{ "stock_code": "4307", "company_name": "野村総合研究所", "company_color": "#015CAA", "industry": "it", "published": "2026-04-08", "updated": "2026-04-21", "performance": { "fy": "2025/3", "sales": 764813, "profit": 134907, "profit_jp": "営業利益", "employees": 7645, "avg_salary": 13217 }, "found": { "year": 1965, "location": "東京都中央区", "founder": "※野村證券" }, "listing": { "listed_year": 2001, "delisted_year": null, "unlisted": false }, "history": { "title": "野村総合研究所の歴史概略", "sections": [ { "start_year": 1965, "end_year": 1987, "main_title": "シンクタンクとシステム会社の合流と二枚看板の形成", "subsections": [ { "title": "「報告書を書く会社」と「計算機を動かす会社」", "text": "1965年、野村證券は調査部門を分離して野村総合研究所を設立した。日本初の本格的な民間シンクタンクで、産業調査と経済予測を法人向けに提供する報告書ビジネスとして出発した。設立の狙いは2つある。1つは野村證券が顧客に提供する投資情報の母体を、証券会社本体ではなく別法人として持たせること。もう1つは証券会社の枠を超えて産業界に知識サービスを売る新事業を立ち上げることだった。両者を同じ組織に同居させた構成が、後年に自社の強みを「リサーチ＋IT」と説明する下地となる。当時の国内に欧米型の民間シンクタンクはまだ根付いておらず、証券会社が自らリサーチ専業の別会社を立ち上げる試み自体、業界の側から見ても先例の乏しい動きだった。\n\n同じ時期に、証券業務の電算化を担う野村電子計算センター、のちの野村コンピュータシステムも設立されている。前者は紙の知識を売り、後者は計算機の時間を売る。両社の顧客は野村證券グループを中心とする金融機関で重なっていたが、扱う商品もカルチャーも別物だった。研究員が多数を占める組織と、オペレータやプログラマが多数を占める組織とでは、評価制度も人材供給源も別系統であり、顧客と営業ルートを共有していても社内運営はほぼ独立して動いていた。当時の日本のIT業界はメーカー系SIerと銀行・証券の電算子会社が主流で、シンクタンクとシステム会社を同じグループに並べて持つ例は珍しく、後の合併を可能にする土台がここで偶然形作られていた。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "1988年の合流が生んだ二枚看板", "text": "1988年1月、旧NRIと野村コンピュータシステムが合併し、現在の野村総合研究所が発足した。背景にあったのは、金融機関のシステム投資が大型化し、業務を深く理解した上で要件を定義できる存在が求められ始めたことだ。シンクタンク部隊が調査で見つけた業務課題を、システム部隊がそのまま受託して形にする。リサーチとSIを社内で連結する組織形態が、ここで成立した。報告書を売るだけでも計算機時間を売るだけでも届かない領域を、1社で一貫して引き受ける輪郭がはっきりしてきた時期である。金融機関の側から見ても、業務要件の整理から稼働後の運用までを同じ相手にまとめて任せられる取引先は、当時の国内市場では限られていた。\n\n合併直後は研究員とエンジニアという異質な人材を1つの会社に束ねるまでに時間がかかったが、証券・銀行向けの共同利用型システム、すなわち複数の金融機関が同一基盤を共同で使う仕組みを起点に、コンサルとITサービスを並走させる輪郭が固まった。野村證券グループの社内システムを請け負うインハウスSIerと、外部金融機関向けの共同利用型サービスを提供する独立ベンダーという2つの顔を同時に育てたのもこの時期である。グループ内案件で磨かれた業務ノウハウが外部顧客向けサービスの土台になり、外部案件で得た運用規模がグループ内のコスト低減に戻ってくる。両者を別部隊に切り分けず同じ会社で回したことで、内外の案件が相互補完的に回る構造が定着した。後年の収益柱となる金融IT運用ビジネスの原型は、合併の数年で固まった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 1988, "end_year": 2015, "main_title": "東証一部上場と金融IT運用ビジネスへの主軸化", "subsections": [ { "title": "なぜシンクタンクが東証一部に上場したのか", "text": "2001年12月、NRIは東証一部に上場した。野村證券グループの一員でありながら、外部金融機関にも共同利用型システムを供給する立場で、競合する銀行・証券から「野村の社内会社」と見なされない独立性と、利用料の合理性を担保する財務透明性を市場から求められていた。共同利用型システムは複数の金融機関が同じ基盤に乗る性格上、利用条件が特定株主に有利に設計されていないかという疑いがあれば採用自体が滞る。グループ内会社にとどまっていれば、外部顧客の拡張に天井がついていた可能性が高い。シンクタンク業態の老舗が証券会社系列のIT会社として上場する構図自体、当時の市場では異例の形であった。