{ "stock_code": "4511", "count": 3, "decisions": [ { "slug": "antibiotics-growth-1977", "url": "/tse/4511/decisions/antibiotics-growth-1977/", "year": 1977, "month": 3, "schema_version": "1.0", "stock_code": "4511", "decision_id": "4511-antibiotics-growth-1977", "type": "new_business", "tags": [ "st-tech", "pf-focus" ], "title": "抗生物質セファメジンへの集中と、主力薬効の抗生物質・神経系への絞り込み", "subtitle": "品目の分散を保つか、大型新薬に寄せるか——経常利益で武田薬品工業を上回るまでの6年", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "主力製品の集中と研究開発", "decider": "早川三郎（社長）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1971年8月に発売した抗生物質セファメジンを軸に薬効構成を組み替え、1977年3月期に経常利益191億円で武田薬品工業の168億円を上回った一連の経営判断。同期の売上高は1013億円で、5年前と比べて売上高2.4倍、経常利益2.8倍に伸びた。" }, { "label": "背景", "text": "1961年3月期の事業別売上はビタミン剤・ホルモン剤28.7%、神経系薬剤23.6%、抗生物質・化学療法剤23.5%と分散し、抗生物質は3番手にとどまっていた。同社は販売高の6%以上を研究開発へ投じ、新製品比率40%以上を保っていた。" }, { "label": "内容", "text": "セファメジンは発売年度に37億円を売り上げ、1976年度には年商300億円を超えた。最盛期の月商は27億円、ライセンス輸出は60カ国に及ぶ。1977年3月期の薬効分類別では抗生物質40.9%、神経系薬剤25.7%で、この2区分が66.6%を占めた。" }, { "label": "含意", "text": "逆転は経常利益に限られ、売上高では武田を100として34.8にとどまった。序列の固まっていた医薬品業界に、開発力次第で下位が上位の収益を上回りうることを示した一方、単一製品への傾斜という課題も残した。" } ], "parties": [ { "stock_code": "4511", "name": "藤沢薬品工業", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "大阪・道修町の薬種商に発する医薬品メーカー。抗生物質セファメジンを主力に急伸していた" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1977-03", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "品目を広く分散させる1960年代の売上構成から、自社開発の抗生物質セファメジンを軸とする構成へ主力を寄せ、研究開発投資を収益で回収する型に切り替えた判断" }, "timeline": [ { "year": 1961, "month": 3, "title": "事業別売上は抗生物質・化学療法剤23.5%で3番手、上位3区分が横並びに分散" }, { "year": 1968, "month": null, "title": "販売高の6%以上を研究開発へ投入、主要10品目群で全売上高の66%" }, { "year": 1971, "month": 8, "title": "抗生物質セファメジンを発売、発売年度に37億円を売り上げる" }, { "year": 1976, "month": null, "title": "セファメジンの年商が300億円を超える" }, { "year": 1977, "month": 3, "title": "経常利益191億円で武田薬品工業の168億円を上回る", "highlight": true }, { "year": 1978, "month": 1, "title": "早川三郎の後任として藤澤友吉郎が49歳で社長に就任" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1977年3月期", "source": "日経ビジネス 1977年11月7日号（1977年3月期業績）", "companies": [ { "stock_code": "4511", "name": "藤沢薬品工業", "fiscal_year": "1977年3月期（単独）", "president": "早川三郎", "hq": "大阪府", "sales": { "num": 1013, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": null, "ordinary_profit": { "num": 191, "unit": "億円" }, "net_profit": null, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": null, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "品目を分散させていた1960年代の売上構成", "paragraphs": [ { "text": "1961年3月期の半期の事業別売上をみると、ビタミン剤・ホルモン剤が28.7%で首位に立ち、神経系薬剤が23.6%、抗生物質・化学療法剤が23.5%と続いた。残りは他社商品12.4%、自社製品その他5.7%、消化器系薬剤3.2%、循環器・呼吸器系薬剤2.9%へ細かく分かれる。藤沢薬品工業にとって抗生物質は、上位3区分が横並びで拮抗するなかの一つにすぎなかった。", "evidences": [ { "fact": "1961年3月期（半期）の事業別売上はビタミン剤・ホルモン剤28.7%、神経系薬剤23.6%、抗生物質・化学療法剤23.5%で、以下は他社商品12.4%、自社製品その他5.7%、消化器系薬剤3.2%、循環器・呼吸器系薬剤2.9%", "原文": "ビタミン剤・ホルモン剤726,119千円（28.7%）、神経系薬剤596,485千円（23.6%）、抗生物質・化学療法剤594,430千円（23.5%）、他社商品314,438千円（12.4%）、自社製品その他145,477千円（5.7%）、消化器系薬剤81,660千円（3.2%）、循環器・呼吸器系薬剤74,047千円（2.9%）。", "source": "株式会社年鑑 昭和37年版「藤沢薬品工業」", "url": null } ] }, { "text": "品目を広く持つ構えは、1960年代を通じて同社の特徴に数えられた。1968年の時点でイルガピリン、キシロカイン、プリンペラン、トリコマイシンなど主要10品目群が全売上高の66%を占め、そのうち80%以上が医家向けの医薬であった。年間売上高は220億円、利益は14.5億円で、5年前のおよそ3倍に伸びていた。輸出もトリコマイシンを中心に60余カ国へ及んだ。", "evidences": [ { "fact": "1968年時点で主要10品目群が全売上高の66%を占め、80%以上が医家向け。年間売上高220億円・利益14.5億円で5年前の約3倍、輸出は60余カ国", "原文": "二、三の品目に偏せずイルガピリン、タンデリール、キシロカイン、プリンペラン、ケミセチン、トリコマイシン、チオクタン、ノイビタ、ノイロビタン、オイラックスなどの主要品目群で全売上高の六六%を占め、これも業績の大きな支えとなっている。そして全体の八〇%以上が医家向け医薬で、かつこれを基盤に大衆向け製品の伸長をも図っているのである。現在年間売上高は二二〇億円、利益も一四・五億円と、五年前の約三倍であり業界平均をはかるに上回る伸びをみせている。一方輸出はトリコマイシンを中心にチオクタン、アイカミンなど多くの独創製品を世界六〇余カ国に出している。", "source": "企業の歴史 明治百年（1968年）第3編 企業の歴史「藤沢薬品工業」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "販売高の6%を研究へ回す型", "paragraphs": [ { "text": "分散した品目を支えたのは、新製品を絶えず入れ替える研究開発の型であった。同社は独創品を世に出すことを掲げ、販売高の6%以上を常に研究開発へ投じていた。成果を測る物差しには新製品比率——過去5年間に発売した製品が当該年度の売上高に占める割合——を置き、これを40%以上に保った。