{ "stock_code": "4519", "company_name": "中外製薬", "company_color": "#025DB8", "industry": "pharma", "published": "2026-02-21", "updated": "2026-04-23", "performance": { "fy": "2025/12", "sales": 1257941, "profit": 598833, "profit_jp": "営業利益", "employees": 5104, "avg_salary": 13507 }, "found": { "year": 1925, "location": "東京都", "founder": "上野十蔵" }, "listing": { "listed_year": 1956, "delisted_year": null, "unlisted": false }, "history": { "title": "中外製薬の歴史概略", "sections": [ { "start_year": 1923, "end_year": 1971, "main_title": "「ザルブロ一点張り」が築いた単一製品依存", "subsections": [ { "title": "輸入代理から注射薬製造への踏み出し", "text": "1923年の関東大震災後、貿易会社に勤めていた上野十蔵は医薬品需要の持続性に着目し、1925年3月に個人事業として中外新薬商会を創業した。ドイツのゲーへ社から医薬品の輸入代理を開始し、製造設備を持たずに市場参入する手法を選んだ。翌1926年には池袋に工場を新設して医療用注射薬「ザルソブロカノン」の製造を始め、輸入代理から製造業への転換を果たした。上野は自ら「ザルブロ一点張り」と語り、単一製品へ経営資源を集中させ、多角化よりも既存製品の製造と販売の効率化を選び続けた。ゲーへ社との輸入契約が途絶えるリスクと、少数製品への集中投資という選択が、戦前の中外製薬の骨格を決めた。\n\n1936年に高田工場を新設して生産規模を拡大し、1943年に株式会社へ組織変更して資本調達の基盤を整えた。戦前の中外製薬は研究開発投資を限定的にとどめ、少数製品への集中投資と供給能力の積み上げで事業を運営した。上野は「書くことのできない薬は、心臓と肝臓の治療薬です」と述懐しており、研究開発力と人材の制約が製品範囲を規定していたことを本人も認めていた。輸入代理の延長線上にある事業モデルは、自前の研究基盤を持たないまま製造業へ移行するという構造的な弱さを抱えていた。戦後、上野が「日本の復興にはまず薬屋が必要」（月刊経済 1965/6）と語ったように、事業拡張の原動力は需要予測であり、自社の研究力ではなかった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "ダイヤモンド", "year": 1963, "month": 3, "date": 25, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "月刊経済", "year": 1965, "month": 6, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "グロンサン依存が招いた無配転落の帰結", "text": "戦後、肝機能薬への医療需要が拡大するなか、東京大学の石館守三教授によるグルクロン酸研究を工業化する機会が生まれた。1950年に特許権を取得し、1951年に注射液として解毒剤「グロンサン」を発売。月産1トンへの増産を進めるさい、社内には反対論もあったが、上野は「私は確信をもっている。しかし万が一、失敗したら、私はそのおわびに私の家、屋敷を借金のカタに提供する」（ダイヤモンド 1963/3/25）と言い切って押し切った。1954年には澱粉と希硝酸による合成法が確立され、医療用から大衆薬へと市場が広がった。自社研究所からの新薬創出ではなく、外部の学術成果を製品化する手法は、戦前の輸入代理モデルを国内発の学術基盤へ置き換えたもので、研究開発投資の規模と人材の制約をそのまま抱えた選択だった。\n\nグロンサンは中外製薬の売上の柱に育ったが、単一製品依存の高さは経営リスクとして跳ね返った。1965年には後発の田辺製薬「アスパラ」が好調な一方、対抗で投入した「オルパ」は「鳴かず飛ばず」と報じられ、「どこに『オルカ』と皮肉を言いたくなる」（月刊経済 1965/6）とまで評された。1966年にはグロンサンの販売不振で業績が悪化し、無配転落と早期退職者420名の募集に追い込まれた。この経験が研究開発の多様化と事業ポートフォリオの再考を促し、1960年に総合研究所を新設、1971年に臨床検査薬へ参入するなど製品の幅を広げる動きが始まった。ザルソブロカノンから続いた「一点張り」の運営が限界を迎え、次の軸を自前の研究から生み出す必要に迫られた時期だった。翌1970年代半ばに着手するバイオ研究は、この反省を出発点とし、無配転落の記憶が未成熟な技術領域への長期投資を支える原資となった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "ダイヤモンド", "year": 1963, "month": 3, "date": 25, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "月刊経済", "year": 1965, "month": 6, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 1972, "end_year": 2001, "main_title": "収益化の見えないバイオ研究に賭けた20年", "subsections": [ { "title": "ノイトロジンが開いたバイオ創薬の道", "text": "1970年代半ば、中外製薬は白血球を増やす遺伝子組換え製剤「ノイトロジン」の研究に着手した。分子量は低分子薬の数十倍におよび、製造方法も未確立だった。