{ "stock_code": "5012", "count": 3, "decisions": [ { "slug": "tonen-diversification-1976", "url": "/tse/5012/decisions/tonen-diversification-1976/", "year": 1976, "month": 4, "schema_version": "1.0", "stock_code": "5012", "decision_id": "5012-tonen-diversification-1976", "type": "new_business", "tags": [ "pf-diversify-related", "pf-diversify-unrelated", "tr-crisis" ], "regions": [ "north-america" ], "title": "石油精製専業からの多角化と、石炭液化・エンジニアリング分野への進出", "subtitle": "緊急避難で守った収益を、どこへ振り向けるか——「石油の優等生」が精製の外に置いた事業", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "多角化と収益構造", "decider": "南部政二（社長）・中原伸之（常務取締役）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1976年、東亜燃料工業は石油ショック後の緊急避難で固めた財務のうえに、石炭液化・エンジニアリング・石油化学など石油精製以外の分野へ事業を広げる方針を打ち出した。中原伸之常務が同年4月の日本証券アナリスト協会の講演でその構想を示している。" }, { "label": "背景", "text": "石油ショック後、政府の価格凍結と円安により石油業界は巨額の赤字を抱えた。東亜燃料工業はガソリン比率の高い製品構成と軽い金利負担で黒字を保ち、業界では「東燃研究」という言葉が流行するほど収益力が際立っていた。" }, { "label": "内容", "text": "直接脱硫装置の建設中止をはじめ設備投資を減価償却の範囲に抑え、利益を社内に残して財務を固めたうえで、エクソンの石炭液化、東燃テクノロジーによる保全管理・地盤改良・医療機器、東燃石油化学へと事業を広げる方針を示した。" }, { "label": "含意", "text": "石油ショック後に設備投資を止めて残した余力を、精製の外側へ向けた判断であった。ただし1980年代前半の収益を支えたのは割安なサウジ原油を調達できるアラムコ系という位置であり、石炭液化も医療機器もまだ試行の段階にとどまった。" } ], "parties": [ { "stock_code": "5012", "name": "東亜燃料工業", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "エクソンとモービルが株式を25％ずつ持つ精製専門会社。和歌山・清水・川崎に製油所を構え、業界で最も高い収益力を保っていた" } } ], "dates": { "reported": "1976-01", "announced": "1976-04", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "market", "summary": "石油ショック後に設備投資を絞って財務を固め、そのうえで石炭液化・エンジニアリング・石油化学など石油精製以外の分野へ事業を広げた判断" }, "timeline": [ { "year": 1939, "month": 7, "title": "石油関係10社の共同出資により東亜燃料工業を設立（航空揮発油・潤滑油）" }, { "year": 1960, "month": 12, "title": "東燃石油化学株式会社を設立し石油化学へ進出" }, { "year": 1962, "month": 3, "title": "スタンヴァック解体でエクソン・モービル系2社が株式を25％ずつ取得" }, { "year": 1974, "month": null, "title": "直接脱硫装置の建設中止など、石油ショック後の緊急避難措置を実施" }, { "year": 1976, "month": 4, "title": "中原伸之常務が証券アナリスト協会で講演し、石炭液化など石油以外の事業構想を示す", "highlight": true }, { "year": 1981, "month": null, "title": "第二次石油ショック後、アラムコ系と非アラムコ系の収益格差が極端に開く" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1975年12月期", "source": "証券アナリストジャーナル 1976年6月号（東亜燃料工業 講演要旨）／日経ビジネス 1976年1月5日号", "companies": [ { "stock_code": "5012", "name": "東亜燃料工業", "fiscal_year": "1975年12月期（単体）", "president": "南部政二", "hq": "東京都", "sales": null, "segments": [], "operating_profit": null, "ordinary_profit": { "num": 96, "unit": "億円", "note": "講演では「96〜97億円」と説明された" }, "net_profit": null, "equity_ratio": { "num": 13.9, "unit": "%", "note": "1975年9月中間決算ベース。特別償却準備金等を資本とみなせば18.1％" }, "roe": null, "employees": { "num": 2762, "unit": "人", "note": "1975年9月末" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "エクソン・モービル折半出資の精製専門会社", "paragraphs": [ { "text": "東亜燃料工業は1939年7月、航空揮発油と潤滑油の国産化のため、石油関係10社の共同出資により資本金5,000万円で設立された。戦後の1949年2月にスタンダード・ヴァキューム石油と資本・業務提携を結び、1962年3月の同社解体後は、エッソ・スタンダード・イースタンとモービル・ペトロリアムが株式を25％ずつ持つ、エクソンとモービルの折半出資会社となった。和歌山・清水・川崎に製油所を構える精製専門会社で、製品の販売はエッソ・スタンダード石油とモービル石油が担った。", "evidences": [ { "fact": "1939年7月に石油関係10社の共同出資で設立、1949年2月にスタンヴァックと提携、1962年3月にエクソン系・モービル系が各25%を取得", "原文": "昭和14年7月、航空揮発油および潤滑油の製造を目的として石油関係10社の共同出資により資本金5,000万円をもって設立。昭和37年3月、スタンダード・ヴァキューム石油会社の解体に伴い、エッソ・スタンダード・イースタン・インコーポレーテッドおよびモービル・ペトロリアム・カンパニー・インコーポレーテッドが当社株式を各25%取得。", "source": "東燃ゼネラル石油 有価証券報告書【沿革】", "url": null }, { "fact": "資本金184億円、精製工場は和歌山・清水・川崎、販売はエッソ・スタンダード石油とモービル石油が担当", "原文": "東燃はグループのなかの精製部門であり、販売はエッソスタンダード石油（エクソンの100%子会社であるエッソ・イースタンが100%出資している在日子会社）とモービル石油（同じくモービル・オイルの100%子会社であるモービル・ペトロリアムが100%出資）が担当している。", "source": "日経ビジネス 1976年1月5日号「東亜燃料工業 泥沼に際立つメジャー戦略の冴え」", "url": null } ] }, { "text": "収益力は業界のなかで際立っていた。1974年度の油種別販売構成比はガソリンが20.3％を占め、日本石油の11.8％や丸善石油の12.0％を引き離し、付加価値の高い白油に寄った構成になっていた。1975年の中間決算で経常黒字を計上した石油会社は、6月中間の東燃が38億5,000万円、9月中間の日本石油が15億3,000万円だけで、三菱石油は117億円、出光興産は154億6,000万円の赤字であった。業界では「東燃研究」という言葉まで流行した。", "evidences": [ { "fact": "1974年度の油種別販売構成比でガソリンが20.3%（日本石油11.8%、丸善石油12.0%）、1975年中間決算で経常黒字は東燃38.5億円と日本石油15.3億円のみ", "原文": "石油業界でいま、“東燃研究”が流行している。東燃独走の秘密がどこにあるのか、それを探ろうというわけである。", "source": "日経ビジネス 1976年1月5日号「東亜燃料工業 泥沼に際立つメジャー戦略の冴え」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "石油ショックがもたらした緊急避難", "paragraphs": [ { "text": "1973年10月の石油ショックは、この会社にも減量を強いた。東燃は削減できる設備投資をすべて削り、なかでも和歌山製油所で計画していた直接脱硫装置の建設を、キャンセル料を払ってまで取りやめた。当時の見積りは250億円だったが、着手していれば資材の高騰で700億〜800億円を要したとみられ、金利と償却の負担が後々まで残るところであった。1974年の経費予算は売上数量が3年前の水準まで落ちることを前提に組み、省エネルギー運動と採用抑制も同時に進めた。", "evidences": [ { "fact": "直接脱硫装置（見積り250億円）の建設を中止、1974年の経費予算を3年前の売上水準で編成、省エネと採用抑制を実施", "原文": "その中の最大のものは直接脱硫装置で、当時のコストの見積りでは250億円の予定であった。