新薬が売上を押し上げる循環を、指標のかたちで自らに課していた。", "evidences": [ { "fact": "藤沢薬品工業は販売高の6%以上を常に研究開発へ投入し、直近5年間の新製品が当該年度売上に占める新製品比率を40%以上に保っていた", "原文": "同社は研究開発を重視し、独創品を世に送り出すことをモットーとしており、販売高の六%以上は常に研究開発に投入しているのである。この研究開発の熱意と成果を示す一つの指標として新製品比率(最近五カ年間に新しく発売された製品が当該年度の全売上高に占める割合)が常に四〇%以上の高水準を示しており、これら新製品の販売増加が業績伸長の力強い支えともなっているわけである。", "source": "企業の歴史 明治百年（1968年）第3編 企業の歴史「藤沢薬品工業」", "url": null } ] }, { "text": "もっとも、業界での藤沢の評判は研究よりも販売にあった。日経ビジネスは1973年9月、同社を「商売の藤沢」と呼び、その商売の会社が技術力をつけてきたらおそろしい会社になるという見方と、評判ほどでもないという見方が業界筋で分かれていると伝えた。記事はそのうえで、おそろしい会社になる可能性の方が強いと見立てている。根拠に置かれたのが、1971年夏に発売した抗生物質セファメジンの伸びであった。", "evidences": [ { "fact": "1973年9月時点で日経ビジネスは、商売に定評のある藤沢が技術力をつけたら「おそろしい会社」になるという業界筋の見方を紹介し、その可能性が強いと見立てた", "原文": "もともと同社は商売には定評がある。業界筋には、商売の藤沢が技術力をつけてきたらおそろしい会社になるという見方と、評判ほどでもないという見方がわかれているが、おそろしい会社になる可能性の方が強いようだ。", "source": "日経ビジネス 1973年9月17日号「技術力つける“商売の藤沢薬品”」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "セファメジンへの傾斜", "paragraphs": [ { "text": "1971年8月に発売したセファメジンは、副作用が少ない強力な抗生物質として注目を集め、発売年度に37億円を売り上げた。当時の同社の年商は400億円規模で、単一の新製品としては異例の立ち上がりであった。開発中の新抗生物質ピシクロマイシンにも期待が寄せられ、抗生物質は一品目の当たりにとどまらない主力へ育った。", "evidences": [ { "fact": "1971年8月発売のセファメジンは副作用が少ない強力な抗生物質として注目され、発売年度に37億円を売り上げた。開発中のピシクロマイシンにも期待が寄せられた", "原文": "一昨年夏に開発したセファメジン（副作用が少ない強力な抗生物質として注目されている）が、大型商品に育ちつつある。また、開発中の新抗生物質ピシクロマイシンにもかなりの期待がもてそうだという。", "source": "日経ビジネス 1973年9月17日号「技術力つける“商売の藤沢薬品”」", "url": null } ] }, { "text": "伸びは発売から数年たっても止まらなかった。セファメジンの売上高は1976年度に年商300億円を超え、最盛期の月商は27億円に達した。国内で売るだけでなく、製造技術をライセンス供与するかたちで60カ国へ輸出した。1961年3月期に半期23.5%の一区分だった抗生物質が、単一製品だけで会社の売上高の三分の一近くを生む規模へ変わった。", "evidences": [ { "fact": "セファメジンは発売年度37億円、1976年度に年商300億円超、最盛期の月商27億円、ライセンス輸出は60カ国に及んだ", "原文": "抗生物質セファメジンは発売年度に37億円を売り上げ、1976年度には年商300億円を超えた。最盛期の月商は27億円で、ライセンス輸出は60カ国に及ぶ。", "source": "日経ビジネス 1977年11月7日号「藤沢薬品工業。“盟主”武田抜いた下剋上経営の秘密」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "薬効構成の組み替えと、それを許した株主構成", "paragraphs": [ { "text": "セファメジンの伸びは、藤沢薬品工業の売上構成そのものを書き換えた。1977年3月期の薬効分類別では抗生物質が40.9%、神経系薬剤が25.7%を占め、この2区分だけで66.6%に達した。上位3区分が23〜28%で並んでいた1961年3月期の姿から、主力を2本に寄せた構成へ変わった。品目を分散させて危険を薄める型を捨て、大型新薬の伸びに全体を委ねる型へ入れ替えた。", "evidences": [ { "fact": "1977年3月期の薬効分類別構成は抗生物質40.9%、神経系薬剤25.7%で、この2区分が全体の66.6%を占めた", "原文": "薬効分類別では抗生物質40.9%、神経系薬剤25.7%で、この2区分が全体の66.6%を占めた。", "source": "日経ビジネス 1977年11月7日号「藤沢薬品工業。“盟主”武田抜いた下剋上経営の秘密」", "url": null } ] }, { "text": "集中を長く保てた背景には、動きの少ない株主構成があった。1975年3月期の大株主は三和銀行と東海銀行が各9.36%で並び、日本生命保険が7.91%、東洋信託銀行が3.59%と続く。上位10位までを銀行・生保・信託が占め、そこに従業員持株会が2.02%で加わった。目先の利益を問われにくいこの構成が、販売高の6%を研究へ回す経営を長期にわたって許したとみられる。", "evidences": [ { "fact": "1975年3月期の大株主は三和銀行・東海銀行が各9.36%、日本生命保険7.91%、東洋信託銀行3.59%と続き、上位10位を銀行・生保・信託が占め、従業員持株会が2.02%で第10位に入った", "原文": "三和銀行9.36%（10,920,000株）、東海銀行9.36%（10,920,000株）、日本生命保険7.91%（9,229,000株）、東洋信託銀行3.59%（4,184,000株）、大同生命保険3.07%、日本火災海上保険3.05%、千代田生命保険3.02%、三菱信託銀行2.59%、三井信託銀行2.11%、藤沢薬品従業員持株会2.02%（2,362,000株）。", "source": "日本企業要覧 1975年版「藤沢薬品工業」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "経常利益での逆転と、その射程", "paragraphs": [ { "text": "1977年3月期、藤沢薬品工業の経常利益は191億円となり、武田薬品工業の168億円を上回った。売上高は1013億円で、5年前と比べて売上高は2.4倍、経常利益は2.8倍に伸びた。医薬品業界では武田を頂点とする序列が長く動かず、下位のメーカーが利益で盟主を抜くことは想定されていない。日経ビジネスはこの決算を「下剋上」と呼んだ。", "evidences": [ { "fact": "1977年3月期の経常利益191億円が武田薬品工業の168億円を上回り、売上高は1013億円、5年前比で売上高2.4倍・経常利益2.8倍となった", "原文": "1977年3月期の経常利益191億円で武田薬品工業の168億円を上回った。売上高は1013億円で、5年前と比べ売上高2.4倍、経常利益2.8倍。", "source": "日経ビジネス 1977年11月7日号「藤沢薬品工業。“盟主”武田抜いた下剋上経営の秘密」", "url": null } ] }, { "text": "ただし、逆転したのは経常利益だけであった。売上高では武田を100としたとき藤沢は34.8にとどまり、規模の差は3倍近く開いたままである。翌1978年1月、早川三郎社長の後任として、創業者の孫にあたる藤澤友吉郎氏が49歳で社長に就いた。1953年に東北大学理学部を出て入社し、東京支社長・常務・副社長を経ての昇格であった。", "evidences": [ { "fact": "売上高では武田を100として藤沢は34.8にとどまり、逆転は経常利益に限られた", "原文": "売上高では武田を100として34.8にとどまる。", "source": "日経ビジネス 1977年11月7日号「藤沢薬品工業。“盟主”武田抜いた下剋上経営の秘密」", "url": null }, { "fact": "1978年1月、早川三郎の後任として創業者の孫にあたる藤澤友吉郎が49歳で社長に就任した。1953年東北大学理学部卒業後に入社し、東京支社長・常務・副社長を経ていた", "原文": "早川三郎の後任として、創業者の孫にあたる藤澤友吉郎が社長に就任。1953年東北大学理学部卒業後に入社し、東京支社長・常務・副社長を経て49歳で社長となった。", "source": "日経ビジネス 1979年3月26日号「藤澤友吉郎氏（藤沢薬品工業）登場」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "一製品に構成の四割を託すということ", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "発売年度に37億円だった一つの抗生物質が、6年後には薬効構成の40.9%を占めるに至った。