当時のバイオ技術は基礎研究の段階にあり、製品化までの見通しも業界全体で共有されていなかった。1980年代初め、社長の上野公夫と研究開発担当役員の佐野肇は、収益化の時期が見えないバイオ研究への投資継続を決めた。後年、永山治は「その開発を続ける決断を当時の経営者がしていなかったら、いまの中外はないと思います」（HARVARD BUSINESS REVIEW 2022/12/7）と振り返っている。無配転落の記憶が新しいなかで未成熟な技術領域に資源を振り向けた判断が、次の20年の骨格を決めた。\n\n1987年に臨床試験が始まり、1991年にバイオ製剤として上市した。研究着手から十数年を要したが、遺伝子組換え製剤の開発と製造に関する技術と人材が社内に蓄積された。この蓄積は1990年代後半に臨床段階へ入った抗体医薬「アクテムラ」の開発に直結した。同時にバイオ医薬品の事業化に必要な投資規模と時間軸の長さが浮かび上がり、自社単独で後期臨床試験から海外展開までを担う資本的な限界も見えてきた。1品目の後期臨床試験にかかる費用は数百億円規模に達し、国内中堅の中外製薬には重すぎる負担だった。創薬力を持ちながら市場への到達手段を欠くという矛盾が、2000年代の提携交渉の出発点になる。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "HARVARD BUSINESS REVIEW", "year": 2022, "month": 12, "date": 7, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経新聞", "year": 2000, "month": 1, "date": 21, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "EPO訴訟で露わになった海外展開の資本の壁", "text": "1984年、中外製薬は米Genetics Instituteに資本参加し、造血ホルモンEPOの製造販売権を取得した。バイオ医薬品の商業化に向けた布石だったが、1987年に米アムジェン社からEPO特許をめぐる訴訟を受け、海外展開における知的財産リスクが表面化した。同年に富士御殿場研究所を新設し、1989年には米ジェンブローブ社を買収してDNA診断薬へ参入するなど、研究基盤の拡充が続いた。国内でバイオ創薬の技術を積み上げる一方、海外では単独で戦う足場を持たないという構図が鮮明になった。特許訴訟は技術の優劣ではなく訴訟コストと交渉体力で決まる面も大きく、国内単独で世界市場を狙う難しさを経営陣に突きつけた。\n\n1992年、永山治が社長に就任し、バイオ医薬品を軸とする経営方針を打ち出した。1995年に米国現地法人を新設し、2001年に筑波研究所を開設するなど研究開発体制の整備が続いた。だが後期臨床試験の費用と海外販売網の構築には自社の資本規模を超える投資が必要で、創薬力を保ちつつ世界市場へ到達する手段を見つけることが経営課題に浮上した。世界の製薬業界は「売上高100億ドル、研究開発費20億ドル」（日経新聞 2000/1/21）を生き残りの条件とする再編圧力にさらされ、国内中堅の中外製薬は単独での成長路線と他社との結合路線の岐路に立たされた。自前で販売網を構築する道か、創薬に特化して後期開発と販売を外部へ預ける道か。永山体制の10年は、この二択を詰める期間でもあった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "HARVARD BUSINESS REVIEW", "year": 2022, "month": 12, "date": 7, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経新聞", "year": 2000, "month": 1, "date": 21, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 2002, "end_year": 2026, "main_title": "資本の過半をロシュへ委ねて守った創薬の自律性", "subsections": [ { "title": "ロシュとの戦略提携と創薬集中モデルの構築", "text": "2002年10月、中外製薬はスイスのロシュと戦略提携を結んだ。ロシュは公開買付けと第三者割当増資で株式の過半を取得し、2003年3月末時点の保有比率は50.13%に達した。永山治社長とフランツ・フーマーCEOは、21世紀は新薬開発の難度が上がり研究開発費も増大するとの認識を共有しており、バイオ創薬に強みを持つ両社の資源補完が提携の出発点となった。主力の腎性貧血治療剤「エポジン」の特許が2004年末に切れる事情も重なり、日経新聞は「単独では中長期の成長戦略を描けない苦しい台所事情が浮かび上がる」（日経新聞 2001/12/17）と評した。永山は当時を「確信があったわけではありません」（HARVARD BUSINESS REVIEW 2022/12/7）と述懐し、ロシュとの規模差を自ら「平幕と横綱」（日経ビジネス 2002/9/9）と表現した。自律性を条件に提示できた背景には、ノイトロジン以来のバイオ技術蓄積への外部評価があった。\n\n提携の骨格は創薬と販売の役割分担にあった。中外製薬は創薬と初期開発へ特化し、後期臨床試験と海外販売はロシュのグローバルネットワークに委ねた。同年にはロシュ日本法人と合併し、国内でのロシュ製品販売も中外製薬が担う体制へ移った。資本の過半を外国企業に握られながら創薬機能の自律性を保つ構造は、上場維持と経営の自主性を条件に設計された。国内製薬業界で前例のない契約が、自社単独では超えられない投資規模と海外販売網の壁を一度に解く答えになった。EPO訴訟で露わになった海外単独展開の限界と、ノイトロジンで蓄積したバイオ創薬の技術基盤が、この契約設計の交渉力を裏から支えた。