年6月、日鉱金属会長であった清水康行氏が新日鉱ホールディングスの社長に就いた。1988年の米国グールド社買収では財務部長として現地に飛び、少人数で情報を集めて実現まで隠密に運んだ人物である。金属部門の経歴は長いが石油の小売はほぼ未経験で、「私は持ち株会社社長の立場から、各社がどう力を出せるか見ていく」と、自らの役回りをグループ全体の目配りに置いた。前社長の野見山昭彦氏は会長に回った。", "evidences": [ { "fact": "2003年6月に日鉱金属会長の清水康行が新日鉱ホールディングス社長に就任。1988年の米国グールド社買収では財務部長として現地で少人数の情報収集にあたった。石油の小売はほぼ未経験で、持株会社社長として各社を見る立場を強調した", "原文": "旧・日本鉱業時代、１９８８年の米国グールド社買収の際にも、財務部長として現地に飛んでごく少人数で情報をかき集め、実現まで隠密に事を運んだ。〜清水の場合、金属部門における経歴は豊富だが、大所帯である石油部門のほうは、ほぼ未経験といえる。「石油については、生産面は設備の予算などで比較的わかっているが、小売りはほとんど白紙状態。〜私は持ち株会社社長の立場から、各社がどう力を出せるか見ていく」", "source": "週刊東洋経済 2003年7月12日号「トップの履歴書　新日鉱ホールディングス社長 清水康行　統合効果の発揮で試される手腕」", "url": null } ] }, { "text": "統合から1年に満たない時点で、市場の評価は厳しかった。株価は一時99円まで下げ、この頃で200円台にとどまり、格付けはトリプルBにとどまった。清水康行社長は「バランスシートははっきりとした課題。ファイナンス力も強固ではない」と述べている。競争の厳しい石油部門の構造改革と、赤字の電子材料部門の立て直しが残った。2003年3月期の連結売上高は2兆1,631億円、当期純利益は37億円であった。", "evidences": [ { "fact": "統合から1年に満たない2003年、株価は一時99円まで下げて200円台にとどまり格付けはトリプルB。清水康行社長はバランスシートとファイナンス力を課題に挙げ、石油部門のリストラと赤字の電子材料部門の立て直しが残った", "原文": "課題は山積みだ。競争の厳しい石油部門のリストラ、赤字である電子材料部門の立て直し……。まだ統合して一年に満たないが、市場は結果を急ぐ。株価は一時九九円まで落ち込み、今では二〇〇円台まで回復したものの、清水が満足する水準には程遠い。格付けもトリプルＢだ。「バランスシートははっきりとした課題。ファイナンス力も強固ではないし、できるだけしっかりしたものにする。」", "source": "週刊東洋経済 2003年7月12日号「トップの履歴書　新日鉱ホールディングス社長 清水康行　統合効果の発揮で試される手腕」", "url": null }, { "fact": "2003年3月期の連結売上高は2兆1,631億円、経常利益370億円、当期純利益37億円であった", "原文": "2003年3月期（連結）は売上高2兆1,631億円、経常利益370億円、当期純利益37億円。", "source": "新日鉱ホールディングス 有価証券報告書（2003年3月期・連結）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "市場の掟が解いた親子の膠着", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "子会社は親会社の格付けを超えられない——この資本市場の扱いが、1年半動かなかった親子の関係を解いた。ジャパンエナジーは57.6%の株式を持ちながら日鉱金属を統合に引き込めず、日鉱金属は自主独立を掲げながら、鉱山運営まで含む一貫生産体制に必要な資金を得る道がなかった。統括を求める親の論理でも、独立を守る子の論理でも、この対立は決着しなかった。決め手になったのは、両社の外側にある評価の仕組みだった。" }, { "text": "統合が日鉱金属に何をもたらしたかは、この時点でははっきりしない。資本金は875億円対349億円で、坂本卓会長が掲げた「対等な発言権」が実際に与えられるかには当時から疑問が出ていた。三井金属鉱業との提携も、経営環境が大きく変われば見直しがありうるという条件つきで結ばれていた。統合から1年に満たない2003年、株価は99円まで下げ、格付けはトリプルB、清水康行社長はバランスシートを課題に挙げている。市場の求めに沿って形を整えることと、その形が利益を生むこととは、別の問題であった。" } ] } ] } ], "references": [ "週刊東洋経済 2000年6月17日号「破談別れたら好きな人？　復縁迫るＪエナジーに戸惑う日鉱金属の憂鬱」", "週刊東洋経済 2000年9月9日号「このお騒がせ会社に未来はあるか　ジャパンエナジー　日鉱金属との親子喧嘩は電子材料分社化で決着！？」", "週刊東洋経済 2000年12月9日号「トップの履歴書　日鉱金属社長／賀川鐵一　現場主義徹底、世界最強の銅製錬目指す」", "週刊東洋経済 2000年12月16日号「企業レポート　ジャパンエナジー／日鉱金属　親子ですれ違う持株会社構想の行方」", "週刊東洋経済 2001年11月24日号「時々刻々　経営統合迷走の果てに元のサヤ入り　Ｊエナジー、日鉱金属にそれでも残る「不協和音」」", "日経ビジネス 2001年11月19日号「君子豹変の裏に市場の掟　ジャパンエナジーと日鉱金属が経営統合へ」", "週刊東洋経済 2003年7月12日号「トップの履歴書　新日鉱ホールディングス社長 清水康行　統合効果の発揮で試される手腕」", "新日鉱ホールディングス 有価証券報告書【沿革】" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-29" } ] }