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  "title": "直近の動向と展望",
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      "title": "なぜ三度も主力事業を入れ替え続けたのか（筆者所感）",
      "text": "1908年、創業者の森矗昶氏は千葉で沃度製造の総房水産を立ち上げた。輸入依存品目を水力電源で国産に置き換える発想が出発点であった。1926年に日本沃度、1928年に昭和肥料を別法人で並走させ、電解アルミ・カーバイド・化学肥料を相互補完する電気化学コンツェルンへと拡張した。1934年には大町でアルミ製錬の国産化を達成し、信濃川や只見川の水系に工場を立地させ、余剰電力で輸入品目を置き換える戦略を組み立てた。電力会社と化学会社の境界を曖昧にする構想が、創業者世代の独自性であった。\n\n電気化学のパイオニアという出自を書き換えたのが、1956年のフィリップス・ペトロリウムとのポリエチレン技術導入契約である。1969年に大分コンビナートが稼働し、エチレンからポリエチレンまで一貫運営する石油化学拠点が新主力に据えられた。1973年の第1次石油危機ではアルミ千葉増設を断念し大分2期へ集中する選別を下し、1986年には電力高騰で52年続けた国内アルミ製錬を完全停止した。1934年に日本で初めて工業化したアルミ事業を、同じ会社が52年後に自ら閉じた決断であった。創業者の森矗昶氏が見た水力電源と輸入代替の結合は、戦後の国際競争のなかで姿を消し、最初の業態転換を完遂した。\n\nだが石油化学も永続する事業形態ではなかった。2003年に三菱化学グループ、2009年に富士通のHD事業を相次いで取得しHDメディアへ参入したのち、2017年10月のSGL GE Holding買収で、1988年取得のBOCと合わせて黒鉛電極の世界トップ級シェアを獲得した。電炉鋼向け市況高騰で2018年12月期は営業利益1800億円の最高益となり、森川元社長の体制で得たこのキャッシュを髙橋社長の体制が2020年4月の約9600億円の日立化成買収へ充てた。半導体パッケージ向け封止材や銅張積層板で世界トップ級のシェアを持つ会社の取得が、総合化学から先端材料企業への業態転換を不可逆にする決断であった。\n\n115年で三度の業態転換を成し遂げた組織能力は希少だが、四度目の再現性は別問題である。2023年1月、84年続いた昭和電工の社名を捨ててレゾナック・ホールディングスへ移行し、2025年1月には残った石油化学事業をクラサスケミカルへ承継して総合化学の名残を切り離した。残ったのは半導体後工程材料の単一軸である。髙橋社長は中期EPS500円を掲げているが、9600億円の買収負担を引き受けたバランスシートと、後工程材料の世界トップ級シェアを超過利潤に変換する実績はまだ揃っていない。",
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