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "HARVARD BUSINESS REVIEW", "year": 2022, "month": 12, "date": 7, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経新聞", "year": 2001, "month": 12, "date": 17, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経ビジネス", "year": 2002, "month": 9, "date": 9, "url": null, "quotes": [] } ], "charts": [ { "path": "4519-stock-2003", "chart_type": "table", "paragraph": 1, "caption": "2003年3月末時点でロシュが50.13%を握り、続くキャピタルリサーチ7.26%、JPモルガン5.21%を大きく引き離した。\n単独筆頭で過半を確保する資本構成が、創薬と初期開発の自律性を残したまま後期開発と海外販売を委ねる役割分担の前提となった。" } ] } ] } ], "summary": { "title": "サマリー", "text": "1925年、上野十蔵が中外新薬商会として創業し、ドイツ製薬品の輸入代理から注射薬の自社製造へ踏み出した。戦後は解毒剤グロンサンで経営基盤を築いたが、単一製品への依存が響き1966年に無配転落と早期退職者420名の募集に追い込まれた。この経験を機に研究開発の多様化へ舵を切り、1970年代からバイオ研究に着手した。1991年のノイトロジン上市で遺伝子組換え製剤の技術と人材を社内に蓄積し、次世代の抗体医薬開発へつながる土台を築いた。無配転落の記憶が、収益化の見えない未成熟な技術領域への投資継続という当時の常識に反する判断を支えた逆説の時代だった。\n\n2002年、スイスのロシュと戦略提携を結び、過半出資を受け入れて創薬と初期開発に特化する事業モデルへ踏み切った。後期臨床試験と海外販売はロシュのグローバルネットワークに委ね、自社の資本規模を超える投資負担を外部化する代わりに上場維持と経営の自主性を条件に設計した。資本の過半を外国企業に預けながら創薬機能の自律性を保つ前例のない契約が、国内単独では超えられなかった投資規模と海外販売網の壁を一度に解いた。アクテムラやヘムライブラなど自社創製の抗体医薬を世界市場へ送り出し、2023年12月期には売上収益1兆1114億円、営業利益4392億円に到達。少数製品依存の国内製薬企業からバイオ医薬品のグローバル創薬企業へと姿を変えた20年の軌跡だ。" } }, "recent_outlook": { "title": "直近の動向と展望", "subsections": [ { "title": "抗体医薬品の開発と事業構造の再編", "text": "提携後、中外製薬は研究開発への資源配分を強め、複数の抗体医薬を同時に開発する体制を整えた。2004年に一般用医薬品事業をライオンへ譲渡し、2005年には国産初の抗体医薬品「アクテムラ」を発売。高田研究所と松永工場の閉鎖、筑波研究所の廃止、医薬品製造事業の子会社移管など、創薬集中型の事業構造への組み替えを続けた。グロンサンの大衆薬事業を切り離し、工場の自前運営からも距離を置く動きは、創業以来の「ものづくり企業」像からの離脱でもあった。2012年時点で連結売上高は2002年比約1.8倍、営業利益は約2.6倍となり、「バイオの雄」（日経産業新聞 2012/5/21）と位置づけられた。提携契約で定められた役割分担を、単なる業務委託ではなく事業構造そのものの再編へと読み替えた点が、その後の成長を方向づけた。\n\n2015年には血友病A治療薬「ヘムライブラ」（エミシズマブ）を発売し、ロシュのグローバルネットワークを通じて世界市場へ送り出した。2023年4月には中外ライフサイエンスパーク横浜を稼働させ、創薬研究の拠点を刷新。2023年12月期の売上収益は1兆1114億円、営業利益は4392億円に達した。ロシュ提携から20年、奥田修社長は「売り上げ1兆円達成は中外製薬の歴史でも初めてのこと。世界のトップイノベーターを目指す」（経済界 2024/12）と語った。少数製品依存の国内製薬企業からバイオ医薬品のグローバル創薬企業へという転換が数字のうえでも明らかになった20年だ。創業以来の「一点張り」運営がもたらしたリスクと、そこから生まれたバイオへの長期投資、そしてロシュ提携という契約設計の三つが連なり、業界でも特異なポジションを形づくっている。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経産業新聞", "year": 2012, "month": 5, "date": 21, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "経済界", "year": 2024, "month": 12, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ], "charts": [ { "path": "4519-segment-sales", "chart_type": "bar", "paragraph": 2, "caption": "アクテムラはFY2007の5億円からFY2023に1718億円へ、ヘムライブラはFY2018発売後にFY2023で2671億円まで拡大した。\n自社創製の抗体医薬が売上の主軸へ移り、少数製品依存から脱する構造転換が数字で裏づけられた。" } ] } ] }, "decisions": [ { "year": 1925, "month": 3, "title": "中外新薬商会を創業", "type": "founding", "content": { "background": { "summary": "関東大震災後の東京における医薬品事業への参入判断", "detail": "1923年の関東大震災は、東京の都市機能と産業活動を広範に破壊した。貿易会社に勤務していた上野十蔵は、焼失した市街地と医薬品供給の途絶を目の当たりにし、復興局面で需要が継続する医薬分野に着目した。