もしそれに着手していれば、その後の資材の高騰等により700億〜800億円の投資を必要としていただろうから、金利や償却負担がかさみ、今日の好業績を生むことはできなかったであろう。", "source": "証券アナリストジャーナル 1976年6月号「東亜燃料工業 高収益力の定着化をはかる」（中原伸之・東亜燃料工業常務取締役、日本証券アナリスト協会企業分析部会 1976年4月23日講演要旨）", "url": null }, { "fact": "和歌山製油所の直接脱硫装置はキャンセル料を払って建設を取り止め、和歌山・清水両製油所の増設も延期された", "原文": "オイル・ショックが発生すると東燃は和歌山製油所で計画していた直接脱硫装置の建設を取り止めた。この装置は総工費約800億円にのぼるもので、キャンセル料を払ってまでこの建設をキャンセルしたため、償却負担はいまも軽くて済んでいる。", "source": "日経ビジネス 1976年1月5日号「東亜燃料工業 泥沼に際立つメジャー戦略の冴え」", "url": null } ] }, { "text": "それでも業界の傷は深かった。原油価格が4倍になった1974年1月以降も、政府は狂乱物価の元凶として3月17日まで石油製品価格を凍結し、解除後に認めたのはキロリットル当たり平均8,946円の値上げにとどまった。同年10月まで再値上げは認められず、業界はキロリットル当たり5,000円の逆ざやに陥った。ドルユーザンスの金利は一時年15％近くに達し、円安も重なって、東燃だけで1974年に約90億円の為替差損が出た。", "evidences": [ { "fact": "1974年3月17日まで価格凍結、解除後もキロリットル当たり平均8,946円の上昇のみ、業界はキロリットル当たり5,000円の逆ざや、東燃は1974年に約90億円の為替差損", "原文": "同年3月17日まで価格が凍結された。翌18日に解除になったものの、キロリットル当たり平均8,946円の上昇が認められたにすぎない。引き続きOPECの価格はかなり上昇したものの同年10月まで再値上げは認められず、石油業界全体でキロリットル当たり5,000円の逆ざやになってしまった。", "source": "証券アナリストジャーナル 1976年6月号「東亜燃料工業 高収益力の定着化をはかる」（中原伸之・東亜燃料工業常務取締役、日本証券アナリスト協会企業分析部会 1976年4月23日講演要旨）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "先に財務を固める", "paragraphs": [ { "text": "東燃が先に置いたのは、事業を広げることではなく、身を固めることであった。石油ショック後は設備投資を減価償却の範囲内に抑え、利益はすべて社内に留保した。棚卸資産の評価法も、他社が総平均法などから先入先出法へ移して赤字を消すなかで、逆に最も保守的な後入先出法へ移し、価格高騰で生じた在庫の含み益を社内に蓄えた。自己資本比率は13.9％で、石油上位9社平均の1.88％を引き離していた。", "evidences": [ { "fact": "設備投資を減価償却の範囲内に抑え利益を全額内部留保、棚卸資産の評価法を後入先出法へ変更", "原文": "オイルショック後、当社は減価償却の範囲内に設備投資を抑え、利益はすべて内部留保に回すなど、ここ2〜3年は財務体質の強化をはかってきたので、なんとか最悪期を脱し、今後はよくなると思う。", "source": "証券アナリストジャーナル 1976年6月号「東亜燃料工業 高収益力の定着化をはかる」（中原伸之・東亜燃料工業常務取締役、日本証券アナリスト協会企業分析部会 1976年4月23日講演要旨）", "url": null }, { "fact": "自己資本比率は13.9%で、石油上位9社平均1.88%を大幅に上回った", "原文": "このため自己資本比率は13.9%と、さきに9月中間決算を発表した石油上位9社の平均1.88%を大幅に上回る。", "source": "日経ビジネス 1976年1月5日号「東亜燃料工業 泥沼に際立つメジャー戦略の冴え」", "url": null } ] }, { "text": "為替についても同じ考えを通した。中原伸之常務は「為替差損を不可抗力とみるのはマネージメントの放棄につながる」と述べている。1975年6月末の借入金は2,300億円近くに達し、うち2,042億円は原油代金支払いのためのユーザンス融資とハネ金融であった。低成長のもとで営業上の利益が伸びる見込みは薄く、資金運用による利益をどう取るかが課題になった。同年秋、東燃は財務部に外国業務課を新設し、資金課・財務企画課と並べた。", "evidences": [ { "fact": "1975年6月末の借入金2,300億円（うち短期2,042億円）、1975年秋に財務部へ外国業務課を新設", "原文": "「為替差損を不可抗力とみるのはマネージメントの放棄につながる」（中原常務）というのが同社の基本的な考え方である。（中略）このため、50年秋には財務部に従来の資金課、財務企画課と並んで外国業務課を新設、組織の強化に乗り出している。", "source": "日経ビジネス 1976年1月5日号「東亜燃料工業 泥沼に際立つメジャー戦略の冴え」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "精製の外に置いた事業", "paragraphs": [ { "text": "1976年4月23日、中原常務は日本証券アナリスト協会の企業分析部会で「高収益力の定着化をはかる」と題して講演し、石油精製の外に置く事業を並べた。第一が石炭の液化である。提携先のエクソンが1966年からパイロットプラントを動かしており、東燃は専門家を派遣して詳細を詰める段階に入っていた。エクソンは1978年に日産250トンのプラントを建設し、1985年に日産5万バーレル規模の商業プラントを稼働させる計画で、開発費900億円の半分は米国のERDAが出資することが決まっていた。", "evidences": [ { "fact": "エクソンが1966年から石炭液化のパイロットプラントを運転、1978年に日産250トン、1985年に日産5万バーレルの商業プラント稼働予定、開発費900億円の半分はERDAが出資", "原文": "当社は石油精製以外にもいろいろ新規事業を考えているが、その一つは石炭の液化である。当社の提携先であるエクソンが1966年からパイロット・プラントをつくっており、近々当社から専門家を派遣して詳細を詰めることになっている。エクソンは、1978年に1日250トンのプラントを建設し、1981年には1日5万バーレルの規模の商業化プラントを設計し、1985年に稼働させる予定である。", "source": "証券アナリストジャーナル 1976年6月号「東亜燃料工業 高収益力の定着化をはかる」（中原伸之・東亜燃料工業常務取締役、日本証券アナリスト協会企業分析部会 1976年4月23日講演要旨）", "url": null } ] }, { "text": "広げる先は石炭だけではなかった。エクソンの新規事業部門が1990年までに石油以外の5分野を作り、売上の4分の1をそこから得ようとしていたことを受け、太陽電池、電気自動車、夜間の余剰電力を油に蓄えるエネルギー貯蔵が候補に挙がった。100％子会社の東燃テクノロジーは、エクソンの精製技術を持ち込むエンジニアリングから、プラントの保全管理、地盤改良、都市ごみ処理、医療機器へと仕事を移そうとしていた。中原常務は自社をふりかえり、「石油精製一本槍で、どちらかというと地味な感じを与えてきた」と述べている。", "evidences": [ { "fact": "エクソンの新規事業構想（太陽電池・電気自動車・エネルギー貯蔵）と、東燃テクノロジーによる保全管理・地盤改良・都市ごみ処理・医療機器への転換", "原文": "これまで当社は石油精製一本槍で、どちらかというと地味な感じを与えてきたが、私どもはエネルギー及びその関連で、時代の先端を行く技術をどしどし取入れ、開発しようと考えている。東燃テクノロジーでは医療機器分野への進出も考慮しているが、いろいろと個人的あるいは国際的なコネクションがあるので、それをフルに使った展開をはかっているところである。", "source": "証券アナリストジャーナル 1976年6月号「東亜燃料工業 高収益力の定着化をはかる」（中原伸之・東亜燃料工業常務取締役、日本証券アナリスト協会企業分析部会 1976年4月23日講演要旨）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "1976年の回復と、新規事業までの距離", "paragraphs": [ { "text": "講演の時点で、環境はすでに好転していた。1976年度の国内石油製品需要は5％増と見込まれ、原油輸入量も2億7,000万キロリットルまで戻る見通しで、中原常務は「これ迄弱気であった私も」、環境の好転を前に「初めて強気に転じた」と述べた。1975年の経常利益96〜97億円に対し、1976年は上期だけで売上高2,800億円を予想し、経常利益は前年1年分を上回るとした。精製設備でも和歌山工場の日産7万バーレル拡張と清水工場の拡張の許可を得ていた。", "evidences": [ { "fact": "1976年度の国内需要は5%増、原油輸入2億7,000万キロリットルの見込み、1976年上期売上2,800億円予想、和歌山7万バーレル・清水の拡張許可を取得", "原文": "これ迄弱気であった私も、当社を取巻く環境の好転に、初めて強気に転じたところである。（中略）上期の売上げを2,800億円と予想している。経常利益は上期だけで昨年1年分のそれを大幅に上回るだろう。", "source": "証券アナリストジャーナル 1976年6月号「東亜燃料工業 高収益力の定着化をはかる」（中原伸之・東亜燃料工業常務取締役、日本証券アナリスト協会企業分析部会 1976年4月23日講演要旨）", "url": null } ] }, { "text": "一方、新規事業の側はまだ形になっていなかった。