\n\n上場で得た資金は、研究機能の拡張ではなく、データセンターと運用基盤への投資に振り向けられた。シンクタンクとして発足した会社が、上場時にはすでに収益源の中心を金融機関向け運用サービス、すなわちBESTWAYやSTARに代表される共同利用型システムに置いていた。研究員を増やして報告書の点数を増やす方向ではなく、運用基盤の冗長化と処理能力の増強に資金が流れた点に、このときのNRIが自社をどう定義していたかが表れている。社名の「総合研究所」が示すブランドと、実際の収益構造との間にズレが生まれ始めたのもこの頃である。社外に対してはリサーチを背景にしたコンサルとITの融合という自己像を説明しながら、社内ではIT運用が稼ぎ頭という構図が成立していた。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "藤沼〜嶋本期、ストック型ITへの傾斜", "text": "2003年に藤沼彰久が代表取締役会長兼社長に就任し、2010年6月に嶋本正へ承継された。この間NRIは、金融ITの運用受託額を積み上げるストック型ビジネスの比重を高めた。受託開発型の一過性収入ではなく、複数年にまたがる運用・保守の月額料金を積み上げる構造で、案件単位の浮き沈みに業績が振り回されにくい体質が形作られた。新規開発を取り切るより、既存顧客の運用契約を延長しながら対象業務を少しずつ広げるほうが、金融機関側にとっても移行リスクが小さい。開発一巡後の保守運用を長期に抱え込めるかが、SIer各社の利益率を左右する時期に入りつつあった。\n\n連結売上はFY04の2,529億円から、FY15には4,214億円まで拡大した。営業利益率は10%台後半で推移し、SIer業界平均を上回る利益体質が定着する。上流のコンサルが要件を握り、下流の運用サービスが長期収益を稼ぐ二段構えが標準となった時期でもある。野村證券グループ向け案件で磨かれた金融業務知見、すなわち証券バックオフィスや投信の事務処理に関する深い理解が、地銀・生保・資産運用会社等への横展開の武器となった。業務を知っている相手に発注する方が金融機関にとっての要件整理コストは下がり、NRIにとってもゼロから業務を学び直す必要がない。同業の独立系SIerが人月工数を売るなかで、NRIは業務知識を織り込んだ長期サービスを売る位置取りを固めた。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "「総合研究所」という看板と現実のずれ", "text": "社名の「総合研究所」が示す姿と、実際の収益源とのずれは、この時期一貫して続いた。研究レポートの公開・無料配布や経済予測のメディア露出が広報的価値を持つ一方、収益の大半は金融機関向けITサービスから来る。リサーチ部門は事業のショーウィンドウであり、SI・運用部門が稼ぎ頭、という分業が定着した。メディアで名前が露出するのは研究員や経済予測のレポートだが、損益計算書に効いてくるのは長期運用契約の月額料金だった。自社のブランドが指すものと、自社が稼いでいる商品との間に距離があっても、それぞれを別の聴衆に届ける構造が落ち着きどころとして機能していた。\n\n社外的な発信では「コンサルティング」と「ITソリューション」を併記する自己説明が定型化し、シンクタンクという出自を残しつつも、実態は金融機関向けの中核ITベンダーに近い構造へと移った。このずれは弱点ではなく、むしろNRI独自の地位を支えている。純粋なSIerには真似できない業務知識の発信源としてリサーチが機能し、純粋なシンクタンクには手の届かない実装責任をITサービス部門が引き受ける。リサーチ側が見つけた課題がSI案件として形になり、SI案件で蓄積した実装知見がリサーチ部門の論考の裏付けになる。両輪を1社で回せる構造が、利益率の高さと顧客の囲い込みの両方に効いていた。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, { "start_year": 2016, "end_year": 2024, "main_title": "此本期、デジタル資本主義への自己再定義", "subsections": [ { "title": "コンサル＋ITから「デジタル社会資本」へ", "text": "2016年、此本臣吾が代表取締役社長に就任した。此本はメディア発信を強め、「デジタル資本主義の時代、データが共有され経済・社会価値が生み出される『デジタル・コモンズ』の構築が日本企業の生き残りの鍵だ」（ダイヤモンド・オンライン 2021/7/22）と語った。NRIの自己定位を、金融機関向けSIサービスの担い手から、デジタル社会資本の担い手へと広げる路線である。対象顧客を金融機関の外側へ押し出し、提供価値をシステム請負から社会インフラの整備へと語り直す試みでもあった。合併以来ほぼ手つかずで残ってきた「総合研究所」の看板と、金融IT中心の実収益との距離を、ブランドの側から埋めにいく動きと読むこともできる。\n\nこの自己定位の拡張は、社外向けのキャッチフレーズに留まらなかった。経営層が公の場で繰り返し「コンサル＋IT」ではなく「デジタル社会資本」という語を使うことで、社内の人材投資・案件選別・パートナリング戦略の優先順位が変わる。金融機関の個別案件に閉じた議論だけでなく、業界横断のインフラ的な立ち位置を取りに行く案件が相対的に評価されやすくなる、というメッセージでもあった。業績の数字も追従した。FY16の売上4,245億円・営業利益585億円から、FY22には売上6,921億円・営業利益1,118億円に伸び、営業利益率は16%台に乗った。社長交代と発信の変更が、業績の安定成長と並行して進んだ時期である。