藤沢薬品工業が選んだのは、品目を広く分散させて危険を薄める1960年代の型を捨て、セファメジンという単一製品の伸びに全体を委ねることであった。販売高の6%以上を研究開発へ投じ、新製品比率を40%以上に保ってきた蓄積があったからこそ、一製品への傾斜を怖れずに済んだとみられる。" }, { "text": "ただし、経常利益で武田薬品工業を抜いても、売上高では武田を100として34.8にとどまった。逆転は収益性の一点で起きたもので、規模の差は縮まっていない。しかもその収益性は、抗生物質と神経系薬剤の2区分で66.6%という偏りの裏返しでもあった。「下剋上」と呼ばれた決算は、開発力次第で順位が動くという見方を業界に残した一方、同じ偏りが大型新薬の寿命とともに逆向きへ働く危うさも抱えていた。1978年1月、49歳で社長へ就いた藤澤友吉郎氏が引き継いだのは、その両面であった。" } ] } ] } ], "references": [ "株式会社年鑑 昭和37年版「藤沢薬品工業」", "企業の歴史 明治百年（1968年）第3編 企業の歴史「藤沢薬品工業」", "日経ビジネス 1973年9月17日号「技術力つける“商売の藤沢薬品”」", "日本企業要覧 1975年版「藤沢薬品工業」", "日経ビジネス 1977年11月7日号「藤沢薬品工業。“盟主”武田抜いた下剋上経営の秘密」", "日経ビジネス 1979年3月26日号「藤澤友吉郎氏（藤沢薬品工業）登場」" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-29" }, { "slug": "household-divestment-1985", "url": "/tse/4511/decisions/household-divestment-1985/", "year": 1985, "month": 5, "schema_version": "1.0", "stock_code": "4511", "decision_id": "4511-household-divestment-1985", "type": "divestiture", "tags": [ "pf-exit", "pf-focus", "tr-restructuring" ], "title": "トイレ用芳香剤ピコレットなど家庭用品20品目のライオンへの譲渡", "subtitle": "細々とでも利益の出る部門を抱え続けるか、手放すか——薬価引き下げ下の資源配分", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "商標を含む諸権利の譲渡（生産は既存の下請けメーカーが継続、従業員の移籍なし）", "ratio": null, "issue": "低収益部門の切り離しと医薬品への資源集中", "decider": "藤澤友吉郎（社長）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1985年5月2日、藤沢薬品工業がトイレ用芳香剤「ピコレット」など家庭用品約20品目をライオンへ譲渡することで最終合意した経営判断。1984年度の売上高37億円の部門で、譲渡額は業界関係者の推定で10億円前後とされた。売買したのは商標を含む諸権利で、生産は10社近い下請けメーカーがそのまま担い、家庭用品部の社員は全員が社内の他部門へ移った。" }, { "label": "背景", "text": "度重なる薬価の引き下げで営業利益は1980年3月期をピークに減り、1985年3月期には138億円とピーク時の約半分に落ちていた。次の新薬の発売は2〜3年先という見通しで、薬価改定の対象から外れる大衆薬の売上高も60億円と全体の4%弱にとどまり、利益の落ち込みを埋める材料を欠いていた。" }, { "label": "内容", "text": "藤沢は1982年から経営コンサルタント会社を入れて事業の見直しに着手しており、収益率の低い家庭用品から手を引く判断に至った。主力のピコレットは1977年の発売直後に芳香剤市場の約50%を占めたが、1985年のシェアは11%まで下がり、残る製品もいずれも小粒であった。" }, { "label": "含意", "text": "藤沢が譲渡の理由に挙げた集中先は大衆薬分野であったが、譲渡の半年後に決めたのは米ライフォメッドへの22.5%資本参加であり、1988年には西独クリンゲファルマを子会社にしている。手放して空いた資源が実際に向かったのは、国内の大衆薬ではなく欧米の医療用医薬品事業であった。" } ], "parties": [ { "stock_code": "4511", "name": "藤沢薬品工業", "role": "譲渡", "at_deal": { "note": "抗生物質セファメジンを主力とする医療用医薬品メーカー。薬価引き下げで営業利益がピーク時の約半分に落ちていた" } }, { "stock_code": "4912", "name": "ライオン", "role": "譲受", "at_deal": { "note": "歯磨・洗剤を柱とする家庭用品専業メーカー。売上倍増計画「アタック100」で外部からの事業・製品導入を掲げていた" } } ], "dates": { "reported": "1985-09", "announced": "1985-05", "agreed": "1985-05", "closed": "1985-09", "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "financial", "summary": "薬価引き下げで営業利益がピーク時の約半分に落ちるなか、収益率の低い家庭用品部門を切り離して医薬品へ人と資金を寄せる構造転換" }, "timeline": [ { "year": 1961, "month": null, "title": "食品の酸化防止剤エルビットの工業化に日本で初めて成功し、非医薬品部門へ進出" }, { "year": 1977, "month": null, "title": "化学品メーカーの日本精化とトイレ用芳香剤ピコレットを共同開発し発売" }, { "year": 1981, "month": null, "title": "米スミスクラインと折半出資で販売会社フジサワスミスクラインを設立" }, { "year": 1983, "month": null, "title": "西独の中堅メーカー、クリンゲファルマに28%を資本参加" }, { "year": 1985, "month": 3, "title": "藤沢の経営戦略立案に加わるコンサルタント会社がライオンの小林敦社長へ打診" }, { "year": 1985, "month": 5, "title": "家庭用品事業の約20品目をライオンへ譲渡することで最終合意", "highlight": true }, { "year": 1985, "month": 9, "title": "ピコレットの発売元が藤沢薬品工業からライオンへ切り替わる" }, { "year": 1985, "month": 11, "title": "米国の後発医薬品メーカー、ライフォメッドに22.5%を資本参加" }, { "year": 1988, "month": 4, "title": "クリンゲファルマの出資比率を74%へ引き上げ子会社化" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1985年3月期", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "companies": [ { "stock_code": "4511", "name": "藤沢薬品工業", "fiscal_year": "1985年3月期（単独）", "president": "藤澤友吉郎", "hq": "大阪府", "sales": null, "segments": [], "operating_profit": { "num": 138, "unit": "億円", "note": "1980年3月期のピークから約半分に減少" }, "ordinary_profit": null, "net_profit": null, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": null, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "薬価引き下げが削った利益", "paragraphs": [ { "text": "藤沢薬品工業の営業利益は、1980年3月期を頂点として減り続けた。原因は度重なる薬価の引き下げにあり、1985年3月期には138億円と、ピーク時の約半分まで落ちた。