石炭液化について中原常務は「経済的なメリットはまだ十分にわからない」と述べ、石炭を含む炭化水素の時代が続くという見通しを関心の理由に挙げるにとどめた。1976年の売上高は6,000億円が見込まれており、他社が極度の不振にあえいだ1975年に東燃石油化学が計上した税引後5億円近い利益は、これに比べればまだ小さい。多角化はこの時点で構想と試行の段階にあった。", "evidences": [ { "fact": "石炭液化の経済性は未確定、1976年の売上高見込みは6,000億円、東燃石油化学の1975年税引後利益は5億円近く", "原文": "経済的なメリットはまだ十分にわからないが、いずれにしろ石炭を含めたハイドロカーボンの時代が将来も続くことは間違いないので、この点で大いに興味を持っている。（中略）同じく当社の100%子会社である東燃石油化学は、昨年他の石油化学各社が極度の不振にあえぐ中で税引後で5億円近い利益を上げることが出来た。", "source": "証券アナリストジャーナル 1976年6月号「東亜燃料工業 高収益力の定着化をはかる」（中原伸之・東亜燃料工業常務取締役、日本証券アナリスト協会企業分析部会 1976年4月23日講演要旨）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "第二次石油ショックと広がる収益格差", "paragraphs": [ { "text": "1978年末に第二次石油ショックが起きると、石油需要そのものが縮んだ。1978年度に2億3,500万キロリットルだった国内需要は、1982年度に1億8,300万キロリットルまで減った。燃料転換と省エネルギーでC重油とナフサの落ち込みが目立ち、1973年度に36.9％だったナフサ以外の軽質製品の比率は1982年度に53.0％へ上がり、B・C重油は47.6％から32.5％へ下がった。ガソリンと白油に寄せた東燃の製品構成は、この変化とかみ合った。", "evidences": [ { "fact": "国内石油需要は1978年度2億3,500万キロリットルから1982年度1億8,300万キロリットルへ減少、軽質製品比率は36.9%から53.0%へ上昇", "原文": "わが国では五十三年度に二億三五〇〇万キロリットルだった石油需要は、五十七年度に一億八三〇〇万キロリットルにまで減少した。（中略）製品需要は軽質化を続け、四十八年度に三六・九%だったナフサ以外の軽質製品は五十七年度に五三・〇%に高まり、逆にB・C重油は四七・六%から三二・五%に落ち込んだ。", "source": "日本産業史 第3巻 エネルギー・資源（日本経済新聞社、1994年）「石油－第二次石油ショックと業界再編」", "url": null } ] }, { "text": "収益の差はさらに開いた。第二次石油ショック後、割安なサウジ原油を多く調達できるエッソ石油・ゼネラル石油・東亜燃料工業・モービル石油などのアラムコ系と、そうでない企業との格差が1980・81年度に極端になった。1981年度上期のサウジ原油とイラク原油の価格差は1バレル10ドル強に達し、当時は石油製品コストの約85％を原油調達費が占めていた。アラムコ系12社が為替差益を除いて2,567億円の黒字を計上する一方、非アラムコ系22社は3,282億円の赤字となり、丸善石油は993億円の経常赤字で債務超過に陥った。", "evidences": [ { "fact": "1981年度上期にアラムコ系12社が2,567億円の黒字、非アラムコ系22社が3,282億円の赤字、丸善石油は993億円の経常赤字で債務超過", "原文": "割安なサウジ原油を多く調達できるエッソ石油、ゼネラル石油、東亜燃料工業（現・東燃）、モービル石油、それに日本石油、興亜石油などのアラムコ系企業と、そうでない非アラムコ系との収益面でのアラムコ格差は五十五、六年度ときわめて大きくなった。（中略）アラムコ系一二社は為替差益を除いて二五六七億円の黒字を出す一方、非アラムコ系二二社は三二八二億円の赤字となった。", "source": "日本産業史 第3巻 エネルギー・資源（日本経済新聞社、1994年）「石油－第二次石油ショックと業界再編」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "守りを固めた者だけが、先に手を伸ばせた", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "キャンセル料を払ってまで直接脱硫装置の建設を取りやめた1974年の決定が、1976年の構想を支えていた。250億円の見積りが資材の高騰で700億〜800億円へふくらむはずだった投資を負わずに済み、金利と償却の重荷を抱えないまま利益を内部に残せた。中原伸之常務が石炭液化から医療機器までを一度に並べられたのは、守りを固めた後に手元が空いていたからであろう。業界全体が逆ざやに沈んでいた年に、この会社は次の投資先を選ぶ側に立っていた。" }, { "text": "1980年代前半に東燃の収益を支えたのは、石炭液化でも医療機器でもなく、割安なサウジ原油を調達できるアラムコ系という位置であった。1981年度上期にアラムコ系12社が2,567億円の黒字を出し、非アラムコ系22社が3,282億円の赤字を出した事実は、この時期の石油会社の成績が、原油をどこから買えるかでほぼ決まっていたことを示している。石炭液化について中原常務自身が「経済的なメリットはまだ十分にわからない」と述べたとおり、精製の外に置いた事業は、まだ収益の当てにならなかった。多角化が実を結ぶかどうかは、その先の経営に委ねられた。" } ] } ] } ], "references": [ "証券アナリストジャーナル 1976年6月号「東亜燃料工業 高収益力の定着化をはかる」（中原伸之・東亜燃料工業常務取締役、日本証券アナリスト協会企業分析部会 1976年4月23日講演要旨）", "日経ビジネス 1976年1月5日号「東亜燃料工業 泥沼に際立つメジャー戦略の冴え」", "日本産業史 第3巻 エネルギー・資源（日本経済新聞社、1994年）「石油－第二次石油ショックと業界再編」", "東燃ゼネラル石油 有価証券報告書【沿革】" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-29" }, { "slug": "nakahara-reform-1986", "url": "/tse/5012/decisions/nakahara-reform-1986/", "year": 1986, "month": 3, "schema_version": "1.0", "stock_code": "5012", "decision_id": "5012-nakahara-reform-1986", "type": "transformation", "tags": [ "bm-model-shift", "pf-diversify-related", "st-capex" ], "title": "経営会議の組織風土の転換と、和歌山の遊休地を使った電力卸売への参入", "subtitle": "規制と円高に守られた高収益を、どこから作り替えるか——精製専業の枠内で中原伸之社長が動かしたもの", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "組織風土の改革と、石油以外の収益源の確保", "decider": "中原伸之（社長）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1986年3月に東亜燃料工業の社長へ就いた中原伸之氏が、経営会議に担当課長を呼んで議論させる形へ意思決定の場を組み替え、あわせて規制緩和をにらんで石油以外の収益源を探した経営判断。その延長で、東燃は1995年に和歌山県有田市の遊休地へ50万キロワット級の火力発電所を建設し、関西電力へ売電する計画を明らかにした。" }, { "label": "背景", "text": "同社はエッソ・スタンダード・イースタンとモービル・ペトロリアムが25％ずつ株式を持つ精製専業会社で、販売を両社に委ねる代わりに、精製と財務のコストが利益をほぼ決めていた。1986年12月期の経常利益は914億円と業界で突出したが、円高とガソリンの輸入規制に支えられた面も大きかった。" }, { "label": "内容", "text": "中原氏は経営会議に役員・部長だけでなく担当課長を同席させ、担当者から直接報告させて議論する形に改めた。事業面では、昭和30年代後半に精製設備の増設用として買いながら30年以上使い道のなかった45万平方メートルの用地を発電所に充て、1,000億円近い投資で安定収益源を作る計画を進めた。" }, { "label": "含意", "text": "1996年1月の改正電気事業法施行と同年4月の特石法廃止という制度の変わり目に合わせた動きであった。ガソリンの利ざやはその後2年で半減し、1998年9月中間決算で東燃は営業赤字に転落する。石油の外に収益源を求めた読み自体は、自由化後の市況が裏づけた。" } ], "parties": [ { "stock_code": "5012", "name": "東亜燃料工業（1989年7月に東燃へ商号変更）", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "エッソ・スタンダード・イースタンとモービル・ペトロリアムが各25％を保有する石油精製専業会社。