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY24", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "ダイヤモンド・オンライン", "year": 2021, "month": 7, "date": 22, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経ESG", "year": 2023, "month": 6, "date": 13, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "中計2025の4本柱と自己定位の更新", "text": "2023年4月、此本は「NRI Group Vision 2030」と「中期経営計画2025」を発表した。コア領域の深化、DX進化（DX1.0／2.0／3.0の段階整理）、グローバル3極体制（日豪に加え北米展開）、マネジメント高度化（人的資本・サステナビリティ）の4本柱を掲げた。DXを段階で整理するフレームそのものが、コンサルとしてのNRIが自社の提供価値を顧客に説明するための共通言語の役割も果たした。DX1.0でシステム更新を請け負い、2.0で業務プロセスを再設計し、3.0で新規事業の立ち上げを支援するという段階分けは、そのまま案件単価と関与期間の違いにも対応している。経営計画が対外発信のツールを兼ねる構図は、シンクタンク出自の会社ならではのものだった。\n\n「『デジタル社会資本』を整備することで変革を支え、DXの先にある真の豊かさを洞察する存在になる」（日経ESG 2023/6/13）との発言が、この中計の理念部分を要約している。コンサルとITだけでは語りきれない自社の役割を、社会インフラの語彙に置き換える試みだった。同時にグローバル3極体制という地理的な拡張テーマを正面から掲げた点でも、これまで国内・金融に偏ってきたNRIにとって踏み込んだ宣言となった。国内金融依存という強みの裏返しを経営計画のなかで正面から扱ったのは、上場以降ではこの中計が初めてに近い。中計2025は、業績計画というより自己定位の更新文書としての性格が強い。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY24", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "ダイヤモンド・オンライン", "year": 2021, "month": 7, "date": 22, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経ESG", "year": 2023, "month": 6, "date": 13, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "株主還元と資本効率の前面化という舵切り", "text": "中計2025の発表とほぼ同時に、株主還元と資本効率もテーマとして前面に出てきた。2023年5月、上限2,000万株・500億円の自己株式取得を決議。さらに2024年3月29日付で13,370,131株を消却し、発行済株式数は約593百万株から580百万株に減った（決算説明会 FY24）。消却まで踏み込むことで、自己株式を事実上の退蔵資産として抱える余地を狭め、発行済株式数そのものを恒久的に減らす意思を示した形になる。配当も四半期ごとの上方修正と歩調を合わせて引き上げられ、FY24は中間24円・期末29円の年間53円となった。国内SIerでここまで踏み込んだ資本政策を打つ例は多くなく、伝統的な親子上場会社の還元姿勢とは線を画す方針を示した形である。\n\nFY24通期では売上7,365億円・営業利益1,204億円・ROE19.9%・配当性向38.8%と、伝統的な日本の大企業よりも資本市場との対話を意識した数字が並ぶ。営業CFは1,422億円に伸び、潤沢な現金を配当・自社株買い・消却に厚く回す姿勢がはっきりした。他方で海外売上比率は16%台で伸び悩み、豪州子会社の条件付対価評価損が四半期利益を圧迫する場面もあり、グローバル3極体制の実装には課題が残る。国内で稼いだキャッシュを、海外拠点の買収や立ち上げに回すよりも、自社株買いと配当に振り向ける姿勢が、この期の財務資料からは読み取れる。資本効率の数字と地理的拡張の遅れが、ちぐはぐなまま並存する形となった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY24", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "ダイヤモンド・オンライン", "year": 2021, "month": 7, "date": 22, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経ESG", "year": 2023, "month": 6, "date": 13, "url": null, "quotes": [] } ] } ] } ], "summary": { "title": "サマリー", "text": "調査報告書を書く会社と、計算機を動かす会社。出自も商品も違う2社が1988年に合流して現在のNRIが生まれた。「リサーチとIT」という他のSIerが持たない二枚看板が、野村證券を起点とする金融機関の電算化と結びつき、上流のコンサルと下流の運用を1社で抱える独自モデルが定着した。