{ "title": "帝人の歴史概略", "sections": [ { "start_year": 1918, "end_year": 1978, "main_title": "帝国人絹の設立と鈴木商店からの独立および合成繊維メーカーへの転身", "subsections": [ { "title": "金子直吉の支援と鈴木商店系人絹の誕生", "text": "鈴木商店の大番頭として知られた金子直吉は、米沢高等工業学校の講師として人造絹糸の研究をした秦逸三と、皮革分野の研究者であった久村清太の技術開発を支援し、1918年に資本金500万円で「帝国人造絹糸」を山形県米沢市に設立した。金子直吉が資金調達と事業設計の全体像を担い、秦逸三と久村清太が人造絹糸の製造技術開発を担当するという役割分担のもとで立ち上がった。設立当初の米沢工場は当時の技術水準からみれば試験的な生産拠点にとどまり、本格的な量産体制の構築は後の岩国工場の新設を待たねばならなかった。後に大屋晋三が「人絹というものは非常に有望」（ダイヤモンド 1953/04）と回想したとおり、創業期の帝人は成長市場の入口に立った後発参入者として出発した。\n\n1926年には岩国に近代式工場を新設して量産体制に移行し、米沢の試験的段階から商業生産へ移った。しかし翌1927年には昭和金融恐慌が発生し、親会社であった鈴木商店そのものが倒産した。帝人はそれまでのグループ依存の経営体質を継続できなくなったが、レーヨン事業自体は当時の国際市場で需要増が見込まれた成長分野であり、株主異動を通じて経営基盤を再構成した。のちに大屋晋三は人絹隆盛期の帝人を振り返り「1931年までは帝人の実質利益は、他の人絹会社すべてを合わせたものも凌いでいた」（ダイヤモンド 1953/04）と語っている。鈴木商店という後ろ盾から離れた独立企業として運営する体制が整い、戦後の合成繊維メーカーへ転じる素地が築かれた。\n\n設備面の不均衡はしばらく尾を引いた。1953年の回想で大屋晋三は、自社の生産拠点について「能率の良い新鋭岩国工場があれば、旧式で能率の低い広島工場、むしろ原始的とさえいうべき米沢工場を併せ持っていた」（ダイヤモンド 1953/04）と述べ、草創期から戦時期にかけて複数世代の設備が並存していた事情を率直に語っている。人絹ブームが無名の後発企業を短期間で業界上位へ押し上げた当時の勢いも、同じ回想で「非常に会社がよくなって」（ダイヤモンド 1953/04）と振り返られている。新旧の生産設備の混在は戦後の設備投資判断と合成繊維転換の前提条件を形づくり、祖業であるレーヨン事業の将来をどう扱うかという問題を経営の中央に置かざるを得ない出発点となった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "ダイヤモンド", "year": 1953, "month": 4, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "私の経営理念", "year": 1965, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "成功の秘訣", "year": 1963, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "経済人", "year": 1969, "month": 5, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ] }, { "title": "大屋晋三の主導によるアセテートからポリエステルへの転換", "text": "戦後の経営再建期に大屋晋三が社長に就任し、合成繊維分野への進出を主導した。1955年11月には松山工場で国内初のアセテート繊維の量産を開始したが、国内市場での用途は限定的な範囲にとどまり、市場は期待されたような規模にまで拡大しなかった。量産開始から3年が経過した時点でも半期売上高は経営陣の当初の期待を下回る水準にとどまり、アセテート繊維への集中的な資本投資は帝人本体の売上拡大に結びつかなかった。合成繊維多角化の初期における苦い経験が、後のポリエステルとナイロン参入の判断に際して大屋社長の意思決定に影響を与える技術文化の底流となった。\n\n1947年に大屋が政界に進出して社を離れた期間は合成繊維への転換が遅れる一因となった。1965年の著書で大屋は当時の社内空気を「人絹ブームでもうけた利潤は、合繊に再投資されず、レジャーに再投資されていたのである」（私の経営理念 1965）と記し、「そのころ、帝人では、ゴルフがうまくならないと、出世できないというので、上から下までゴルフに熱中した」（私の経営理念 1965）とまで書いている。1953年の回想では東レのナイロン投資と帝人のレーヨン復元を対比し、自社の判断について「穏健にして常識的と目されたわが帝人は、はるかにその後塵を拝さねばならなくなった」「これがすなわち帝人が衰退した第一の原因である」（ダイヤモンド 1953/04）と振り返っている。経営者本人によるこの率直な失敗認識が、次の攻勢の出発点となった。\n\n1957年1月、帝人は英国のICI社と技術提携を結び、ポリエステル繊維への参入を決定した。東レとの業界共同導入という枠組みのもとで「テトロン」の商標で販売を開始し、ポリエステルは優れた染色性と耐久性で主に衣料用途に適した新市場を国内に形成した。