製品の販売は両社が担った" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1986-03", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "精製と財務のコストだけが利益を左右する精製専業の枠内で、意思決定の場を議論の場へ変え、規制緩和を見越して石油以外の安定収益源を確保する" }, "timeline": [ { "year": 1976, "month": 4, "title": "中原伸之常務が証券アナリスト協会の企業分析部会で高収益の構造を説明" }, { "year": 1986, "month": 3, "title": "中原伸之氏が東亜燃料工業の社長に就任し、経営会議に担当課長を呼ぶ形へ改める", "highlight": true }, { "year": 1989, "month": 7, "title": "東亜燃料工業株式会社が東燃株式会社に商号変更" }, { "year": 1994, "month": 3, "title": "中原社長が辞任し、東燃タンカー社長の玉堀為彦氏が社長に就任" }, { "year": 1995, "month": 12, "title": "和歌山県有田市の遊休地に50万キロワット級の火力発電所を建設し関西電力へ売電する計画が進む" }, { "year": 1996, "month": 4, "title": "特定石油製品輸入暫定措置法（特石法）が廃止され、石油製品の輸入が自由化" }, { "year": 1998, "month": 9, "title": "1998年9月中間決算で東燃が営業赤字に転落" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1986年12月期", "source": "日経ビジネス 1987年7月20日号「シリーズ・『一流を追う男』中原伸之・東亜燃料工業社長」", "companies": [ { "stock_code": "5012", "name": "東亜燃料工業", "fiscal_year": "1986年12月期（単独）", "president": "中原伸之", "hq": "東京都", "sales": null, "segments": [], "operating_profit": null, "ordinary_profit": { "num": 914, "unit": "億円", "note": "前期比61％増。1986年度の全上場企業で11位" }, "net_profit": null, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": null, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "販売を持たない精製専業という枠", "paragraphs": [ { "text": "東亜燃料工業は、エッソ・スタンダード・イースタンとモービル・ペトロリアムがそれぞれ25％、合わせて50％の株式を持つ精製専業会社であった。精製したガソリンはエッソとモービルが販売するため、同社は系列の給油所も特約店との駆け引きも抱えていなかった。精製部門と財務部門でどこまでコストを下げられるかが、利益のほとんどを決めていた。経営上の重要な決定には両社の了解が要り、経営者が論理で説明できることは条件のひとつであった。", "evidences": [ { "fact": "エッソとモービルが25％ずつ計50％を保有し、精製専業で販売は両社が担うため、精製と財務のコスト低減が経営の中心にあった", "原文": "東燃の大株主はエッソ、モービルという米国のメジャー（国際石油資本）である。両社が25％ずつ、合わせて50％の株式を所有している。（中略）東燃は石油精製専業であり、精製されたガソリンはエッソやモービルが販売することになる。（中略）東燃にとっては、精製部門でのローエスト・コストの追求と、財務部門でのローエスト・コストの追求こそが、最も重大事であり、全てなのである。", "source": "日経ビジネス 1987年7月20日号「シリーズ・『一流を追う男』中原伸之・東亜燃料工業社長」", "url": null } ] }, { "text": "中原伸之氏はこの会社で経理・財務を長く担った。第一次石油ショックのあとには設備投資を減価償却の範囲内に抑え、ドル・ユーザンスを圧縮し、ニューヨークに金融子会社を置いて低コストのドル資金を調達する道を開いている。借入の重い石油会社としては異例なことに、1984年12月期には金融収支が黒字へ転じた。常務時代の1976年には、ガソリンの生産比率が全国平均11％に対し同社は20％と高いことを、高収益の理由の第一に挙げていた。", "evidences": [ { "fact": "石油ショック後、中原氏は設備投資を減価償却の範囲内に抑え、ドル・ユーザンスを圧縮し、ニューヨークの金融子会社で低コストのドル資金を調達、1984年12月期に金融収支が黒字転換した", "原文": "設備投資を減価償却の範囲内に抑える一方で、ドル・ユーザンスを圧縮。ニューヨークに金融子会社を設立し海外で低コストのドル資金を調達する道を拓いた。（中略）財務体質の強化が功を奏し、59年12月期には金融収支は黒字に転じた。", "source": "日経ビジネス 1987年7月20日号「シリーズ・『一流を追う男』中原伸之・東亜燃料工業社長」", "url": null }, { "fact": "中原常務は1976年4月の講演で、ガソリン生産比率が全国平均11％に対し自社は20％と高いことを高収益の理由の第一に挙げた", "原文": "一つの理由はガソリンの生産比率が高いこと。昨年の全国平均11％に対し当社は20％。ガソリンからA重油まで合計した白物の生産比率は全国平均45.4％に対して63％。", "source": "証券アナリストジャーナル 1976年6月号「東亜燃料工業 高収益力の定着化をはかる」（中原伸之・東亜燃料工業常務取締役、日本証券アナリスト協会企業分析部会1976年4月23日講演要旨）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "1986年の突出した利益と、その足元", "paragraphs": [ { "text": "1986年3月、中原氏は社長に就いた。最初の決算となった1986年12月期の経常利益は914億円、前期比61％増で、同業の日本石油の1987年3月期の197億円を大きく引き離した。1986年度の全上場企業でみても11位に入り、日立製作所や本田技研工業の経常利益を上回っている。日本鉱業社長の笠原幸雄氏も「東燃の体力が今、石油業界で群を抜いていることは認めざるを得ない」と述べた。", "evidences": [ { "fact": "1986年12月期の経常利益は914億円・前期比61％増で、日本石油の1987年3月期197億円を大きく上回り、1986年度の全上場企業で11位に入った", "原文": "61年12月期の経常利益は914億円、前期比61％増。石油業界にとって円高が追い風であったことは確かだが、同業の日本石油の62年3月期は197億円に過ぎない。業界ではダントツの収益力なのである。61年度（61年4月期〜62年3月期）の全上場企業の中でみても、東燃は11位。日立製作所、本田技研工業の経常利益をゆうに上回っている。", "source": "日経ビジネス 1987年7月20日号「シリーズ・『一流を追う男』中原伸之・東亜燃料工業社長」", "url": null } ] }, { "text": "ただし、この利益は円高という追い風の産物でもあった。収益の大半は市況品であるガソリンに依存し、輸入が規制されているあいだは利ざやが守られていた。後に社長となる玉堀為彦氏は、日本有数の高収益・高給料・高配当という同社の評判について「環境に恵まれていた部分がかなりある」と語っている。石油の黄金時代を迎えた社内は、中原氏の目には、創業当初の進取の気概を失ってやや保守的になりかけたものと映っていた。", "evidences": [ { "fact": "玉堀為彦氏は、日本有数の高収益・高給料・高配当という同社の評価について「環境に恵まれていた部分がかなりある」と述べた", "原文": "日本有数の高収益、高給料、高配当会社として知られるが、「環境に恵まれていた部分がかなりある」（玉堀氏）。", "source": "日経ビジネス 1995年1月16日号「新社長登場 玉堀為彦氏［東燃］ 自由化にらみ風土改革に直言」", "url": null }, { "fact": "中原氏には、創業当初は進取の気概に富んでいた社内が、石油の黄金時代を迎えて保守的になりかけたように見えていた", "原文": "創業当初は進取の気概に富んでいた東燃も、石油の黄金時代を迎えて当時はちょっぴり保守的になりかけていたと中原さんにはみえたようだ。", "source": "日経ビジネス 1986年4月14日号「新社長登場 中原伸之氏（東亜燃料工業）」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "会議を、承認の場から議論の場へ", "paragraphs": [ { "text": "社長に就いた中原氏がまず手を入れたのは、決定に至るまでの過程であった。経営会議には役員と部長だけでなく担当課長を呼び、担当者に直接報告させて議論した。下で根回しの済んだ案件を形式的にかける場ではなく、担当者の問題意識から論じ合う場に変えている。傍らで成り行きを見ていた若手課員に「君はどう思うんだ」といきなり尋ねることもあり、ある秘書課員は会議の最中に大学のゼミを思い出したという。", "evidences": [ { "fact": "中原氏は経営会議に担当課長も呼んで担当者から直接報告させ、根回し済みの案件を形式的にかける会議から議論する会議へ改めた", "原文": "経営会議を開くとき、中原は役員、部長だけでなく、担当課長も呼んで、担当者から直接、報告させ、議論する。既に下で根回しの済んだ事柄を形式的に会議にかけるのではなく、担当者の問題意識から侃々諤々の議論を展開するというのだ。時には、かたわらで議論の成り行きをみていた若手課員にいきなり「君はどう思うんだ」と尋いたりすることもあるという。", "source": "日経ビジネス 1987年7月20日号「シリーズ・『一流を追う男』中原伸之・東亜燃料工業社長」", "url": null } ] }, { "text": "担当者に直接論じさせるやり方は、会社の性格と噛み合っていた。販売を持たない精製専業では、取引先との情実がコストを下げてくれることはなく、世界の原油情勢と金融情勢をどう読むかが利益を決める。中原氏は「和なんて大嫌いです」と言い切り、日本興業銀行の中山素平氏からは「徹底した合理主義者」と評された。