震災後の東京では医療機関の再建と衛生環境の改善が急務であり、医薬品への需要は一時的なものではなく構造的に持続すると見込まれた。\n\n1925年3月、上野は個人事業として中外新薬商会を創業し、ドイツの製薬企業ゲーへ社の医薬品輸入代理を開始した。輸入販売は自社に製造設備を持つ必要がなく、投下資本を抑えながら市場参入が可能であった。上野は販売活動を通じて医療現場の需要構造を把握し、取引先との信用関係を積み上げていった。\n\nただし、輸入依存には為替変動と通商環境の変化というリスクが内在していた。1930年代に入ると国際情勢の不安定化が進み、海外からの安定調達に対する不確実性が高まった。上野は、輸入で得た取引基盤と製品知識を足がかりに、国内での自社製造へ事業を拡張する構想を描いた。医療現場で恒常的に需要がある注射薬を製造対象に選び、供給側の参入余地がある分野から着手する判断であった。" }, "decision": { "summary": "輸入代理を足がかりに注射薬の自社製造に踏み切る", "detail": "1926年5月、上野は池袋に工場を新設し、医療用注射薬「ザルソブロカノン」の製造を開始した。輸入代理から製造業への転換は固定資産投資を伴うリスクテイクであり、短期の投資回収は不透明であった。それでも上野は、単一製品に経営資源を集中させる選択を行った。戦前の医薬品市場では製品ごとの需要規模が限定的であったため、多品目展開よりも単一製品の製造・品質管理・販売を一体で運営する方が合理的と判断された。\n\n上野は後年、ザルソブロカノンを「当社の旗印」と位置づけ、売上の中核として語っている。一方で「書くことのできない薬は、心臓と肝臓の治療薬です」と述懐しており、研究開発力と人材の制約が製品範囲を限定していた。この制約のもとで、上野は既存製品の市場浸透と供給量の拡大に注力し、少数製品に依存する事業構造を意図的に維持した。\n\nその後、需要の増加に対応して設備投資を段階的に進めた。1936年には高田工場を新設して生産規模を拡大し、1943年には株式会社へ組織変更を行い資本調達の基盤を整えた。これらの判断は、販売数量の見通しに基づく供給能力の積み上げであり、多角化や研究開発投資ではなく、既存製品の製造と流通に資源を配分する方針が一貫して取られた。" }, "result": { "summary": "ザルソブロカノン一点集中がもたらした事業基盤と制約", "detail": "戦前の中外製薬は、ザルソブロカノンという単一製品への集中によって製造と販売の経験を蓄積した。少数製品に資源を集約したことで品質管理と原価管理の精度を高めることが可能となり、限られた資本のもとで一定の供給体制を確立した。一方で、特定製品への依存度が高い事業構造は、需要変動に対する脆弱さを内包していた。\n\n戦前期の同社は、製品の多角化や新規領域への参入といった選択を取ることなく、単一製品のシェア拡大と供給能力の増強を繰り返す事業運営を行った。研究開発投資は限定的にとどまり、上野自身が認識していた心臓薬・肝臓薬といった隣接領域への進出は実現しなかった。この時期に定着した「少数製品の製造と販売を一体で効率化する」という判断の型は、戦後の事業展開にも影響を与えた。\n\n創業期に確立された事業展開の順序は、輸入代理による市場参入、製造業への転換、単一製品への集中投資、設備拡張による供給能力の段階的な積み上げであった。これらは体系的に計画されたものではなく、資本制約と市場機会に応じた逐次的な判断の積み重ねであった。この創業期の経験は、戦後のグロンサン開発において研究成果を工業化するという展開の前提条件を形成した。" } }, "comment": { "title": "「ザルブロ一点張り」という資本制約下の集中戦略", "content": "中外製薬の創業は、関東大震災後の医薬品需要に着目した上野十蔵の参入判断に端を発する。輸入代理で市場知識と取引先の信用を積み上げた後に注射薬の自社製造へ転換し、単一製品に経営資源を集約する運営を戦前期を通じて維持した。多角化を選ばず販売数量に基づく設備拡張を繰り返した背景には、研究開発力の制約と資本の限界があり、この制約下での逐次的判断が戦後の製品展開の前提条件を形成した。" }, "interviews": [ { "name": "上野十蔵（中外製薬・創業者）", "comment": "戦前はですが、ザルブロ一点張りできました。まあ、当社の旗印のようなもので、もちろん今でも重宝がられてよく売れております。けれどもですね。やはり書くことのできない薬は、心臓と肝臓の治療薬です。", "ref": { "date": "1955/07", "title": "経済展望", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2272206/1/36" } } ], "timeline": [ { "year": 1925, "month": 3, "title": "中外新薬商会を創業" }, { "year": 1926, "month": null, "title": "池袋に工場を新設" }, { "year": 1927, "month": null, "title": "医薬品の製造開始" }, { "year": 1936, "month": null, "title": "高田工場を新設（東京）" }, { "year": 1943, "month": 3, "title": "中外製薬株式会社に組織変更" } ] }, { "year": 1951, "month": 9, "title": "解毒剤「グロンサン」の発売", "content": { "background": { "summary": "戦後の肝機能薬需要と東大グルクロン酸研究の工業化余地", "detail": "戦後の日本では、栄養状態の悪化や感染症の蔓延により、肝機能に関する医療需要が拡大していた。肝臓は体内の解毒や代謝を担う臓器として医療現場で注目されていたが、有効な治療薬の安定供給は進んでおらず、輸入薬や代替療法に依存する状況が続いていた。