大屋自身は後年「ポリエステル繊維先行を主張し、決定した。まさに、経営者としての重大責任である意思決定の厳粛なる決定的瞬間であった」（私の経営理念 1965）と自負を語り、同時代にアクリル繊維へ傾斜した東洋紡や三菱レーヨンとの分岐を意識した選択であったと位置づけている。1962年には米アライドケミカル社との技術提携を通じてナイロン分野にも参入し、合成繊維三分野体制の構築が進んだ。1971年には創業以来の主力事業であったレーヨン生産から撤退する決断を下し、祖業を放棄して合成繊維メーカーとしての再定義を終えた。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "ダイヤモンド", "year": 1953, "month": 4, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "私の経営理念", "year": 1965, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "成功の秘訣", "year": 1963, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "経済人", "year": 1969, "month": 5, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ], "charts": [ { "path": "3401-segment-sales-fy1954", "chart_type": "bar", "paragraph": 3, "caption": "帝人の売上構成はレーヨンが1954年09月期の64億円から1958年03月期の81億円まで主役を占め、アセテートが1956年03月期1億円から1959年03月期10億円へ立ち上がり、テトロンも1958年09月期2億円から同年度末12億円まで新たに姿を現した。\n祖業レーヨンに依存しつつアセテートとポリエステルが販売実績として登場した合成繊維転換の端緒を示す。" } ] }, { "title": "未来事業本部と繊維多角化の試行錯誤", "text": "1968年、帝人は社内に「未来事業本部」という独立性の高い新規事業組織を新設し、当時としては前例の少ない組織改革に踏み切った。大屋晋三社長のトップダウンで打ち出された構想であり、社外から約100名の専門人材を中途採用で集めて専属組織として新規事業開発の第一線に投入する取り組みだった。大屋は1963年のインタビューで「従来ぜんぜん手がけていなかったものを採り入れても、案外短時間に成功するポシビリティが出てきます」「なんでもいいから、我々の技術、経験から万能な範囲にある儲かるもの、資本効率のいいものを採り入れていこうとしているのです」（成功の秘訣 1963）と語り、繊維事業からの多角化構想を公言していた。1969年には「積極的な未来の可能性に挑戦するという、基本的態度がなければ、未来事業は成立し得ない」（経済人 1969/05）と述べ、危険を引き受ける組織文化の構築を訴えた。\n\nしかし新規事業の具体的な対象分野や撤退基準は経営陣の側で定められておらず、子会社設立や海外企業との合弁を通じて情報産業・教育産業・エネルギー開発・ファインケミカルなど50を超える事業領域が展開された。1970年の大阪万博をピークとする未来ブームのなかで発足した未来事業本部は、1970年代前半のドルショックとオイルショックの嵐に見舞われ、複数の領域で撤退や縮小に追い込まれた。各事業間の技術的関連性は乏しく、結果として経営資源が社内で分散したが、化成品分野と医薬品分野の2領域では一定の事業継続と技術蓄積が図られ、繊維以外の柱として残る候補が絞り込まれた。\n\n1978年には繊維事業の生産調整策として名古屋工場の全面閉鎖を実施し、約2650名に及ぶ人員削減を断行する経営判断を下した。社員数のおよそ4分の1に相当する規模の削減であり、繊維事業の構造的な縮小と並行する形で未来事業の整理と選別が進められた。1976年時点の業界観測では、情報産業・教育産業・エネルギー開発・食料資源開発・輸送関連産業・ファインケミカルなど手を染めた分野は多彩だが目立った成果は出ておらず、テトロン一本足からの脱却は後ろ倒しと見られていた（週刊東洋経済 1976/09/04）。最終的には医薬品が将来の重点領域として絞り込まれていく流れの起点となり、後の帝人の事業構造転換を支える軸となった。大屋が公言していた「資本効率のいいもの」（成功の秘訣 1963）という選別基準が、10年を経て具体的な事業構成として姿を現し始めた時期である。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "ダイヤモンド", "year": 1953, "month": 4, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "私の経営理念", "year": 1965, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "成功の秘訣", "year": 1963, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "経済人", "year": 1969, "month": 5, "date": null, "url": null, "quotes": [] } ], "charts": [ { "path": "3401-segment-sales-fy1964", "chart_type": "bar", "paragraph": 1, "caption": "帝人の事業別売上はテトロンが1963年09月期367億円から1969年03月期600億円へ急拡大し、ナイロンも0億円から113億円へ立ち上がる一方、レーヨンは105億円から70億円へ縮小した。