手元に売り出せる新薬はなく、次の発売は2〜3年先という見通しであった。利益の下げ止まる材料を欠いたまま、同社は事業の組み替えを迫られていた。", "evidences": [ { "fact": "薬価引き下げで営業利益は1980年3月期をピークに減少し、1985年3月期には138億円とピーク時の約半分に落ちた", "原文": "最大の要因は業績悪化だ。薬価の引き下げで、営業利益は55年3月期をピークに減少を続け、60年3月期には138億円と、ピーク時の約半分に落ち込んだ。頼みの綱の新薬の発売も2〜3年後という状況で、今後もかなり苦しい状況が続く。", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "url": null } ] }, { "text": "弱点は大衆薬にもあった。薬価改定の対象から外れる大衆薬は各社の貴重な収入源であったのに、藤沢のこの部門の売上高は60億円程度、全体の4%弱にすぎない。収益率の高い抗生物質へ開発と販売の力を寄せてきた分だけ、市販薬の側が手薄になっていた。医療用で稼ぐ構えが、薬価という一つの制度に業績を握られる形をつくっていた。", "evidences": [ { "fact": "薬価引き下げの対象外である大衆薬は藤沢では売上高60億円程度・全体の4%弱にとどまり、抗生物質への集中の裏で手薄になっていた", "原文": "加えて藤沢の場合、大衆薬部門に弱点がある。薬価引き下げの対象外の大衆薬は、製薬各社にとって貴重な収入源だが、藤沢のこの部門の売り上げは60億円程度。売り上げ全体の4%弱に過ぎない。収益率の高い抗生物質に開発・販売力を集中させてきたために大衆薬部門が手薄になっているのだ。", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "24年続いた非医薬品の商い", "paragraphs": [ { "text": "切り離しの対象となった家庭用品は、藤沢が長く抱えてきた部門であった。同社は1961年、食品の酸化防止剤エルビットの工業化に日本で初めて成功し、医薬品の外へ足を延ばしている。当時の売上構成を見ると、1961年3月期の半期で他社商品が12.4%、自社製品その他が5.7%を占め、薬効分類に収まらない商いが2割近くあった。1985年の譲渡は、この24年に区切りをつける決定であった。", "evidences": [ { "fact": "藤沢薬品工業は1961年、食品の酸化防止剤エルビットの工業化に日本で初めて成功し、非医薬品部門へ進出した", "原文": "1961年、食品の酸化防止剤エルビットの工業化に日本で初めて成功し、非医薬品部門へ進出した。", "source": "企業の歴史 明治百年（1968年）「藤沢薬品工業」", "url": null }, { "fact": "1961年3月期（半期）の事業別売上構成では、他社商品が12.4%、自社製品その他が5.7%を占めた", "原文": "1961年3月期（半期）の事業別売上構成は、ビタミン剤・ホルモン剤28.7%、神経系薬剤23.6%、抗生物質・化学療法剤23.5%、他社商品12.4%、自社製品その他5.7%、消化器系薬剤3.2%、循環器・呼吸器系薬剤2.9%であった。", "source": "株式会社年鑑 昭和37年版「藤沢薬品工業」", "url": null } ] }, { "text": "もっとも、藤沢が家庭用品を自ら作っていたわけではない。売上の約半分を占めるピコレットは、樟脳を納めていた化学品メーカーの日本精化と1977年に共同開発した製品で、生産は日本精化が担い、藤沢は販売を受け持っていた。芳香剤のほかに排水管洗浄用のクリーナー「パイプマン」、食用油の処理剤「油っ固」などを並べ、家庭用品部の1984年度の売上高は37億円に達していた。", "evidences": [ { "fact": "藤沢は家庭用品を自社生産しておらず、売上の約半分を占めるピコレットは樟脳の取引先だった日本精化と1977年に共同開発し、藤沢が販売を担当していた", "原文": "藤沢薬品の家庭用品といっても、藤沢が生産しているものはない。たとえば売り上げの約半分を占める「ピコレット」の場合、生産しているのは化学品メーカーの日本精化。樟脳を藤沢に納めていた関係で、52年に「ピコレット」を共同開発、藤沢が販売を担当するようになった。", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "url": null }, { "fact": "譲渡対象はピコレットを含む約20種類で、パイプマンや油っ固などを含み、家庭用品部の1984年度売上高は37億円だった", "原文": "今回、ライオンが藤沢から買い取った商品は、この「ピコレット」を含めて約20種類。芳香剤の他に排水管洗浄用のクリーナー「パイプマン」や食用油の処理剤「油っ固」など、すべて家庭向け商品で、これを扱っていた藤沢の家庭用品部の59年度の売り上げは37億円に達していた。", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "2カ月余りで固めた譲渡", "paragraphs": [ { "text": "話が動いたのは1985年3月初めであった。藤沢の経営戦略立案に加わっていた大手経営コンサルタント会社のトップが、ライオンの小林敦社長を訪ねる。当初はある企業が家庭用品部門を売りたがっているという漠然とした話で、聞き込むうちに藤沢だと分かったと小林社長は振り返っている。ライオンは調査と並行して担当者どうしの交渉に入り、4月初めには売買の基本合意に達した。", "evidences": [ { "fact": "1985年3月初め、藤沢の経営戦略立案に参画する経営コンサルタント会社のトップがライオンの小林敦社長を訪ね、交渉が始まった", "原文": "去る3月初め、藤沢の経営戦略立案に参画している大手経営コンサルタント会社のトップが、ライオンの小林敦社長を訪ねた時から、両社の駆け引きが始まった。「当初はある企業が家庭用品部門を売りたがっている、という漠然とした話だった。しつこく聞いているうちに、どうやら藤沢さんのことだとわかった」（小林社長）。", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "url": null } ] }, { "text": "5月2日、小林社長が大阪・道修町の藤沢薬品本社に藤澤友吉郎社長を訪ね、最終合意を確認した。最初の接触から2カ月余りの決着で、交渉は終始ライオンが主導している。藤沢が受け取った金額を両社とも明かさなかったが、業界関係者は10億円前後と推定した。取引は他社にも持ち込まれており、5年程度で元がとれると読んだライオンがまとめ上げた。", "evidences": [ { "fact": "5月2日に小林社長が大阪・道修町の藤沢薬品本社を訪ねて最終合意を確認。譲渡額は業界関係者の推定で10億円前後、ライオンは5年程度で元がとれると読んでいた", "原文": "5月2日に小林社長が大阪・道修町の藤沢薬品本社に藤沢友吉郎社長を訪ねて、最終合意を確認した、というほどのスピード取引だった。藤沢に支払った金額について、ライオン側は口を固く閉ざしているが、業界関係者は10億円前後と推定している。取引は当然他社へも持ち込まれたが、「5年程度で元がとれる」（小林社長）と読んだライオンが終始交渉をリードし、2カ月余りでまとめ上げてしまったのである。", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "何を渡し、何を残したか", "paragraphs": [ { "text": "譲渡の対象は商標を含む諸権利であった。生産は10社近い下請けメーカーが引き続き担うため、ライオンは設備を新たに入れる必要がない。家庭用品部の社員は全員が藤沢の他部門へまわされ、ライオンに引き取る義務は生じなかった。従業員と生産設備を切り離して商品だけを売る形にしたので、品質検査と消費者イメージ調査に問題がないと出た時点で、買い手は決断できた。", "evidences": [ { "fact": "譲渡したのは下請け10社近くが作る製品の販売面での諸権利で、ライオンは生産設備の導入も従業員の引き取りも要しなかった", "原文": "藤沢が今回譲渡したのは、10社近い下請けメーカーが作る製品の販売面での諸権利だ。生産は引き続き同じ会社が行うから、ライオンは新たに生産設備を導入する必要はない。また、藤沢の家庭用品部の社員はすべて同社内の他部門にまわされるため、引き取る義務もない。", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "url": null }, { "fact": "売買されるのは商品そのものだけで、品質検査と消費者イメージ調査に問題がないと出た時点でライオンは買収を決断できた", "原文": "つまり、今回の売買で実際に売買されるのは商品そのものだけ。従業員や生産設備といった複雑な要素はからんでこない。