就任直後の同氏は、業界を取り巻く環境は厳しいがやりがいのある時代だと語り、社員の先頭に立って経営ビジョンづくりを進めている。", "evidences": [ { "fact": "精製専業では取引先との情実ではなく原油情勢・金融情勢の読みが利益を決めるため、合理の精神が求められた。中原氏は「和なんて大嫌いです」と語り、中山素平氏は「徹底した合理主義者」と評した", "原文": "そこではお得意先とのお付き合いよりも、世界の原油情勢、金融情勢をどうみるかの方がはるかに重要なのである。情念でコストダウンはできない。合理の精神こそが求められるのである。（中略）「和なんて大嫌いです」（中略）「徹底した合理主義者」（中山素平）", "source": "日経ビジネス 1987年7月20日号「シリーズ・『一流を追う男』中原伸之・東亜燃料工業社長」", "url": null }, { "fact": "社長就任直後の中原氏は、環境は厳しいがやりがいのある時代だとして、社員の先頭に立って経営ビジョンづくりに取り組んでいた", "原文": "「業界を取り巻く環境は厳しいが、やりがいのある時代」と言い切る中原さんはいま、社員の先頭に立って経営ビジョンづくりに取り組んでいる。", "source": "日経ビジネス 1986年4月14日号「新社長登場 中原伸之氏（東亜燃料工業）」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "石油の外へ置く収益源", "paragraphs": [ { "text": "石油以外に収益の柱を求める動きは、規制の変わり目に合わせて具体化した。1996年1月には31年ぶりに改正された電気事業法が施行され、電力の卸供給に入札制度が設けられて、一般企業が電力会社へ電力を売れるようになる。同年4月には特石法が廃止され、輸入自由化でガソリンのマージンがさらに細る見通しであった。市況品であるガソリンに収益の大半を頼る構造をどう改めるかが、同社の念願になっていた。", "evidences": [ { "fact": "1996年1月に31年ぶり改正の電気事業法が施行されて卸供給に入札制度が設けられ、同年4月には特石法が廃止されてガソリンのマージンが細る見通しにあった", "原文": "来年1月、新しい電気事業法が施行される。実に、31年ぶりの改正だ。新法では、電力の卸供給に入札制度が設けられ、比較的簡単な手続きで一般企業が電力会社に電力を売れるようになる。（中略）来年4月以降、これまで輸入を規制してきた特定石油製品輸入暫定措置法（特石法）が廃止され、競争が激化し、ガソリンのマージンがさらに減る可能性がある。その意味で安定収益源の確保は切実だ。", "source": "日経ビジネス 1995年12月4日号「解禁秒読み段階に入った電力卸売りビジネス。『東燃』発電所、実現に向け加速」", "url": null } ] }, { "text": "東燃が選んだ場所は、和歌山県有田市の臨海地であった。昭和30年代後半に県から買った45万平方メートルの用地は、精製プラントの増設を目的としながら、2度の石油ショックと低成長で計画が頓挫し、30年以上も使い道がないまま残っていた。ここに50万キロワット級の火力発電所を建て、関西電力へ売る。環境アセスメントを含めれば1,000億円近い投資になるが、余る重質留分を本業で処理するなら脱硫分解装置に400億円はかかる。ならば大型発電所のほうが収益率は高い、という計算であった。", "evidences": [ { "fact": "東燃は和歌山県有田市の45万平方メートルの遊休地に50万キロワット級火力発電所を建設して関西電力へ売電する計画で、投資は1000億円近く、本業の脱硫分解装置400億円と比べて収益率が高いと見込んだ", "原文": "紀伊水道を臨む、この土地の持ち主は石油精製を営む東燃。東燃はここに50万キロワット級の火力発電所を建設し、電力を関西電力に売る事業に乗り出す。（中略）石油精製プラントの増設が目的だったが、2度の石油ショックと、その後の低成長で計画は頓挫し、45万平方メートルもの土地は、有効な使い道のないまま、代々、所長の頭痛の種となっていた。（中略）50万キロワット級の発電所には、環境アセスメントの費用も含め、1000億円近い金が必要だ。が、重質留分対策を本業でやるなら、脱硫分解装置に400億円はかかる。ならば、大型発電所の方が収益率は高いという計算だ。", "source": "日経ビジネス 1995年12月4日号「解禁秒読み段階に入った電力卸売りビジネス。『東燃』発電所、実現に向け加速」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "辞任と、後任が引き継いだもの", "paragraphs": [ { "text": "1994年3月、中原氏は突然辞任した。後任には、従業員30人の子会社である東燃タンカーの社長を務めていた玉堀為彦氏が就いている。玉堀氏は役員になっても直言をやめず、役員会で中原氏と衝突して常務1期で退任し、子会社の社長専任という時期を過ごした人物であった。その玉堀氏も自由化を見据えて企業風土の変革を訴え、役員の一人は「中原さんに比べ、個別に具体的な指示を出している」と評している。", "evidences": [ { "fact": "1994年3月、突然辞任した中原氏の後任として、東燃タンカー社長だった玉堀為彦氏が社長に就任した。玉堀氏は中原氏と役員会で衝突して常務1期で退任した経緯を持ち、自由化を見据えて企業風土の変革を訴えた", "原文": "突然辞任した中原伸之前社長の後任として1994年3月、従業員わずか30人の子会社、東燃タンカー（東京・千代田区）の社長から呼び戻された。（中略）役員になっても直言居士ぶりは変わらず、そのために中原氏と役員会で衝突。将来を嘱望されながら常務1期で退任し、子会社の社長専任という不遇時代を過ごした。（中略）石油業界を揺さぶる自由化の波を見据え、企業風土の変革を訴える玉堀氏は、「中原さんに比べ、個別に具体的な指示を出している」（役員の1人）。", "source": "日経ビジネス 1995年1月16日号「新社長登場 玉堀為彦氏［東燃］ 自由化にらみ風土改革に直言」", "url": null } ] }, { "text": "議論の場を開いたことと並んで残ったのは、資産を抱え込まない経営であった。1989年12月期に2,838億円あった株主資本は、1996年12月には1,695億円まで減った。一株当たり利益をはるかに上回る配当と自社株の買入償却で、意識して減らした結果であった。1998年の400億円の消却は主要26株主に限って行い、エッソとモービルが各100億円を受け取っている。同社は狙いを資本効率の改善と大株主への不稼働資産の還元にあると説明した。", "evidences": [ { "fact": "1989年12月期に2838億円あった株主資本は、超高配当と自社株買入償却によって1996年12月には1695億円へ意識的に減らされた", "原文": "東燃の８９年１２月期の株主資本は二八三八億円あったが、９６年１２月には一六九五億円に減少している。一株利益をはるかに上回る超高配当と、自社株買入償却で株主資本を意識的に減らしてきたためである。", "source": "週刊東洋経済 1997年5月24日号「やっぱりシェア！ 規制緩和型〔2〕石油精製・元売り 低ROEで民族系優位」", "url": null }, { "fact": "1998年の400億円の消却は主要26株主に限定して行われ、エッソとモービルが各100億円を受け取った。同社は狙いを資本効率の改善と大株主への不稼働資産還元と説明した", "原文": "「買い入れ消却の狙いは資本効率の改善が目的。株価上昇とか、ＲＯＥの改善はあくまで副次的なものだ。低金利で資金運用も妙味が薄い現状では大株主への不稼働資産還元をする、というのが基本的な考え」（東燃）。それゆえ、今回の四〇〇億円分の消却も主要二六株主に対して行うという限定的なものだった。筆頭株主のエッソ、同第二位のモービルはそれぞれ一〇〇億円を懐に入れている。", "source": "週刊東洋経済 1998年7月11日号「自社株消却はだれのため 特別調査 自社株消却で本当に株価は上がったか」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "自由化後の市況と、参入の窓", "paragraphs": [ { "text": "1996年4月の特石法廃止から2年で、読みは現実になった。ガソリンのグロスマージンは1994年度下期の1リットル当たり53円62銭から、1998年度下期には27円33銭へと半減している。1998年9月中間決算では、日本石油やジャパンエナジー、三菱石油と並んで、精製専業の東燃も営業赤字に転落した。石油の外に安定した収益源を置こうとした判断は、この2年で裏づけられている。", "evidences": [ { "fact": "ガソリンのグロスマージンは1994年度下期の1リットル53円62銭から1998年度下期に27円33銭へ低下し、1998年9月中間決算で東燃も営業赤字に転落した", "原文": "主力製品であるガソリンのグロスマージンは「四年前の９４年度下期のリッター当たり五三円六二銭が９８年度下期は二七円三三銭になっている」と言う。（中略）９８年９月中間決算でも元売り大手の日本石油、ジャパンエナジー、三菱石油と精製専業の東燃も営業赤字に転落した。", "source": "週刊東洋経済 1998年12月26日号「2002年に勝ち残る会社の条件 石油 日石三菱、エクソン系軸に再編」", "url": null } ] }, { "text": "電力の卸供給に向かったのは東燃だけではなかった。1995年11月に東京電力が開いた電力卸供給入札の事前説明会には、290社から600人以上が詰めかけている。臨海部の遊休地と安い燃料を持つ化学や鉄鋼も検討を始めており、素材産業が競り合う場になった。第1回入札で6電力が募った電源は265万キロワット強にとどまり、東京電力の発電設備に占める募集枠の割合は2％弱であった。制度が開いた入口は、当初はこの幅にとどまった。", "evidences": [ { "fact": "1995年11月6日の東京電力の事前説明会には290社600人以上が参加し、第1回入札で6電力が募集した電源は265万キロワット強、東電の発電設備に占める募集枠は2％弱にとどまった", "原文": "11月6日、東京電力が開いた「電力卸供給入札に関する事前説明会」には、290社から600人以上が駆け付けた。