\n合成繊維三分野体制が売上構成として定着し、祖業レーヨンからの脱却が数値上も進んだ時期である。" } ] } ] }, { "start_year": 1979, "end_year": 2011, "main_title": "医薬品事業の確立とアラミド繊維買収による高機能素材への集中", "subsections": [ { "title": "医薬品事業の確立と主力製品フェブリクの誕生", "text": "1980年2月、帝人は長年の研究開発の末に新薬「ベニロン」を発売し、およそ10年にわたる継続的な研究開発投資が販売として実った。同年のインタビューで経営陣は「具体的な事業としては、向こう5年は医療、医薬関係を中心にしてやっていかなければならない。医薬は研究に着手して約10年になるが、研究開発費として膨大な資金を投じた」「だからあれもこれもというわけにはいかない」（日経ビジネス 1980/10/20）と語り、未来事業本部の多角化から医薬への集中へ方針を変えると社内外に明言した。1985年には宇都宮工場、1989年には岩国工場でそれぞれ医薬品の本格生産が順次始まる体制が整えられた。\n\n1982年の取材記事は、医薬品分野への経営資源の傾斜を具体的な数字で伝えている。技術系の大卒採用者のうち3分の1以上が医薬部門に配属され、研究開発費は年間30億円規模に達した。売上高のウエートに比べて破格の人材配分であり、重症感染症治療剤「ベニロン」は販売開始後2年足らずで月間売上高15億円（薬価ベース）に急成長した（日経産業新聞 1982/01/11）。1976年時点では医薬品はビタミン剤・止血剤など4品目のテスト段階で赤字が累積していた（週刊東洋経済 1976/09/04）から、わずか5〜6年での反転である。繊維事業で培った有機化学合成の技術を直接応用できる隣接領域として医薬品分野を戦略的に置いた経営判断が、後の医薬品事業の成長を準備する決定的な瞬間だった。\n\n1991年には高尿酸血症治療薬フェブキソスタットの化学合成に成功し、長期にわたる臨床試験を経て2011年5月に「フェブリク錠」として国内市場で発売した。従来薬を超える尿酸値低下効果が臨床現場で確認され、従来の痛風治療の枠組みを超えて高尿酸血症そのものを適応症として医薬品の製造販売承認を取得する画期的な医薬品となった。年間売上高はピーク時に約380億円に達し、帝人の医薬品事業における最大製品としての地位を築いた。基礎研究開始から発売までおよそ20年を要した長期の医薬品プロジェクトであり、繊維事業で培われた辛抱強い技術投資文化の成果である。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経ビジネス", "year": 1980, "month": 10, "date": 20, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経産業新聞", "year": 1982, "month": 1, "date": 11, "url": null, "quotes": [] } ], "charts": [ { "path": "3401-medical-sales-fy2012", "chart_type": "bar", "paragraph": 3, "caption": "フェブリクの国内売上高は2013年03月期の55億円から2020年03月期の386億円まで拡大し、ボナロンやムコソルバンなど従来主力品の縮小を補う新たな収益柱として機能した。\n繊維事業由来の有機合成技術を医薬品で結実させた長期投資の成果を示す。" } ] }, { "title": "アラミド繊維買収と高機能素材分野への集中", "text": "1999年4月に帝人はアドバイザリーボードを導入し、前デュポン会長のジョン・クロールら外部有識者が社長の業績評価や中長期の経営方針に対して意見を述べる独自の仕組みを整えた。同年6月には日清紡績から株式を取得する形で東邦レーヨンに資本参加し、炭素繊維分野における生産能力と関連技術を獲得する戦略的なM&Aを断行した。2001年には東邦レーヨンを東邦テナックスへ社名変更し、炭素繊維事業をグループ経営の中核に置く方針を社内外に明示した。コーポレート・ガバナンスの先進的な仕組みの導入と炭素繊維事業の中核化という、2つの重要な経営改革が並行して動き始めた時期だった。\n\n2000年10月にはオランダのアコーディス社からパラ系アラミド繊維「トワロン」事業を買収する決断を下した。自社での増設ではなくM&Aを通じて高性能繊維の生産能力と既存顧客基盤を取得する経営判断であり、世界のアラミド繊維市場で一位二位を争う位置に帝人が名実ともに立つ節目となった。光ファイバーや自動車安全部材などの用途で販売が伸び、高機能繊維が帝人における重点事業として確立された転換点だった。