このため、商品の品質検査や消費者イメージ調査の結果、特に問題なしと出た時点で、「比較的簡単に買収を決断できた」と小林社長はいうのである。", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "url": null } ] }, { "text": "藤沢は1982年からコンサルタント会社の力を借りて経営の見直しに入っており、家庭用品からの撤退はその延長にあった。収益率の低い部門から手を引き、大衆薬分野へ経営資源を集中させる方が得策だ、というのが同社の説明である。主力のピコレットは1977年の発売直後こそ芳香剤市場の約50%を独占したが、1985年のシェアは11%まで下がっていた。残る製品も小粒で、人と資金を注ぐ道は全社の資源配分から見て選びにくかった。", "evidences": [ { "fact": "1982年から経営の見直しを始めており、収益率の低い家庭用品から手を引いて大衆薬分野に経営資源を集中させる方が得策だと判断した", "原文": "57年からコンサルタント会社の力を借りて経営の見直しを始め、家庭用品部門からの撤退を今回決めたのもそのためだった。収益率が低い同部門から手を引いて、「大衆薬分野に経営資源を集中させる方が得策」（藤沢薬品）と判断したのである。", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "url": null }, { "fact": "ピコレットは1977年の発売直後に芳香剤市場の約50%を独占したが1985年時点のシェアは11%で、他の製品群も小粒だった", "原文": "主力商品「ピコレット」にしても52年の発売直後は芳香剤市場のシェアの約50%を独占したヒット商品だったが、以後シェアはジリ貧傾向で、現在11%を占めるに過ぎない。他の製品群も、いずれも小粒なものばかり。資金と人材をもっと注ぎ込んでテコ入れを図る道もあるが、全社的な資源配分を考えるとそう簡単なことではない。", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "買い手の計算と、当時の相場観", "paragraphs": [ { "text": "ライオンにとって、この買い物は長期計画の一部であった。同社は1984年に売上高2,600億円・経常利益73億円を、創立100周年の1991年までに5,000億円・200億円へ引き上げる「アタック100」を掲げ、外部からの事業・製品導入を担う枠を計画に組み込んでいた。ピコレットの取得は、西独ヘンケルとの技術提携に続くその第二弾にあたる。宮川太一郎専務は、家庭用品専業メーカーの強さを加えれば立派に生まれ変わるはずだと述べている。", "evidences": [ { "fact": "ライオンは1984年の売上高2,600億円・経常利益73億円を1991年までに5,000億円・200億円へ拡大する「アタック100」を掲げ、ピコレット買収はその重要な部分だった", "原文": "そのため、59年に打ち出したのが、「アタック100」という売り上げ倍増計画だ。創立100周年の66年までに、売り上げを現在の2倍の5000億円、経常利益を3倍の200億円へと拡大する、という戦略だ。実は、「ピコレット」買収はこの長期戦略の重要な部分であったのだ。", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "url": null }, { "fact": "ライオンの宮川太一郎専務取締役家庭品事業本部長は、家庭用品専業メーカーの強さを加えれば立派に生まれ変わるはずだと計算していた", "原文": "たとえ、藤沢にとってお荷物に近い存在ではあっても「家庭用品専業メーカーのライオンの強さを加えれば、立派に生まれ変わるはず」（宮川太一郎・専務取締役家庭品事業本部長）という計算があったのだ。", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "url": null } ] }, { "text": "当時の日本では、売却をぎりぎりまで延ばして事業を持ちこたえるのが普通で、細々とでも利益の出る部門を手放す例はまれであった。ライオンの側もこの取引を特上の買い物と受け止めている。「アタック100」を始めてから銀行や証券会社が持ち込む案件は、倒産寸前など事業として難のあるものがほとんどであった。藤沢の譲渡が異例に映ったのは、この相場観の裏返しである。", "evidences": [ { "fact": "日本では売却をぎりぎりまで延ばすのが普通で、利益の出ている事業を手放す例はまれだった。ライオンに持ち込まれる案件も倒産寸前のものが大半だった", "原文": "いう、買い物としては“特上”の部類に入るものだった。だが、こうした売り物に今後も恵まれると考えるのは甘すぎよう。実際、同社が「アタック100」をスタートさせてからというもの、銀行や証券会社が盛んに話を持ち込んでくるが、そのほとんどが倒産寸前など、事業としては問題があるものばかりだという。というのも日本ではぎりぎりまで売却を延ばして事業を持ちこたえるのが普通で、細々とはいえ利益の出ている事業を手離すケースはまれだからだ。", "source": "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "切り離した後に資金が向かった先", "paragraphs": [ { "text": "大衆薬への集中という説明とは別に、藤沢が実際に資金を投じた先は欧米であった。譲渡の半年後にあたる1985年11月、同社は米国の後発医薬品メーカー、ライフォメッドに22.5%の資本参加を決めている。新薬メーカーが相手では当時の状況で投資額が大きすぎる、というのが後発品の会社を選んだ理由であった。1988年4月には西独クリンゲファルマの出資比率を74%へ引き上げ、欧州の足場を子会社として固めている。", "evidences": [ { "fact": "藤沢は1985年に米ライフォメッドへ22.5%の資本参加を行い、新薬メーカーが相手では投資額が大きすぎるという判断が後発品会社を選んだ理由だった", "原文": "85年にまず22.5％の資本参加をした後、徐々にその比率を高めていった。／新薬メーカーの藤沢が後発品の会社を買収しようとしたことには少し違和感があるが、「新薬メーカーが相手だと、当時の状況では投資額が大きすぎた。またライフォメッドには後発品メーカーから新薬メーカーに脱皮するビジョンがあった」と、小野坂・経営企画部長は説明する。", "source": "日経ビジネス 2001年2月12日号「藤沢薬品工業『失敗を良い薬に』収穫期迎える海外拠点」", "url": null }, { "fact": "1988年4月、藤沢薬品工業はクリンゲファルマの出資比率を74%へ引き上げて経営権を取得した", "原文": "1988年4月、藤沢薬品工業は西独クリンゲファルマの出資比率を74%へ引き上げ、経営権を取得した。", "source": "日経ビジネス 1988年6月13日号「日本企業の海外M&A一覧」", "url": null } ] }, { "text": "欧米での道のりは平坦ではなかった。1981年に米スミスクラインと折半出資で設立したフジサワスミスクラインには、日本で研究開発の段階にあった新薬候補を投入する構想があったが、実際に持ち込んで製品化できたのは1品目にとどまった。扱う製品が一つでは販売員も増やせず、合弁で相手からノウハウを得ながらゼロから販売網を作るやり方は壁に突き当たっている。家庭用品の譲渡で得た10億円前後は、この投資を賄える規模ではなかった。", "evidences": [ { "fact": "1981年設立のフジサワスミスクラインでは日本から持ち込んで製品化できたのが1品目にとどまり、合弁でゼロから販売網を作るやり方は壁にぶつかった", "原文": "まず81年に米スミスクライン（現・英グラクソ・スミスクライン）と折半出資で米国にフジサワスミスクライン（FSK）を設立し、日本で研究開発の段階にあった新薬候補を投入しようとした。ところが実際に日本から持ち込んで製品化できたのは1品目だけだった。製品の売り上げを増やすには販売網を拡大する必要があるが、扱う製品が1つだけでは簡単に人を増やせない。合弁で相手からノウハウを得ながら、ゼロから販売網を作っていくというやり方は壁にぶつかった。", "source": "日経ビジネス 2001年2月12日号「藤沢薬品工業『失敗を良い薬に』収穫期迎える海外拠点」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "10億円が語るもの", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "藤沢が受け取った額は、業界推定で10億円前後にすぎない。営業利益が138億円まで落ちた会社の穴を埋める金額ではなく、資金の手当てが目的でなかったことは、この一点からうかがえる。手放したのは、シェアが11%まで下がったピコレットを抱えて家庭用品市場で他社と競う立場そのものであった。