（中略）今回、6電力で募集する電源規模は265万キロワット強にすぎない。東電の場合、発電設備全体に占める募集枠の割合は2％弱。", "source": "日経ビジネス 1995年12月4日号「解禁秒読み段階に入った電力卸売りビジネス。『東燃』発電所、実現に向け加速」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "動かせる場所を選んだ改革", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "経営会議に担当課長を呼び、担当者に直接報告させ、傍らの若手にまで「君はどう思うんだ」と尋ねる——中原伸之社長が手を入れたのは、外資折半出資の精製専業という枠のなかで、自らの裁量が届く数少ない場所であった。原油の値決めも製品の販売も自社の手にはなく、精製と財務のコストだけが利益を左右する会社では、決定の質は議論の質にほぼ等しくなる。根回し済みの案件を承認する会議を、担当者が論じ合う会議へ変えたのは、その構造から素直に導かれた手であろう。" }, { "text": "風土を変えたことが業績を守ったわけではない。1986年12月期の914億円という利益は円高と輸入規制に支えられており、そのことは後任の玉堀為彦氏自身が「環境に恵まれていた部分がかなりある」と認めている。特石法の廃止から2年で、東燃は営業赤字に転落した。30年以上眠っていた和歌山の45万平方メートルが利益を生むより先に、本業の利ざやは半分になった。制度が動く速さに、設備の立ち上がりが追いつかなかった。" } ] } ] } ], "references": [ "日経ビジネス 1986年4月14日号「新社長登場 中原伸之氏（東亜燃料工業）」", "日経ビジネス 1987年7月20日号「シリーズ・『一流を追う男』中原伸之・東亜燃料工業社長」", "日経ビジネス 1995年1月16日号「新社長登場 玉堀為彦氏［東燃］ 自由化にらみ風土改革に直言」", "日経ビジネス 1995年12月4日号「解禁秒読み段階に入った電力卸売りビジネス。『東燃』発電所、実現に向け加速」", "週刊東洋経済 1997年5月24日号「やっぱりシェア！ 規制緩和型〔2〕石油精製・元売り 低ROEで民族系優位」", "週刊東洋経済 1998年7月11日号「自社株消却はだれのため 特別調査 自社株消却で本当に株価は上がったか」", "週刊東洋経済 1998年12月26日号「2002年に勝ち残る会社の条件 石油 日石三菱、エクソン系軸に再編」", "証券アナリストジャーナル 1976年6月号「東亜燃料工業 高収益力の定着化をはかる」（中原伸之・東亜燃料工業常務取締役、日本証券アナリスト協会企業分析部会1976年4月23日講演要旨）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-29" }, { "slug": "general-sekiyu-merger-2000", "url": "/tse/5012/decisions/general-sekiyu-merger-2000/", "year": 2000, "month": 3, "schema_version": "1.0", "stock_code": "5012", "decision_id": "5012-general-sekiyu-merger-2000", "type": "merger", "tags": [ "ma-merger", "ma-crossborder-in", "cp-holdings" ], "regions": [ "north-america" ], "title": "ゼネラル石油と東燃の合併による東燃ゼネラル石油の発足と、エクソンモービル国内体制への編入", "subtitle": "同棲か、本当の夫婦か——同じ系列に並んだ販売会社と精製専業会社を、どこまで一つにするか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "ゼネラル石油を存続会社、東燃を消滅会社とする吸収合併（2000年7月1日）。発行済株式総数380,628,338株を2.7株につき1株の割合で無償併合して減資し、新株561,488,560株（1株の額面50円）を発行した", "ratio": null, "issue": "外資系列内に並立した販売会社と精製会社の統合", "decider": "エクソンモービル コーポレーション（親会社）・ゼネラル石油／東燃 両社取締役会", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2000年7月1日、ゼネラル石油が東燃を吸収合併し、商号を東燃ゼネラル石油に改めた。前年の米エクソンとモービルの合併を受け、日本で並立していたエッソ石油・モービル石油・ゼネラル石油・東燃の4社を機能別に組み替える再編の一環で、新会社はエクソンモービル コーポレーションの間接子会社となった。" }, { "label": "背景", "text": "1996年4月の特石法廃止で石油製品の輸入が自由化され、ガソリンの粗利は1995年度下期の1リットル44円58銭から1998年度上期の27円33銭へ落ちた。同じ系列に販売会社3社と精製専業1社が別法人のまま残る体制は、コスト削減を急ぐうえで重荷になっていた。" }, { "label": "内容", "text": "存続会社は東証一部上場のゼネラル石油、消滅会社は精製専業の東燃。発行済株式総数3億8,062万8,338株を2.7株につき1株の割合で無償併合して減資し、新株5億6,148万8,560株を発行した。同じ7月、マーケティング業務と管理統括業務をエクソンモービルの有限会社2社へ委任する契約を結んだ。" }, { "label": "含意", "text": "合併の1年半前から両社は本社を同居させ、営業も卸価格も支店も統合していた。エッソ石油とモービル石油は資本金200億円・110億円のまま有限会社へ組織変更され、情報開示の義務は軽くなった。2002年6月には両社を含む4社が合併し、エクソンモービル有限会社が発足した。" } ], "parties": [ { "stock_code": "5012", "name": "ゼネラル石油（合併後・東燃ゼネラル石油）", "role": "存続会社", "at_deal": { "note": "エッソ・イースタンが50.1％を所有する東証一部上場の元売会社。給油所網を持つ販売側を担う" } }, { "name": "東燃", "role": "消滅会社", "at_deal": { "note": "エクソンとモービルが各25％を保有した精製専業会社。自社株買入償却と高配当で株主資本を圧縮していた" } }, { "name": "エクソンモービル コーポレーション", "role": "親会社（間接所有）", "at_deal": { "note": "1999年12月にエクソンとモービルが合併して発足。日本のグループ企業を機能別に再編した" } } ], "dates": { "reported": "1999-06", "announced": "2000-03", "agreed": null, "closed": "2000-07", "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "特石法廃止後の価格競争でコスト削減が急務となるなか、米エクソンとモービルの合併を受けて、日本で並立していた販売3社と精製専業1社を機能別に組み替え、精製と販売を担う元売会社を1社へ束ねた" }, "timeline": [ { "year": 1958, "month": 11, "title": "ゼネラル物産と東亜燃料工業が折半出資でゼネラル石油株式会社を設立" }, { "year": 1979, "month": 5, "title": "エッソ・イースタンが第三者割当でゼネラル石油の発行済株式数の49％を取得" }, { "year": 1996, "month": 4, "title": "特定石油製品輸入暫定措置法（特石法）が廃止され、石油製品の輸入が自由化" }, { "year": 1997, "month": 7, "title": "エッソ・イースタンがゼネラル石油株式420万株を追加取得し、所有割合が50.1％に" }, { "year": 1999, "month": 1, "title": "エッソ石油とゼネラル石油がサービス相互提供契約を締結し、5分野で組織を一体化" }, { "year": 1999, "month": 12, "title": "米エクソンとモービルが正式に合併" }, { "year": 2000, "month": 2, "title": "エッソ石油・モービル石油が減資せずに株式会社から有限会社へ組織変更" }, { "year": 2000, "month": 7, "title": "ゼネラル石油が東燃を合併し、東燃ゼネラル石油株式会社に商号変更", "highlight": true }, { "year": 2001, "month": 1, "title": "ゼネラル物産を吸収合併（同年7月にキグナス石油精製を吸収合併）" }, { "year": 2002, "month": 6, "title": "エッソ石油・モービル石油など4社の合併によりエクソンモービル有限会社が発足" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "2001年12月期（連結）", "source": "東燃ゼネラル石油 有価証券報告書（2001年12月期・連結）", "companies": [ { "stock_code": "5012", "name": "東燃ゼネラル石油", "fiscal_year": "2001年12月期（連結）", "president": null, "hq": "東京都", "sales": { "num": 20623, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": null, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": { "num": 512, "unit": "億円" }, "net_profit": { "num": 206, "unit": "億円", "note": "合併後最初の通期決算" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": null, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "特石法廃止が崩した価格体系", "paragraphs": [ { "text": "1996年4月1日に特定石油製品輸入暫定措置法が廃止され、ガソリンと灯軽油の税抜き価格をそろえる国際価格体系への移行が始まった。