学術界では、東京大学薬学科の石館守三教授がグルクロン酸に着眼した研究を進めており、肝臓内成分の解明とその薬品化の可能性が議論されていた。\n\n中外製薬は戦前から注射薬の製造経験を持ち、単一製品に集中する生産運営を行ってきた。研究成果を製品化するには、原料の調達から製造工程の確立、品質管理までの一連の体制が必要となるが、同社は注射薬の生産技術と設備を既に保有していた。学術研究を工業的な製品へ転換する上での技術的な前提条件が、社内に整いつつあった。" }, "decision": { "summary": "グルクロン酸製剤の特許を取得し独占的な製品化に着手", "detail": "1950年、中外製薬はグルクロン酸を主成分とする肝機能増強剤の特許権を取得した。学術成果を自社製品として独占的に展開するための法的基盤を先行して確保する判断であり、研究投資と製造投資の回収を可能にする条件整備でもあった。1951年9月には注射液として解毒剤「グロンサン」を発売し、医療機関向けの供給を開始した。\n\nグロンサンは当初、注射薬として医療用に限定された流通であったが、需要の拡大を受けて製造方法の改良が進められた。1954年には澱粉と希硝酸を用いた合成法が確立され、原料調達と生産量の制約が緩和された。これにより一般消費者向けの販売が可能となり、グロンサンの市場は医療機関から大衆薬へと拡大した。特許による競合排除と製造技術の内製化が、参入障壁を形成した。" }, "result": { "summary": "大衆薬への展開と単一製品依存がもたらした構造的脆弱性", "detail": "グロンサンは肝機能薬という需要が明確な領域で販売数量を伸ばし、中外製薬の売上構成の中心を占める製品となった。注射薬から一般用医薬品への展開により、顧客層は医療機関から消費者へ広がり、売上規模は拡大した。学術研究の工業化から特許取得、製造、販売までを一貫して手がけた事例として、同社の事業運営の型を形成した。\n\n一方で、グロンサンへの依存度の高さは、後年の経営リスクとして顕在化した。1966年にはグロンサンの販売不振により業績が悪化し、無配転落と早期退職者420名の募集に至った。単一製品への集中投資は、需要が安定している局面では効率的に機能したが、市場環境の変化に対する耐性を欠く構造でもあった。この経験は、研究開発の多様化と事業ポートフォリオの再考を促す契機となった。" } }, "comment": { "title": "特許と製造技術で築いた「グロンサン依存」の構造", "content": "グロンサンの製品化は、学術研究を特許取得と製造技術で囲い込み、独占的な市場を構築した事例である。医療用注射薬から大衆薬への展開により売上は拡大したが、その過程で同製品への依存度が高まり、1966年の販売不振で無配転落に至った。需要が安定する局面での効率性と、変化への耐性の欠如は、単一製品集中型の事業構造が持つ表裏の関係として現れた。" }, "interviews": [ { "name": "上野十蔵（中外製薬・創業者）", "comment": "人間が生命を保ってゆくためには、心臓と肝臓が極めて大切な器官で、昔から「肝心かなめ」と言われているぐらいです。したがって、このための薬が昔から色々と研究され、発表され、新薬が生まれるかと思うと、また次のものが代わって出るという有様でした。先年、東大の薬学科の石館教授が肝臓の中の成分であるグロクロン酸という物質を薬品化し、これを「中外」で工業化することに成功したわけです。長年にわたって医薬学会で研究に研究されてきました結果、このグルクロン酸製剤であるグロンサンが体内になくてはならぬ最もいい薬ということになりました。", "ref": { "date": "1955/07", "title": "経済展望", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2272206/1/36" } } ], "timeline": [ { "year": 1927, "month": null, "title": "石館教授（東京大）がグルクロン酸に着眼" }, { "year": 1950, "month": 9, "title": "中外製薬が肝機能増強剤の特許権を取得" }, { "year": 1951, "month": null, "title": "注射液として発売" }, { "year": 1954, "month": null, "title": "澱粉と希硝酸による合成に成功。一般向けに販売" } ] }, { "year": 1991, "month": null, "title": "バイオ製剤「ノイトロジン」を発売", "content": { "background": { "summary": "低分子薬が主流の時代に始まった遺伝子組換え製剤の研究", "detail": "1970年代から1980年代にかけて、日本の製薬業界は低分子化合物を主軸とした創薬が主流であった。化合物ライブラリーを起点とする開発手法が一般的であり、分子量の大きいバイオ医薬品は開発期間と製造工程の両面で不確実性が高く、投資対象として選ばれにくい分野であった。遺伝子組換え技術による製剤開発は、製造設備や品質管理の体系が低分子薬とは根本的に異なり、事業化には長期にわたる技術蓄積が求められた。\n\n中外製薬は1970年代半ばから、白血球を増やす遺伝子組換え製剤「ノイトロジン」の研究を進めていた。分子量は低分子薬の数十倍に及び、製造方法は未確立であった。1980年代初頭の段階では売上や利益への寄与は見込めず、研究の継続には経営判断が必要な状況にあった。短期的な収益に直結しない基礎研究への投資をどの時点まで続けるかという問いが、経営に突きつけられていた。" }, "decision": { "summary": "収益化時期の見えないバイオ研究への投資継続を経営が決断", "detail": "1980年代初め、当時の社長であった上野公夫と研究開発担当役員の佐野肇は、ノイトロジンの研究を継続する決断を下した。投資回収の時期は見通せず、臨床試験と製造設備への追加投資が必要であったが、研究の中断は選択されなかった。