会社が挙げた集中先は大衆薬であったが、半年後に決めたのは米ライフォメッドへの22.5%資本参加であり、空いた手が向かった先は欧米の医療用医薬品であったとみられる。" }, { "text": "ただ、身軽になったから海外で伸びたとは言えない。フジサワスミスクラインは投入するはずの新薬候補のうち1品目しか製品化できず、販売網をゼロから作る壁に突き当たったままであった。ライフォメッドを選んだ理由も、新薬メーカーでは投資額が大きすぎるという消去法に近い。1961年から24年続いた非医薬品の商いを2カ月余りで畳んだ速さと、欧米で足場が固まるまでの遅さが、同じ経営の下に並んでいた。" } ] } ] } ], "references": [ "日経ビジネス 1985年9月16日号「ライオン、何を狙う？ 藤沢薬品の家庭用品事業とり込み」", "日経ビジネス 2001年2月12日号「藤沢薬品工業『失敗を良い薬に』収穫期迎える海外拠点」", "日経ビジネス 1988年6月13日号「日本企業の海外M&A一覧」", "株式会社年鑑 昭和37年版「藤沢薬品工業」", "企業の歴史 明治百年（1968年）「藤沢薬品工業」" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-29" }, { "slug": "us-generics-exit-1998", "url": "/tse/4511/decisions/us-generics-exit-1998/", "year": 1998, "month": 3, "schema_version": "1.0", "stock_code": "4511", "decision_id": "4511-us-generics-exit-1998", "type": "divestiture", "tags": [ "pf-exit", "gl-retreat", "ma-pmi", "gv-family" ], "regions": [ "north-america" ], "title": "米国後発医薬品事業の売却と、新薬子会社への集約", "subtitle": "黒字化の一歩手前で畳むか、抱えたまま待つか——1070億円の買収から8年目の決着", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "米国事業の再編と後発医薬品からの撤退", "decider": "藤山朗（社長）・藤澤友吉郎（会長）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1998年3月期、藤沢薬品工業が米国の後発医薬品事業の売却を決め、米国事業を新設の新薬子会社へ集約した経営判断。米国再編成に伴う特別損失460億円を計上し、1949年の上場以来はじめての最終赤字370億円を出した。買収を主導した創業家出身の藤澤友吉郎会長は引責辞任した。" }, { "label": "背景", "text": "藤沢は1989年10月、米国の後発医薬品メーカー、ライフォメッドの買収で合意した。金額は1070億円で、当時の年商のおよそ半分にあたる。1990年4月に手続きを終えてフジサワUSAを設立したが、翌年12月に買収前の承認申請データの虚偽が発覚し、生産工程と新規の承認申請が2年止まった。" }, { "label": "内容", "text": "後発品事業は黒字化の見通しが立たず、主眼である新薬との相乗効果も見込めないとして売却した。赤字は積立金の取り崩しで処理して翌期に持ち越さず、配当は継続している。売却後の米国は、免疫抑制剤プログラフと軟膏剤プロトピックに絞る新薬子会社へ改められた。" }, { "label": "含意", "text": "当初掲げた1994年度の米国売上6億ドルに対し、1997年度の実績は約3億ドルにとどまった。品ぞろえの広さで全米の販売網を支える構想は成立せず、代わりに米国事業を支えたのは、移植医だけを訪ねれば足りる一つの薬だった。" } ], "parties": [ { "stock_code": "4511", "name": "藤沢薬品工業", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "抗生物質セファメジンで業績を伸ばした大阪・道修町の製薬会社。1980年代から日米欧の3極体制を組み、米国での自社販売網の構築を進めていた" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1998-03", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "後発品事業の黒字化と新薬との相乗効果が見込めないと判断し、本体に余力があるうちに米国の経営資源を新薬へ寄せる再編" }, "timeline": [ { "year": 1985, "month": 11, "title": "米国の後発医薬品メーカー、ライフォメッドに22.5%を資本参加（のち30%）" }, { "year": 1988, "month": 4, "title": "西独クリンゲファルマの出資比率を74%へ引き上げ子会社化し、日米欧の3極体制が揃う" }, { "year": 1989, "month": 10, "title": "ライフォメッドの買収で合意。金額は1070億円" }, { "year": 1990, "month": 4, "title": "買収手続きを完了し、既存の新薬会社と統合してフジサワUSAを設立" }, { "year": 1991, "month": 12, "title": "買収前にFDAへ提出していた承認申請データの虚偽が発覚" }, { "year": 1993, "month": 3, "title": "1993年3月期に連結で創業以来はじめての赤字に転落" }, { "year": 1994, "month": 8, "title": "FDAによる承認申請の保留措置が解除される" }, { "year": 1998, "month": 3, "title": "米国後発医薬品事業の売却を決定。特別損失460億円、上場来初の最終赤字370億円", "highlight": true }, { "year": 1999, "month": null, "title": "アトピー性皮膚炎治療薬プロトピック軟膏を日本で発売" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1998年3月期", "source": "週刊東洋経済 1998年4月11日号（1998年3月期の損益）", "companies": [ { "stock_code": "4511", "name": "藤沢薬品工業", "fiscal_year": "1998年3月期", "president": "藤山朗", "hq": "大阪府", "sales": null, "segments": [], "operating_profit": null, "ordinary_profit": null, "net_profit": { "num": -370, "unit": "億円", "note": "米国再編成に伴う特別損失460億円の計上による上場来初の最終赤字" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": null, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "合弁の限界と、1070億円の全部買収", "paragraphs": [ { "text": "藤沢薬品工業が米国に足場を得たのは1985年11月の後発医薬品メーカー、ライフォメッドへの22.5%の資本参加で、1988年4月に西独クリンゲファルマを74%まで買い増したことで日米欧の3極が揃った。1989年10月、藤沢はそのライフォメッドを買収することで合意する。金額は1070億円、当時の年商のおよそ半分にあたる。合弁を足掛かりに進出するのが通例だった製薬業界で、いきなり全部を買いに出た点が異例だった。", "evidences": [ { "fact": "1989年に1070億円で中堅後発医薬品メーカーを買収。合弁からの進出が通例の業界で年商の半分を投じた", "原文": "米国での基盤確立を目指し、藤澤会長の陣頭指揮のもと、８９年に一〇七〇億円で中堅後発医薬品メーカーを買収。まずはＪＶを足掛かりに進出するのが通例だった製薬業界で、当時の年商の半分を注ぎ込み買収に出た藤沢は、その大胆さで話題を集めた。", "source": "週刊東洋経済 1998年4月11日号「［フラッシュ］藤沢薬品工業 上場来初の最終赤字転落 1000億円で買収した米国後発医薬品事業を売却、新薬中心に再編成へ」", "url": null } ] }, { "text": "1990年4月に手続きを終え、既存の新薬会社フジサワ・ファーマシューティカル・カンパニーと合併させてフジサワUSAが発足した。