四半世紀続いたガソリン独歩高を前提に、元売各社は系列給油所を争って増やしており、国内の給油所は約5万4,000か所に達していた。人口や国土面積から見れば、国際比較で異常に多い数である。輸入自由化は、この過剰を抱えたまま価格競争を呼び込んだ。", "evidences": [ { "fact": "1996年4月1日の特石法廃止で国際価格体系への移行が始まり、四半世紀のガソリン独歩高のもとで増設された国内の給油所は約5万4000カ所にのぼっていた", "原文": "９６年４月１日特定石油製品輸入暫定措置法が廃止され、ガソリンと灯軽油の税抜き価格がフラットという国際価格体系への移行が始まった。これまでガソリン独歩高の価格体系が四半世紀も続いたために、石油元売りは系列ＳＳを争って増設。日本のＳＳは約五万四〇〇〇カ所あるが、人口や国土面積から見て、国際比較すると異常に多い。", "source": "週刊東洋経済 1997年4月26日号「２１世紀の業界地図 石油 特石法廃止きっかけに再編加速」", "url": null } ] }, { "text": "価格競争は採算を削った。末端価格から原油代金と税金を差し引いたガソリンの粗利は、特石法廃止直前の1995年度下期に1リットル44円58銭あったが、1998年度上期には27円33銭まで落ちた。石油業界29社の1998年9月中間期は60億円の赤字となる。元売各社は本社人員の削減や精製設備投資の抑制に踏み切り、東燃もそのなかにいた。", "evidences": [ { "fact": "ガソリンのグロスマージンは1995年度下期の1リットル44円58銭から1998年度上期に27円33銭へ約4割下落し、石油業界29社の1998年9月中間期は60億円の赤字となった", "原文": "製品の末端価格から原油代金と税金を差し引いたグロスマージンを見ると、ガソリンは特石法廃止直前の９５年度下期が一リットル当たり四四円五八銭。それが９８年度上期で二七円三三銭と四割近く下落した。〜このため、石油業界二九社の業績も、９８年９月中間期は六〇億円の赤字。９８年度の業績も石油危機以来の赤字転落は確実だ。", "source": "週刊東洋経済 1999年2月20日号「石油再編 スピードが決める淘汰 ２大勢力の誕生で加速する価格競争」", "url": null }, { "fact": "石油元売各社は本社人員の削減に踏み切り、東燃もその一社であった", "原文": "さらに、石油元売りは本社人員の削減（Ｊエナジー、コスモ石油、三菱石油、東燃など）に踏み切っている。", "source": "週刊東洋経済 1997年4月26日号「２１世紀の業界地図 石油 特石法廃止きっかけに再編加速」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "同じ系列に四つの会社が並んでいた", "paragraphs": [ { "text": "日本の石油市場では、外資系のエッソ石油とモービル石油、半外資系のゼネラル石油が、ガソリンでそれぞれ6〜8％前後の市場占有率を持ち、首位の日本石油の16％を追っていた。この3社と、3社へ石油製品を供給する精製専業の東燃が一つに統合されていれば、ガソリンの市場占有率は21％となり、断トツの首位企業であるはずだ——1997年の週刊東洋経済はそう書いている。統合の利は、当時から数字で見えていた。", "evidences": [ { "fact": "エッソ石油・ゼネラル石油・モービル石油はガソリンで各6〜8％前後の市場占有率を持ち、精製専業の東燃と統合されていれば占有率21％で断トツ首位のはずだと指摘されていた", "原文": "ガソリンの市場シェア（占有率）は首位の日本石油が一六％だが、エッソ石油、ゼネラル石油、モービル石油がそれぞれ六～八％前後の市場占有率を持って追っている。もし、エッソ石油、ゼネラル石油、モービル石油と、それらに石油製品を供給する精製専業の東燃が「日本スタンダードオイル」として統合されていたとしたら、ガソリンの市場シェア二一％という断トツの首位企業であるはずだ。", "source": "週刊東洋経済 1997年5月24日号「やっぱりシェア！ 規制緩和型〔２〕石油精製・元売り 低ＲＯＥで民族系優位」", "url": null } ] }, { "text": "四つの会社が分かれたまま残ったのは、資本の来歴が別々だったためである。ゼネラル石油は1958年11月にゼネラル物産と東亜燃料工業が折半出資して設立した会社で、1979年5月にエッソ・イースタンが第三者割当で発行済株式数の49％を取得した。過半に一歩届かない持分がそのまま続き、1997年7月に420万株を追加取得して所有割合が50.1％となり、ようやく子会社になった。", "evidences": [ { "fact": "ゼネラル石油は1958年11月にゼネラル物産と東亜燃料工業の折半出資で設立され、1979年5月にエッソ・イースタンが49％を取得、1997年7月の追加取得で所有割合が50.1％となった", "原文": "1958年11月、ゼネラル物産株式会社と東亜燃料工業株式会社の折半出資によりゼネラル石油株式会社を設立。1979年5月、エッソ・イースタン・インコーポレーテッドが第三者割当により発行済株式数の49％を取得。1997年7月、同社がゼネラル石油株式420万株を追加取得し、間接所有分を含む所有割合が50.1％となる。", "source": "東燃ゼネラル石油 有価証券報告書【沿革】", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "合併せずに一体化した一年半", "paragraphs": [ { "text": "1999年1月、エッソ石油とゼネラル石油はサービス相互提供契約を結び、「管理」「財務企画」「ロジスティクス」「営業」「法務」の5分野で互いにサービスを提供し合うことを決めた。同年5月中旬にはエッソ石油の本社がゼネラル石油の入るビルへ移り、7月から両社一体で仕事を始めた。会社組織とマークは残したまま、二つの会社の社員が同じフロアで自社と相手の仕事を両方こなした。", "evidences": [ { "fact": "1999年1月にエッソ石油とゼネラル石油がサービス相互提供契約（MSA）を結び、管理・財務企画・ロジスティクス・営業・法務の5分野を相互提供、5月にエッソ石油本社がゼネラル石油の入るビルへ移転し7月から一体運営を始めた", "原文": "両社の間で結ばれた契約はサービス相互提供契約（ＭＳＡ）といい、「管理」「財務企画」「ロジスティクス」「営業」「法務」の五分野で相互にサービスを提供し合うことになっている。５月中旬にはエッソ石油の本社がゼネラル石油の入るビルに引っ越し、７月から本格的に両社一体となって仕事を始めることになった。", "source": "週刊東洋経済 1999年6月12日号「当惑 エッソ・ゼネラル石油 同棲それとも本当の夫婦 二つの会社同居の現実」", "url": null } ] }, { "text": "社員の名刺には両社のマークが並び、名乗るときも二つの社名を告げた。相手の会社の仕事をした分は労働時間を集計して全社員分を相殺し、取締役会だけは別に置いた。いっそ一緒になればという声に、両社は給油所の看板を替えるだけでも相当の費用がかかると答えていた。その一方で同じ年、両社は合計2400人の従業員のうち27％にあたる650人の早期退職を、4月23日を期限として実施している。", "evidences": [ { "fact": "社員の名刺に両社のマークを併記し、相手の会社の仕事の分は労働時間を集計して相殺、取締役会だけは別に置いた。合併しない理由として給油所のサインポール変更の費用を挙げていた", "原文": "両社の社員の名刺にはエッソとゼネラル双方のマークが記載され、名乗るときも「エッソ石油、ゼネラル石油の〇×です」というふうに両社の名前を告げることになっている。〜相手の会社の仕事をした分は後で労働時間を集計し、全社員分を相殺し合う決まりなのだという。〜ただ、取締役会だけは合併しない限り別々だ。〜「（スタンドに掲げる看板の）サインポールを変えるのにも相当コストがかかるし、統合には時間がかかる」ため、一緒にはならないのだと言う。", "source": "週刊東洋経済 1999年6月12日号「当惑 エッソ・ゼネラル石油 同棲それとも本当の夫婦 二つの会社同居の現実」", "url": null }, { "fact": "エッソ石油とゼネラル石油は1999年4月23日を期限に、両社合計2400人の従業員のうち27％にあたる650人の早期退職を実施した", "原文": "エクソン系のエッソ石油とゼネラル石油は、４月２３日を期限として両社合計二四〇〇人いる従業員のうち二七％に当たる六五〇人の早期退職を実施し、７月１日に本社業務の一体化を図る。", "source": "週刊東洋経済 1999年2月20日号「石油再編 スピードが決める淘汰 ２大勢力の誕生で加速する価格競争」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "一社に束ねる決定と、有限会社への組織変更", "paragraphs": [ { "text": "1999年12月、米エクソンとモービルが正式に合併した。