のちに社長となる永山治は「その開発を続ける決断を当時の経営者がしていなかったら、いまの中外はないと思います」と振り返っている。\n\n1987年に臨床試験が開始され、1991年にバイオ製剤として上市された。研究着手から上市まで十数年を要したが、その過程で中外製薬は遺伝子組換え製剤の開発と製造に関する知見を社内に蓄積した。低分子薬とは異なる品質管理体系や製造工程の設計経験が、組織内に定着していった。" }, "result": { "summary": "ノイトロジン開発で蓄積されたバイオ創薬の技術と人材", "detail": "ノイトロジンの上市は、単一製品の売上獲得にとどまらず、バイオ医薬品の研究・開発・製造に必要な技術と人材を社内に残す結果をもたらした。遺伝子組換え技術を用いた製剤の実用化を経験したことで、同社は後続のバイオ医薬品開発に着手する際の技術的前提を獲得した。1990年代後半に臨床段階に入った抗体医薬「アクテムラ」の開発は、ノイトロジンで蓄積された知見の延長線上にあった。\n\n一方で、ノイトロジンの開発過程は、バイオ医薬品の事業化に必要な投資規模と時間軸の長さを明確にした。後期臨床試験から海外展開までを自社単独で担うには、中外製薬の資本規模では限界があった。この認識は、2002年のロシュとの戦略提携において、創薬と初期開発に自社資源を集中し後期開発と海外販売を外部に委ねるという役割分担の構想につながった。" } }, "comment": { "title": "十数年の研究継続がもたらしたバイオ創薬基盤", "content": "ノイトロジンの開発は、収益化の時期が見通せない研究を十数年にわたって継続するという経営判断の産物であった。上野公夫と佐野肇による投資継続の決断は、短期的な財務指標では正当化しにくい選択であったが、バイオ医薬品の研究・製造に関する技術と人材を社内に蓄積する結果をもたらした。この蓄積がなければ、後年のアクテムラ開発やロシュとの提携における創薬集中の戦略は成立しなかった。" }, "interviews": [ { "name": "永山治（中外製薬・当時社長）", "comment": "振り返ってみると、1980年代初めに当時の社長だった上野公夫と研究開発担当の役員だった佐野肇（のち社長）の2人が、バイオの研究に投資を続ける決断をしてくれたことが大きかったと思います。\n中外製薬は1970年代半ばから、白血球を増やす遺伝子組換えバイオ製剤「ノイトロジン」の研究を始めていました。分子量500以下の低分子薬に対して、分子量は2万くらい。開発も製造も低分子薬とはまったく方法が違いますから大変な苦労をしましたが、1980年代には薬になりそうな段階に来ていました。その開発を続ける決断を当時の経営者がしていなかったら、いまの中外はないと思います。\nノイトロジンの臨床試験が始まったのは1987年、上市したのは1991年ですから、研究開始からずいぶん時間がかかりましたが、バイオ医薬品の開発について多くの知見と技術を蓄積することができました。", "ref": { "date": "2022/12/07", "title": "HARVERD BUSINESS REVIEW", "url": "https://dhbr.diamond.jp/articles/-/9033?page=2" } } ] }, { "year": 2002, "month": 10, "title": "ロシュと戦略提携を締結", "type": "alliance", "content": { "background": { "summary": "バイオ医薬品時代における開発費高騰と海外販路の不足", "detail": "1990年代後半、医薬品産業は低分子化合物中心の開発からバイオ医薬品へ移行する転換期にあった。抗体医薬をはじめとするバイオ製剤は、開発に多額の資金と長い時間を要する一方、上市後の売上規模は大きく、世界市場での展開が前提となりつつあった。欧米の大手製薬企業は規模を活かしてグローバル開発を進めていたが、日本の製薬企業の多くは開発費の負担と海外販売網の不足から、単独での世界展開に踏み切れずにいた。\n\n中外製薬は1970年代からバイオ研究を継続し、ノイトロジンの開発で蓄積した技術を基盤に、1990年代後半には抗体医薬「アクテムラ」が臨床段階に入っていた。研究開発力においては国内有数の蓄積を持つ一方、後期臨床試験と海外市場での販売には自社の資本規模を超える投資が必要であった。創薬力を維持しながら世界市場に到達するための事業構造が模索されていた。\n\n永山治社長とスイス・ロシュのフランツ・フーマーCEOは、それ以前から医薬品業界の将来について意見を交わす間柄にあった。両者の共通認識は「21世紀は新薬開発の難度が上がり、研究開発費は増大する一方、成功確率は下がる」というものであった。ロシュ側もバイオ医薬品の研究で欧州をリードしており、傘下のジェネンテックは米国のバイオ製薬大手であった。バイオ創薬に強みを持つ両社が資源を補完し合う構想が、提携交渉の出発点となった。" }, "decision": { "summary": "ロシュの過半出資を受け入れ創薬と販売の役割を分担する", "detail": "2001年12月、中外製薬はロシュとのアライアンスに関する基本合意を発表した。2002年9月にはロシュが公開買付けと第三者割当増資を通じて中外製薬株式を取得し、2003年3月末時点で50.13％を保有した。形式上はロシュの子会社となったが、上場維持と経営の自主性を条件とし、10年間の追加買い増し制限条項も設けられた。\n\nこの提携の骨格は、研究開発と販売の役割分担であった。中外製薬は創薬と初期開発に経営資源を集中させ、後期臨床試験と海外販売はロシュのグローバルネットワークに委ねる。一方でロシュは、中外が創出する新薬候補を世界市場で展開し、日本市場では中外製薬の販売力を活用する。2002年10月にはロシュ日本法人と合併し、国内でのロシュ製品販売も中外製薬が担う体制となった。\n\n永山は後年、この決断について「確信があったわけではありません」と述べている。バイオ医薬品の製造には細胞培養・精製技術と専用設備への莫大な投資が必要であり、自社単独ではその負担を継続しきれないという構造認識が判断の根底にあった。