新薬と特許切れ医薬品の両部門を抱える会社である。後発品メーカーを選んだのは、全米の販売網を維持するには一定の商品数が要るという計算からだった。堀口勝弘常務経営企画室長は、ライフォメッドの買収話を「その点で我々にとってありがたい話」と振り返っている。", "evidences": [ { "fact": "全米の販売網を維持するには商品数が必要で、ライフォメッド買収はその点で好都合だったが、期待した相乗効果は発揮されなかった", "原文": "全米の販売網を維持するコストを賄うには、ある程度の商品数が必要です。ライフォメッド社買収の話は、その点で我々にとってありがたい話でしたが、残念ながら、我々が期待したシナジーは今のところ発揮されていません。", "source": "日経ビジネス 1992年12月14日号「堀口勝弘氏［藤沢薬品工業常務経営企画室長］新薬落ち込みに不正事件 米子会社不振で連結赤字」", "url": null }, { "fact": "1985年11月に22.5%を資本参加、1989年10月に買収合意、1990年4月に手続き完了しフジサワUSAを設立", "原文": "わが社は85年11月に米ライフォメッド社に資本参加（22.5%）。その後、89年10月に同社を買収することで合意しました。90年4月に買収手続きを完了した後、同社とフジサワ・ファーマシューティカル・カンパニー（FPC）を合併させてフジサワUSAとしました。", "source": "日経ビジネス 1992年12月14日号「堀口勝弘氏［藤沢薬品工業常務経営企画室長］新薬落ち込みに不正事件 米子会社不振で連結赤字」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "申請データの虚偽と、初の連結赤字", "paragraphs": [ { "text": "買収の手続きを終えて1年8カ月後の1991年12月、ライフォメッド時代にFDAへ提出していた承認申請データの虚偽が明るみに出た。対象は利尿剤フロセマイドを含む約10品目で、販売中止にとどまらず、生産工程と新規の承認申請が2年にわたって止まった。工程不良による回収と合わせた損害は2000万ドルに上る。買収先の選定は、後発品のノウハウを自社で持たないために米銀へ頼らざるをえなかった。", "evidences": [ { "fact": "買収前にライフォメッドがFDAへ提出したデータが虚偽と判明し、約10種類の製品が生産停止に追い込まれた", "原文": "わが社が買収する以前にライフォメッド社が米食品医薬品局（FDA）に提出していたデータが、虚偽データだったことが明るみに出ました。人的被害が出たわけではありませんが、回収費用が生じただけでなく、約10種類の製品が生産停止に追い込まれ、大きな打撃を受けました。", "source": "日経ビジネス 1992年12月14日号「堀口勝弘氏［藤沢薬品工業常務経営企画室長］新薬落ち込みに不正事件 米子会社不振で連結赤字」", "url": null }, { "fact": "後発品のノウハウを自社で持たないため買収先の選択は米銀に頼らざるをえず、それが裏目に出て生産工程と新規承認申請が2年停止した", "原文": "自身で後発品のノウハウを持たないため買収先の選択は米銀に頼らざるをえなかった。それが裏目に出て過去に虚偽データでＦＤＡ（米国食品医薬品局）の製造承認を受けていたことが買収後発覚。販売中止にとどまらず、生産工程、新規の承認申請が二年にわたりストップ。品ぞろえは不足、自転車操業を強いられた。", "source": "週刊東洋経済 1998年4月11日号「［フラッシュ］藤沢薬品工業 上場来初の最終赤字転落 1000億円で買収した米国後発医薬品事業を売却、新薬中心に再編成へ」", "url": null } ] }, { "text": "不正の処理費用に、米国の主力オーファンドラッグ「ペンタム」の失速が重なった。優先権の期限が切れて他社の類似品が市場に流れ込み、売上高は前年度のおよそ3分の1へ落ちた。1993年3月期、藤沢は連結で40億円の最終赤字に転じる見通しとなる。堀口常務は入社以来34年間、単体でも連結でも赤字を経験したことがないと述べ、社内の動揺を隠さなかった。1992年6月に社長へ就いた藤山朗は、翌年、研究所や工場から人材を集めた部隊を米国へ送り込んだ。", "evidences": [ { "fact": "1993年3月期に連結40億円の最終赤字となる見通しで、堀口常務は入社以来34年間、単体でも連結でも赤字がなかったと述べた", "原文": "93年3月期は、連結ベースで40億円の最終赤字に転落する見通しとなりました。私が藤沢薬品工業に入社して以来34年間、単体でも連結でも赤字を経験したことはありませんでしたから、非常にショックを受けています。", "source": "日経ビジネス 1992年12月14日号「堀口勝弘氏［藤沢薬品工業常務経営企画室長］新薬落ち込みに不正事件 米子会社不振で連結赤字」", "url": null }, { "fact": "オーファンドラッグの優先権の期限切れと化学療法剤へのシフトで、ペンタムの売上高は前年度のほぼ3分の1に減った", "原文": "オーファンの期限切れと化学療法剤へのシフトのダブルパンチでペンタムの売上高は前年度のほぼ3分の1に減りました。", "source": "日経ビジネス 1992年12月14日号「堀口勝弘氏［藤沢薬品工業常務経営企画室長］新薬落ち込みに不正事件 米子会社不振で連結赤字」", "url": null }, { "fact": "藤山朗社長は問題が申請データと工場の品質管理に関わるため、研究所や工場から人材を集めた「レスキュー部隊」を米国へ送り込んだ", "原文": "問題の箇所が申請データや工場の品質管理に関わるものだったため、部隊は研究所や工場から優秀な人材をかき集めて組織された。", "source": "日経ビジネス 2001年2月12日号「藤沢薬品工業 「失敗を良い薬に」収穫期迎える海外拠点」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "黒字化の一歩手前での売却", "paragraphs": [ { "text": "1998年3月期、藤沢は米国の後発医薬品事業を売却すると決めた。黒字化の見通しが立たず、主眼である新薬との相乗効果も期待できないという判断である。米国再編成に伴う特別損失460億円を計上し、1949年の上場以来はじめての最終赤字370億円を出した。赤字は積立金の取り崩しで処理して翌期に持ち越さず、配当は継続している。買収の合意から8年での撤退だった。", "evidences": [ { "fact": "後発品事業は黒字化のメドが立たず新薬との相乗効果も期待できないとして売却。特別損失460億円を計上し最終赤字370億円は積立金取り崩しで処理、配当は継続", "原文": "が、後発品事業は黒字化のメドが立たず主眼である新薬との相乗効果も期待できないことから売却を決意した。９８年３月期に米国再編成に伴う特損四六〇億円を計上、ただ最終赤字三七〇億円は積立金取り崩しで対応、翌期に持ち越さず、配当も継続する。", "source": "週刊東洋経済 1998年4月11日号「［フラッシュ］藤沢薬品工業 上場来初の最終赤字転落 1000億円で買収した米国後発医薬品事業を売却、新薬中心に再編成へ」", "url": null } ] }, { "text": "畳んだ時期は、事業が底を打った後だった。安達洽平取締役経理部長は、フジサワUSAが独自新薬の免疫抑制剤プログラフの好調で後発品の赤字を相殺し、「97年度に営業黒字、98年度は最終黒字化」までこぎつけていたと語っている。それでも売却へ動いたのは、国内の医療用医薬品市場が医療改革の逆風下にあり、抜本的な薬価制度の見直しも控えていたためである。当初掲げた1994年度の米国売上6億ドルに対し、1997年度の実績は約3億ドルにとどまった。", "evidences": [ { "fact": "清算するフジサワUSAはプログラフ好調で後発品赤字を相殺し、1997年度に営業黒字、1998年度に最終黒字化まで見通せていた", "原文": "清算するフジサワＵＳＡ自体は、９４年に発売した独自新薬の免疫抑制剤プログラフ好調で後発品赤字を相殺、「９７年度に営業黒字、９８年度は最終黒字化」（安達洽平取締役経理部長）までこぎつけていた。", "source": "週刊東洋経済 1998年4月11日号「［フラッシュ］藤沢薬品工業 上場来初の最終赤字転落 1000億円で買収した米国後発医薬品事業を売却、新薬中心に再編成へ」", "url": null }, { "fact": "国内は医療改革の逆風下で抜本的な薬価制度見直しも控えており、本体に余力があるうちに米国は新薬事業への資源集中へ踏み切った。当初計画の1994年度米国売上6億ドルに対し1997年度実績は約3億ドル", "原文": "が、国内医療用医薬品市場は医療改革の逆風下。追って抜本的薬価制度見直しも控えており、海外販売体制強化は死活問題。