これを受けて日本のグループは機能別の再編に入る。2000年1月、有限会社組織の販売会社と管理統括会社を日本に設立すると発表し、続いて東証一部上場のゼネラル石油と東燃を7月1日付で合併させ、新会社を東燃ゼネラル石油とすることを決めた。存続するのは販売側のゼネラル石油、消えるのは精製専業の東燃であった。", "evidences": [ { "fact": "1999年12月の米エクソンとモービルの合併を受け、2000年1月に有限会社組織の販売会社と管理統括会社の設立を発表、東証一部上場のゼネラル石油と東燃を7月1日付で合併し東燃ゼネラル石油とすることを決めた", "原文": "旧エクソンと旧モービルは昨年１２月に正式に合併。１月には日本に有限会社組織の販売会社（マーケティング）と管理統括部門を担う会社（ビジネスサービス）を設立すると発表。機能別にグループ企業を再編する意思を明らかにした。そして、かねてから噂されていた東証一部上場会社、ゼネラル石油と東燃を７月１日付で合併。新会社「東燃ゼネラル石油」とすることを決めた。", "source": "週刊東洋経済 2000年3月4日号「前代未聞 エクソンモービルが国内再編 資本金２００億円の巨大「有限会社」誕生のワケ」", "url": null } ] }, { "text": "2000年2月中旬、エクソンモービルはエッソ石油（資本金200億円）とモービル石油（同110億円）を、減資せずに株式会社から有限会社へ組織変更した。有限会社なら取締役の数が少なくて済み、常任監査役も置かなくてよい。飽和した国内市場で、両社が設備投資のために株式公開や社債発行を行う見込みもなかった。赤字のとき米国親会社の損金へ算入できるという税務上の利点も指摘されている。", "evidences": [ { "fact": "2000年2月中旬、エッソ石油（資本金200億円）とモービル石油（同110億円）を減資せずに有限会社へ組織変更した。取締役数が少なくて済み常任監査役も不要で、飽和市場では株式公開や社債発行の必要がなく、米税法上の損金算入という利点も指摘された", "原文": "２月中旬には、旧エクソン系の販売専業元売会社「エッソ石油」（資本金二〇〇億円）と、同じく旧モービル系の元売り「モービル石油」（同一一〇億円）を、減資せずに株式会社から有限会社に組織変更した。〜有限会社は株式会社より取締役数が少なくて済み、常任監査役も置かなくていい。〜今後、設備投資を目的として、エッソ石油やモービル石油が、株式公開や社債発行を行うことは考えられない。〜「米国の税法上、日本の子会社を株式会社でなく有限会社組織にしていれば、赤字になったときに米国親会社の損金に算入できるという節税メリットもある」（大手監査法人税理士）。", "source": "週刊東洋経済 2000年3月4日号「前代未聞 エクソンモービルが国内再編 資本金２００億円の巨大「有限会社」誕生のワケ」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "東燃ゼネラル石油の発足と機能別の委任", "paragraphs": [ { "text": "2000年7月、ゼネラル石油は東燃を合併し、商号を東燃ゼネラル石油に改めた。合併にあたっては発行済株式総数3億8,062万8,338株を2.7株につき1株の割合で無償併合して減資し、新株5億6,148万8,560株を発行した。前年の米エクソンとモービルの合併と併せ、同社はエクソンモービル コーポレーションの間接子会社となり、国内の他の子会社との一体運営に入った。", "evidences": [ { "fact": "2000年7月、ゼネラル石油が東燃を合併して東燃ゼネラル石油に商号変更し、発行済株式総数380,628,338株を2.7株につき1株の割合で無償併合して減資、新株561,488,560株（1株の額面50円）を発行した", "原文": "2000年7月、ゼネラル石油株式会社が東燃株式会社を合併し、東燃ゼネラル石油株式会社に商号変更。合併に伴い、発行済株式総数380,628,338株を2.7株につき1株の割合で無償併合して減資し、新株561,488,560株（1株の額面50円）を発行した。", "source": "東燃ゼネラル石油 有価証券報告書【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "合併と同じ月、東燃ゼネラル石油はエッソ石油が設立したエクソンモービルマーケティングにマーケティング業務を、エクソンモービルビジネスサービスに管理統括業務を委任する契約を結んだ。販売と管理の実務を機能別会社へ移す組み替えで、同年12月には連結の販売子会社11社が解散した。同じフロアで別会社のまま働いてきた体制は、こうして法人の側から整理された。", "evidences": [ { "fact": "2000年7月、東燃ゼネラル石油はエクソンモービルマーケティング（有）にマーケティング業務を、エクソンモービルビジネスサービス（有）に管理統括業務を委任する契約を締結し、同年12月に連結販売子会社11社が解散した", "原文": "2000年7月、エッソ石油有限会社が設立したエクソンモービルマーケティング有限会社にマーケティング業務を、エクソンモービルビジネスサービス有限会社に管理統括業務を委任する契約を締結。2000年12月、連結販売子会社11社が解散。", "source": "東燃ゼネラル石油 有価証券報告書【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "統合の完了と、その後の収益", "paragraphs": [ { "text": "合併後も吸収は続いた。2001年1月にゼネラル物産を、同年7月にキグナス石油精製を吸収合併し、精製と販売の機能を1社へ集めた。エクソンモービル側の整理も進み、2002年6月にはエッソ石油、モービル石油、エクソンモービルマーケティング、エクソンモービルビジネスサービスの4社が合併してエクソンモービル有限会社が発足した。並立していた法人は、2002年までに二つへ収まった。", "evidences": [ { "fact": "2001年1月にゼネラル物産、同年7月にキグナス石油精製を吸収合併。2002年6月にエッソ石油・モービル石油・エクソンモービルマーケティング・エクソンモービルビジネスサービスの合併によりエクソンモービル有限会社が発足した", "原文": "2001年1月、ゼネラル物産株式会社を吸収合併。2001年7月、キグナス石油精製株式会社を吸収合併。2002年6月、エッソ石油有限会社・モービル石油有限会社・エクソンモービルマーケティング有限会社・エクソンモービルビジネスサービス有限会社の合併により、エクソンモービル有限会社が発足。", "source": "東燃ゼネラル石油 有価証券報告書【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "収益はしかし、束ねただけでは安定しなかった。合併後最初の通期となる2001年12月期の連結売上高は2兆623億円、経常利益は512億円、当期純利益は206億円であった。翌2002年12月期は売上高が1兆9289億円へ減り、経常利益は83億円、当期純利益は85億円まで落ちる。原油と製品市況に業績が振られる構造は、法人を一つにしても変わらなかった。", "evidences": [ { "fact": "2001年12月期の連結売上高は2兆622億円、経常利益512億円、当期純利益206億円、2002年12月期は売上高1兆9288億円、経常利益83億円、当期純利益85億円であった", "原文": "2001年12月期（連結）売上高2,062,274百万円、経常利益51,187百万円、当期純利益20,559百万円。2002年12月期（連結）売上高1,928,868百万円、経常利益8,261百万円、当期純利益8,474百万円。", "source": "東燃ゼネラル石油 有価証券報告書（2001年12月期・2002年12月期・連結）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "先に動いた実務に、法人の形を合わせた", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "エッソ石油とゼネラル石油の社員は、1999年7月から同じフロアで二つの会社の仕事を並行してこなし、相手の会社のために働いた時間を集計して相殺していた。名刺には二つのマークが並び、名乗るときも社名を二つ告げた。合併という手続きを踏む前に、実務だけが先に一つになっていた。看板の掛け替え費用を理由に合併しないと説明しながら、別々に残していたのは取締役会だけであった。2000年7月の合併は新たな決断というより、先に動いた実態へ法人の形を合わせる手続きであった。" }, { "text": "合併後最初の通期に512億円あった経常利益は、翌2002年12月期には83億円まで落ちた。両社が2,400人の27％にあたる650人を減らし、四つ並んでいた法人を二つへ整理してもなお、業績は原油と製品市況に振られた。飽和した国内市場で規模と機能を組み替える手は、コストの下限を押し下げることはできても、値決めの主導権までは取り戻せなかった。" } ] } ] } ], "references": [ "週刊東洋経済 1997年4月26日号「２１世紀の業界地図 石油 特石法廃止きっかけに再編加速」", "週刊東洋経済 1997年5月24日号「やっぱりシェア！ 規制緩和型〔２〕石油精製・元売り 低ＲＯＥで民族系優位」", "週刊東洋経済 1999年2月20日号「石油再編 スピードが決める淘汰 ２大勢力の誕生で加速する価格競争」", "週刊東洋経済 1999年6月12日号「当惑 エッソ・ゼネラル石油 同棲それとも本当の夫婦 二つの会社同居の現実」", "週刊東洋経済 2000年3月4日号「前代未聞 エクソンモービルが国内再編 資本金２００億円の巨大「有限会社」誕生のワケ」", "東燃ゼネラル石油 有価証券報告書【沿革】", "東燃ゼネラル石油 有価証券報告書（2001年12月期・2002年12月期・連結）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-29" } ] }