過半出資という資本構成は日本企業としては異例であったが、創薬機能を国内に残しつつ世界市場と接続する方法として選択された。" }, "result": { "summary": "資本の自主性と引き換えに構築された創薬集中の事業モデル", "detail": "提携後、中外製薬は研究開発への資源配分を強化し、複数の抗体医薬を同時に開発する体制を整えた。後期臨床試験と海外販売のコストをロシュが負担する構造により、中外製薬は創薬と初期開発に投下資本を集約できるようになった。2005年には国産初の抗体医薬品「アクテムラ」を発売し、この提携の枠組みのもとで世界市場への展開が進められた。\n\n外資比率は2003年3月末時点で73.34％に達し、日本の上場製薬企業としては例外的な資本構成となった。しかし、創薬と初期開発の意思決定は引き続き中外製薬が主導し、研究拠点と研究人材は国内に維持された。この分業体制は、開発リスクと販売投資の分担によって研究継続性を担保するものであり、資本構成と機能配置を分離して設計された提携構造であった。\n\nこの戦略提携は、規模で劣る製薬企業が世界市場に参加するための一つの解を提示した。自社が優位性を持つ機能に特化し、それ以外を外部に委ねるという選択は、全工程を自社で完結させるフルインテグレーション型とは異なる事業モデルであった。資本面での自主性を一部手放す代わりに創薬集中の体制を構築するという判断が、その後の中外製薬の事業方向を規定した。" } }, "comment": { "title": "「過半出資の受け入れ」という創薬集中への代償設計", "content": "ロシュへの過半出資の受け入れは、自社の創薬力を世界市場に接続するために資本面の自主性を代償として差し出す選択であった。中外製薬は創薬と初期開発に特化し、後期開発と海外販売をロシュに委ねることで、限られた資本を研究に集中させる構造を構築した。永山治が「確信があったわけではない」と述べたように、この判断は確度の高い見通しではなく、バイオ医薬品時代の投資規模に対する構造認識から導かれたものであった。" }, "interviews": [ { "name": "永山治（中外製薬・当時社長）", "comment": "確信があったわけではありません。1998年にロシュのCEOに就任したフランツ・フーマーさんとはそれ以前から知り合いで、CEO就任後は彼が日本に来るたびに食事をしたり、私が欧州に出張した際には彼を訪ねたりして、医薬品業界の現状や将来展望について意見を交わす間柄でした。21世紀は薬の開発がますます難しくなり、R&D費は巨額になる。製薬会社の成長を決めるのは新薬を生み出せるかどうかだが、新薬開発の成功率は下がるので、経営のリスクは大きくなる。それが、私たち2人の共通認識でした。\n一方、中外製薬は早くからバイオ医薬品の開発に取り組み、関節リウマチなどの治療薬「アクテムラ」が臨床試験の段階に入るなど、バイオに強みがありました。ロシュも抗体の抗がん剤の「アバスチン」が臨床試験のフェーズ3まで進むなど、バイオ医薬品の研究で欧州をリードしていました。子会社のジェネンテックも米国でトップを競うバイオ医薬品メーカーでした。\nバイオ医薬品の創製には、新たな創薬技術の獲得のみならず、生産段階でも細胞を培養・精製する技術と設備が新たに必要となるなど莫大な投資が必要でした。21世紀にかけてバイオテクノロジーが創薬の主流になっていくとフーマーさんと私は考えていたので、一緒にやれば大きな相乗効果を発揮できると見て、戦略的アライアンスを決断したわけです。", "ref": { "date": "2022/12/07", "title": "HARVERD BUSINESS REVIEW", "url": "https://dhbr.diamond.jp/articles/-/9033" } } ], "tables": [ { "path": "4519-stock-2003" } ], "amount": { "num": 50.1, "unit": "%", "title": "ロシュの保有比率" } } ], "insights": [ { "title": "自主性の代償設計 — 資本を渡して創薬を守るという逆説", "subtitle": "ロシュに過半を預けた中外製薬は、なぜ創薬の主導権を手放さずに済んだのか", "body": "2002年、中外製薬はロシュに過半出資を受け入れた。外資比率は最終的に73%超に達し、形式上は外資系製薬企業の子会社となった。しかし20年以上が経過した現在も、中外製薬は創薬と初期開発の意思決定を自社で主導し、研究拠点と研究人材を国内に維持し続けている。資本の過半を外国企業に握られながら、創薬機能の自律性を保っている。この構造は「身売り」の対極にあるが、では何と呼ぶべきか。背景にあったのは、永山治が直面した構造的制約である。1990年代後半、抗体医薬「アクテムラ」は臨床段階に入っていたが、後期臨床試験と海外販売に必要な投資規模は自社の資本力を超えていた。バイオ医薬品の製造には細胞培養・精製技術と専用設備への莫大な投資が必要であり、かといって国内市場に閉じこもればバイオ医薬品時代の競争から脱落する。世界市場に到達する手段が必要だが、自力で海外販売網を構築する資金もなかった。\n\n永山が選んだのは、自社が優位性を持つ機能——創薬と初期開発——に特化し、それ以外をロシュに委ねるという役割分担であった。後期臨床試験の費用はロシュが負担し、海外販売はロシュのグローバルネットワークが担う。一方で中外製薬は、何を研究し何を開発するかという意思決定を自社に留保した。資本の過半を渡す代わりに、創薬の主導権を守る。これは対等な提携ではなく、非対称な資本関係のもとでの機能分担であり、「資本の自主性」と「創薬の自律性」を意図的に分離した設計であった。\n\nこの構造が20年以上機能してきた背景には、ロシュ側の論理がある。ロシュは傘下の米ジェネンテックとの関係に見られるように、創薬機能を持つ子会社に一定の自律性を認める経営慣行を持っていた。ロシュにとって中外製薬の価値は日本市場での販売力ではなく、抗体技術を中心とした創薬パイプラインにあった。