業務を深く理解した上で要件を定義し、そのまま受託して共同利用型システムとして長期運用まで担う一貫構造は、人月工数を売る独立系SIerにも、提言だけを売るシンクタンクにも再現できないポジションを残した。この二枚看板の成り立ちが、のちの上場判断から直近の海外展開の遅れまで、NRIの選択を繰り返し規定している。\n\n2001年の東証一部上場以降、収益の柱は研究レポートではなく金融ITの共同利用型運用へ移った。営業利益率は大企業向けSIerとして破格の15%超を維持し、2024年の社長交代後も国内DX投資の追い風で17%台に乗っている。ただし海外比率は16%前後に張り付いたままで、豪州買収子会社では条件付対価評価損が四半期利益を圧迫する場面も出てきた。社名の「総合研究所」が広報上のブランドとして機能する反面、実際の稼ぎ頭は金融機関向けの共同利用型ITに寄る構図も、上場以降ほぼ変わっていない。国内の高採算と海外成長の停滞が並存するこの姿は、国内金融という濃い顧客基盤に深く差し込んで効率を稼いできた同社の強みが、そのまま地理的拡張の遅さに反転した結果でもある。" } }, "recent_outlook": { "title": "直近の動向と展望", "subsections": [ { "title": "柳澤体制の発足と高採算化", "text": "2024年6月、此本臣吾から柳澤花芽へ社長が交代した。中計2025の途中での交代で、戦略の連続性は保たれている。FY24本決算の代表者表記が「代表取締役会長兼社長 此本臣吾」から「代表取締役 此本臣吾」に変わり、役職名から「会長兼社長」が外れた段階で、体制移行が市場に予告されていた（決算説明会 FY24）。経営トップの交代を中計期の途中で行いつつも、中計の枠組みそのものは引き継ぐ形をとったことで、戦略転換というより担当者交代に近い位置づけで移行が進んだ。柳澤は金融ソリューション部門で長年キャリアを積んだ社内出身の社長で、金融IT運用を収益の柱とするNRIの現行構造を熟知した立場にあった。\n\n新体制下のFY25-1Q（2024年4〜6月）は売上収益1,881億円（前年同期比+6.5%）、営業利益326億円（同+20.8%）、営業利益率17.4%と発進した。前年同期の15.3%から2.1ポイント改善している。会社側は「国内事業の案件活況と運用サービス増加により収益性が向上した」（決算説明会 FY25-1Q）と説明する。FY25-2Qも営業利益率17.4%を維持し、上限300億円の新たな自己株式取得枠の8割を上期で使い切るなど、株主還元も継続している。売上の伸びは1桁前半にとどめつつ営業利益を2桁で伸ばし、余剰資金を自社株買いに回すやり方は、此本期の後半から柳澤期の初動まで連続的に踏襲されている。新体制下の初動は、規模追求よりも採算改善に軸足を置いた数字となった。", "references": [ { "title": "決算説明会 FY24", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY24-1Q", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY25-1Q", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY25-2Q", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "国内偏重の深まりと、3極体制の遅れ", "text": "直近の業績を支えているのは国内のDX投資である。半面、海外売上比率はFY24-1Q時点で16.6%、FY25-1Qで16.0%と低下傾向にあり、中計が掲げた日豪に北米を加える3極体制の実装は遅れている。豪州買収子会社では条件付対価の公正価値変動費用が四半期利益を圧迫した期もあった（決算説明会 FY24-1Q）。北米展開も具体的なM&A案件として目に見える形には至っていない。国内金融機関のDX案件が好調なうちは、海外拠点の立ち上げが遅れても連結全体の数字は悪化しにくく、裏を返せば国内の追い風が海外投資の時間的な猶予を作り出してしまっている面もある。国内で伸びる追い風と、海外で踏み込みきれない停滞が同時進行する構図が続いている。\n\n国内DX需要の活況がいつまで続くか、その間に海外の成長エンジンを再起動できるか、そして金融ITに偏った収益構造をどこまで非金融・グローバルに広げられるかが、柳澤体制の主要論点となっている。資本効率と高採算は維持される一方、成長の地理的ポートフォリオの広がりは依然として積み残しの論点に位置している。1988年の合併以来、NRIの強さは「リサーチ＋IT」を国内金融という濃い顧客基盤に深く差し込むことで生まれてきた経緯があり、その同じ構造が海外展開の遅さとしても作用している。柳澤体制ではこの構造を壊すのか磨き続けるのかという選択が問われている。", "references": [ { "title": "決算説明会 FY24", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY24-1Q", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY25-1Q", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "決算説明会 FY25-2Q", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] } ] }, "decisions": [], "insights": [], "references": [ { "target": "サマリー", "sources": [ "有価証券報告書", "決算説明会 FY24", "決算説明会 FY25-1Q" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第1期", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第2期", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第3期", "sources": [ "有価証券報告書", "決算説明会 FY24", "ダイヤモンド・オンライン 2021/7/22", "日経ESG 2023/6/13" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "直近の動向と展望", "sources": [ "決算説明会 FY24", "決算説明会 FY24-1Q", "決算説明会 FY25-1Q", "決算説明会 FY25-2Q" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "連結売上高（2005/3期 FY04）: 2,529億円", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "連結売上高（2016/3期 FY15）: 4,214億円", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "連結売上高（2017/3期 FY16）: 4,245億円", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "連結営業利益（2017/3期 FY16）: 585億円", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "連結売上収益（2023/3期 FY22）: 6,921億円", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "連結営業利益（2023/3期 FY22）: 1,118億円", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "連結売上収益（2024/3期 FY23）: 7,365億円", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "連結営業利益（2024/3期 FY23）: 1,204億円", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "ROE（2024/3期 FY23）: 19.9%", "sources": [ "決算説明会 FY24" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "配当性向（2024/3期 FY23）: 38.8%", "sources": [ "決算説明会 FY24" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "自己株式消却株数（2024/3/29付）: 13,370,131株", "sources": [ "決算説明会 FY24" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "FY25-1Q売上収益: 1,881億円（+6.5%）", "sources": [ "決算説明会 FY25-1Q" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "FY25-1Q営業利益: 326億円（+20.8%）", "sources": [ "決算説明会 FY25-1Q" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "FY25-1Q営業利益率: 17.4%", "sources": [ "決算説明会 FY25-1Q" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "海外売上比率（FY24-1Q／FY25-1Q）: 16.6%／16.0%", "sources": [ "決算説明会 FY24-1Q", "決算説明会 FY25-1Q" ], "type": "会社公式", "url": null } ], "quotes": [ { "text": "デジタル資本主義の時代、データが共有され経済・社会価値が生み出される『デジタル・コモンズ』の構築が日本企業の生き残りの鍵だ", "speaker": "此本臣吾", "source": "ダイヤモンド・オンライン 2021/7/22", "context": "", "url": "https://diamond.jp/articles/-/306685" }, { "text": "『デジタル社会資本』を整備することで変革を支え、DXの先にある真の豊かさを洞察する存在になる", "speaker": "此本臣吾", "source": "日経ESG 2023/6/13", "context": "", "url": "https://project.nikkeibp.co.jp/ESG/atcl/column/00006/060700285/" }, { "text": "国内事業の案件活況と運用サービス増加により収益性が向上した", "speaker": "会社説明", "source": "決算説明会 FY25-1Q", "context": "", "url": null } ] }