（中略）当初掲げた９４年度米国売り上げ六億ドルは絵に描いた餅となり、９７年度実績は約三億ドルにとどまった。", "source": "週刊東洋経済 1998年4月11日号「［フラッシュ］藤沢薬品工業 上場来初の最終赤字転落 1000億円で買収した米国後発医薬品事業を売却、新薬中心に再編成へ」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "創業家会長の退場と、新薬への絞り込み", "paragraphs": [ { "text": "1070億円の買収は、創業家出身の藤澤友吉郎会長が陣頭指揮を執った。業界関係者の間では「創業家会長の肝入りだけに、撤退の断が下しにくいのでは」ともささやかれていたと週刊東洋経済は伝えている。売却の決定を受け、創業者の孫にあたる藤澤会長は引責辞任した。買収を主導した当人が退くことで、10年に及んだ米国での拡大に区切りが付いた。", "evidences": [ { "fact": "1949年の上場以来初の最終赤字転落を受け、創業家の藤澤友吉郎会長が引責辞任した", "原文": "藤沢薬品工業が１９４９年上場以来、初の最終赤字に転落する。それを受け、創業家の藤澤友吉郎会長が引責辞任することになった。", "source": "週刊東洋経済 1998年4月11日号「［フラッシュ］藤沢薬品工業 上場来初の最終赤字転落 1000億円で買収した米国後発医薬品事業を売却、新薬中心に再編成へ」", "url": null }, { "fact": "業界関係者の間では創業家会長の肝入りだけに撤退の断が下しにくいのではとささやかれていたが、本体の余力があるうちに新薬事業への資源集中に踏み切った", "原文": "業界関係者の間では「創業家会長の肝入りだけに、撤退の断が下しにくいのでは」ともささやかれていたが、藤沢本体の余力があるうちに、米国は新薬事業への資源集中に踏み切った。ギリギリセーフの選択だ。", "source": "週刊東洋経済 1998年4月11日号「［フラッシュ］藤沢薬品工業 上場来初の最終赤字転落 1000億円で買収した米国後発医薬品事業を売却、新薬中心に再編成へ」", "url": null } ] }, { "text": "売却後の米国は、新設する新薬子会社に集約された。プログラフに加え、1999年に米国で申請する同成分の軟膏剤プロトピックなど、藤沢が国際戦略品と位置づける製品に絞り込む構えである。両製品の全世界売上を、当時の210億円から2003年に1000億円へ引き上げる目標を掲げた。品ぞろえの広さで全米の販売網を支える構想を捨て、少数の新薬で稼ぐ体制へ組み替えた判断であった。", "evidences": [ { "fact": "新設する新薬子会社ではプログラフと1999年に米国申請する軟膏剤プロトピックに傾注し、両製品の全世界売上を210億円から2003年に1000億円へ引き上げる目標を掲げた", "原文": "新設する新薬子会社ではプログラフに加え、９９年米国申請する同成分の軟膏剤プロトピックなど、藤沢の国際戦略品に傾注。両製品で全世界売り上げを現在の二一〇億円から２００３年一〇〇〇億円をねらう。", "source": "週刊東洋経済 1998年4月11日号「［フラッシュ］藤沢薬品工業 上場来初の最終赤字転落 1000億円で買収した米国後発医薬品事業を売却、新薬中心に再編成へ」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "販売網の代わりに残ったもの", "paragraphs": [ { "text": "後発品を切り離した米国事業は、その後プログラフの販売拠点として立て直された。週刊東洋経済は1998年末の特集で、藤沢を「不採算の後発品事業を切り離しプログラフの販売拠点として立て直した」会社に挙げている。免疫抑制剤の販売は移植手術を行う医師をカバーすれば足り、藤沢が置いた人員は米国で数十人、欧州の各国では数人にとどまった。広い販売網を必要としない薬が、1070億円では作れなかった収益を生んだ。", "evidences": [ { "fact": "米国での買収企業は低迷したが、不採算の後発品事業を切り離しプログラフの販売拠点として立て直した", "原文": "藤沢は米国での買収企業が低迷したが、不採算の後発品事業を切り離しプログラフの販売拠点として立て直した。", "source": "週刊東洋経済 1998年12月26日号「［特集］2002年に勝ち残る会社の条件 医薬品 カギ握る海外展開、研究開発力」", "url": null }, { "fact": "免疫抑制剤の販売は移植手術を行う医師をカバーすれば足り、藤沢の配置人員は米国で数十人、欧州の各国では数人にとどまった", "原文": "免疫抑制剤を販売するには移植手術を行う医師をカバーすればよく、藤沢が配置している人員は、実は米国で数十人、欧州の各国では数人に過ぎない。", "source": "日経ビジネス 2001年2月12日号「藤沢薬品工業 「失敗を良い薬に」収穫期迎える海外拠点」", "url": null } ] }, { "text": "10年で得たものについて、安達取締役経理部長は「米国の法制、会計、税制やＦＤＡとの関係等のノウハウ、そして米国で人材教育できたこと」を挙げた。米国法人の再建にあたり1999年6月に社長へ就いた青木初夫も、のちに米国事業を立て直したことで生産・管理・企画のあらゆる部門に米国を理解した人材が育ったと語っている。一方で日経ビジネスは、企業買収に資金を投じながら人材を投入してこなかったことが誤算を招いたと書いた。", "evidences": [ { "fact": "安達洽平取締役経理部長は、この10年で藤沢が得たものとして米国の法制・会計・税制やFDAとの関係のノウハウと、米国での人材教育を挙げた", "原文": "結局、この一〇年で藤沢の得たものが「米国の法制、会計、税制やＦＤＡとの関係等のノウハウ、そして米国で人材教育できたこと」（安達氏）にとどまったとすれば、本当の収穫期はこれからである。", "source": "週刊東洋経済 1998年4月11日号「［フラッシュ］藤沢薬品工業 上場来初の最終赤字転落 1000億円で買収した米国後発医薬品事業を売却、新薬中心に再編成へ」", "url": null }, { "fact": "青木初夫社長は米国事業の立て直しでグループ全体の力が向上し各部門に米国ビジネスを理解した人材が育ったと述べ、日経ビジネスは資金を投じながら人材を投入しなかったことが誤算の原因と書いた", "原文": "企業買収に資金を投じながら、人材を投入してこなかったことが、誤算を招いた原因と言える。（中略）青木社長は、「米国事業を立て直したことで藤沢グループ全体の力が大きく向上した。生産、管理、企画のあらゆる部門で米国ビジネスを理解した人材が育った」と反論する。", "source": "日経ビジネス 2001年2月12日号「藤沢薬品工業 「失敗を良い薬に」収穫期迎える海外拠点」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "買えなかったもの", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "1070億円で手に入ったのは後発品の品ぞろえと全米の販売網であって、それを動かす人ではなかった。後発品の商売を自社が知らないために買収先の選定は米銀へ委ね、経営状態は慎重に調べても、FDAへの申請データの中身までは見ていない。堀口勝弘常務経営企画室長が不正を調べることは考えもしなかったと語ったのは、買った事業の作法を社内の誰も知らなかったことの言い換えでもあったとみられる。段階的に出資を積み増した慎重さと、一度に全部を買った大胆さが、同じ相手に対して噛み合わなかった。" }, { "text": "ただ、売却は事業が上向いた後に決まっている。安達洽平取締役経理部長が語ったとおり、フジサワUSAは1997年度に営業黒字へ届き、翌年度の最終黒字化まで見えていた。黒字化を待って抱え続ける道もあったなかで、藤沢は本体に余力があるうちに新薬へ資源を寄せた。残ったのがプログラフという一つの薬と、米国の制度を知る人材だけだったとすれば、1070億円は高くついた勘定になる。ただし、その二つがなければ、切り離した後の米国事業の立て直しも成り立たなかったとみることができる。" } ] } ] } ], "references": [ "週刊東洋経済 1998年4月11日号「［フラッシュ］藤沢薬品工業 上場来初の最終赤字転落 1000億円で買収した米国後発医薬品事業を売却、新薬中心に再編成へ」", "日経ビジネス 1992年12月14日号「堀口勝弘氏［藤沢薬品工業常務経営企画室長］新薬落ち込みに不正事件 米子会社不振で連結赤字」", "日経ビジネス 2001年2月12日号「藤沢薬品工業 「失敗を良い薬に」収穫期迎える海外拠点」", "週刊東洋経済 1998年12月26日号「［特集］2002年に勝ち残る会社の条件 医薬品 カギ握る海外展開、研究開発力」" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-29" } ] }