創薬機能を抑圧すればパイプラインが枯渇し、出資の意味そのものが失われる。この相互依存の論理が、資本上は子会社でありながら研究開発上は自律的であるという特異な均衡を支えてきた。同じく親子上場のスペシャリティファーマである協和キリンでは、親会社キリンHDのグループ戦略のもとで高収益子会社の協和発酵バイオが親会社に移転されるなど、子会社側の機能的自律性は構造的に制約されている。両者の差は、親会社が子会社に求めたものの違いに帰着する。ロシュが求めたのは創薬パイプラインであり、自律性の許容は投資回収の前提条件であった。キリンHDが求めたのは医薬品事業の取り込みであり、子会社の事業構成はグループ最適化の対象であった。\n\n永山治は「確信があったわけではありません」と述懐している。過半出資の受け入れが創薬の自律性を維持したまま世界市場に接続するという結果を生み出し続けているのは、設計の巧みさだけでなく、ロシュとの相互依存の均衡が崩れなかったことによる。この均衡は、中外製薬のパイプラインの質とロシュの経営方針の安定に依存している。資本を渡して創薬を守るという逆説は、創薬力が維持される限りにおいてのみ成立する条件付きの設計なのである。", "related_decisions": [ 2002 ] } ], "references": [ { "target": "サマリー", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第1期", "sources": [ "有価証券報告書", "ダイヤモンド 1963/3/25", "月刊経済 1965/6" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第2期", "sources": [ "有価証券報告書", "HARVARD BUSINESS REVIEW 2022/12/7", "日経新聞 2000/1/21" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第3期", "sources": [ "有価証券報告書", "HARVARD BUSINESS REVIEW 2022/12/7", "日経新聞 2001/12/17", "日経ビジネス 2002/9/9" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "直近の動向と展望", "sources": [ "有価証券報告書", "日経産業新聞 2012/5/21", "経済界 2024/12" ], "type": "会社公式", "url": null } ], "quotes": [ { "text": "ザルブロ一点張り", "speaker": "上野十蔵", "source": "月刊経済 1965/6", "context": "", "url": null }, { "text": "書くことのできない薬は、心臓と肝臓の治療薬です", "speaker": "上野十蔵", "source": "月刊経済 1965/6", "context": "", "url": null }, { "text": "日本の復興にはまず薬屋が必要", "speaker": "上野十蔵", "source": "月刊経済 1965/6", "context": "", "url": null }, { "text": "私は確信をもっている。しかし万が一、失敗したら、私はそのおわびに私の家、屋敷を借金のカタに提供する", "speaker": "上野十蔵", "source": "ダイヤモンド 1963/3/25", "context": "", "url": null }, { "text": "どこに「オルカ」と皮肉を言いたくなる", "speaker": "月刊経済 1965/6 記者評", "source": "月刊経済 1965/6", "context": "", "url": null }, { "text": "その開発を続ける決断を当時の経営者がしていなかったら、いまの中外はないと思います", "speaker": "永山治", "source": "HARVARD BUSINESS REVIEW 2022/12/7", "context": "", "url": null }, { "text": "売上高100億ドル、研究開発費20億ドル", "speaker": "日経新聞 2000/1/21 記事", "source": "日経新聞 2000/1/21", "context": "", "url": null }, { "text": "単独では中長期の成長戦略を描けない苦しい台所事情が浮かび上がる", "speaker": "日経新聞 2001/12/17 記事", "source": "日経新聞 2001/12/17", "context": "", "url": null }, { "text": "確信があったわけではありません", "speaker": "永山治", "source": "HARVARD BUSINESS REVIEW 2022/12/7", "context": "", "url": null }, { "text": "平幕と横綱", "speaker": "永山治", "source": "日経ビジネス 2002/9/9", "context": "", "url": null }, { "text": "バイオの雄", "speaker": "日経産業新聞 2012/5/21 記事", "source": "日経産業新聞 2012/5/21", "context": "", "url": null }, { "text": "売り上げ1兆円達成は中外製薬の歴史でも初めてのこと。世界のトップイノベーターを目指す", "speaker": "奥田修", "source": "経済界 2024/12", "context": "", "url": "https://net.keizaikai.co.jp/71807" } ] }