汎用性の高い従来型の繊維事業からの構造的な脱却と高機能素材への集中という方向性がここで鮮明となり、後の自動車部品分野への本格的な事業展開を支える経営上の基盤となった。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経ビジネス", "year": 1980, "month": 10, "date": 20, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経産業新聞", "year": 1982, "month": 1, "date": 11, "url": null, "quotes": [] } ], "charts": [ { "path": "3401-lineage-2000.json", "chart_type": "image", "paragraph": 2, "caption": "- 1918年に鈴木商店傘下で設立された帝国人造絹糸を起点に、1992年の東洋醸造合併で医薬品事業基盤を、1999年の東邦レーヨン資本参加（2001年東邦テナックスへ改称）で炭素繊維を、2000年の蘭アコーディスからのトワロン事業買収でアラミド繊維を取り込み、合成繊維三分野体制から高機能素材体制へ転換した経緯を示す。\n- 自社設備増設ではなく既存事業の買収を経路に選んだ点が共通しており、医薬品・炭素繊維・アラミド繊維という後の収益柱が外部取得を通じて帝人本体へ合流した構造が、2010年代以降の自動車複合材買収（CSP・Brink）へつながる先端素材集中戦略の起点となった。" } ] } ] }, { "start_year": 2012, "end_year": 2025, "main_title": "自動車部品事業の買収と医薬品事業の再構成および資本効率改革", "subsections": [ { "title": "自動車複合材事業の買収統合と収益性の課題", "text": "2017年1月、帝人は米国の自動車部品メーカーであるCSP社を約850億円で買収決定した。ガラス繊維複合材を用いた構造部品の量産能力と北米自動車メーカー各社との販路を取得し、従来は素材供給の段階にとどまっていた顧客接点を完成部品のレベルまで拡張する戦略的狙いが打ち出された案件だった。当時の経営陣はCSPの競争力について「どう転ぼうとも軽量で射出成型で簡単に造れて、安価なら、向こう10〜20年は勝負できる」（日経ビジネス 2017/06/19）と語り、さらに「究極系は（鍵を差し込めばすぐに動く状態で渡す）フルターンキーでクルマの生産システムを用意すること」（日経ビジネス 2017/06/19）という素材供給から完成車生産受託までを視野に入れた構想を示していた。\n\n2018年にはドイツのBrinkグループをはじめとする欧州の自動車内装材メーカー群も相次いで追加取得し、2021年にはこれら一連のグローバル買収事業を米国のTeijin Automotive Technologiesへと経営の一元化を図る形で集約する体制整備が進められた。しかし一連のクロスボーダー買収の後、米国拠点を中心として工場の生産性低下や現地での労働力確保の難航といった構造的な問題が顕在化した。設備更新や既存工程の改善への追加投資が継続的に必要となり、全体の収益を圧迫する厳しい経営環境が続いた。2015年3月期には最終赤字に転落するという苦境も経験しており、事業ポートフォリオ全体の見直しが経営上の最優先課題として残されたままの状況にある。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経ビジネス", "year": 2017, "month": 6, "date": 19, "url": null, "quotes": [] } ], "charts": [ { "path": "3401-segment-ratio-fy2017", "chart_type": "bar", "paragraph": 2, "caption": "マテリアル事業の営業利益率は2018年03月期の3.5%から2020年03月期に0.3%へ低下し、2021年03月期以降はマイナス圏に沈み2022年03月期にはマイナス4.8%まで悪化した。\nCSPや欧州内装材の買収統合後に収益性が持続的に圧迫された構造的課題を数値で裏づける。" } ] }, { "title": "フェブリク特許切れと医薬品事業の再構成", "text": "帝人の医薬品事業における最大の主力製品であったフェブリク錠は、2022年に特許切れを迎えることが事前から確定しており、後発医薬品の大量参入による減収の影響が避けがたい問題として経営陣の前に重くのしかかっていた。有力な新薬パイプラインを自社内で欠いている状況のなかで、2021年4月には武田薬品工業から糖尿病治療薬4製品である「ネシーナ錠」「リオベル配合錠」「イニシンク配合錠」「ザファテック錠」の国内販売権を約1330億円という資本支出で取得した。帝人の医薬品事業における過去最大の投下資本の投入であり、医薬品事業の収益継続性を維持するための戦略的決断だった。\n\n販売権取得後は年間248億円から275億円規模の安定した売上高を継続的に確保し、フェブリクの特許切れによる減収の影響を売上ベースでほぼ相殺した。ただし今回取得した4製品はいずれも医薬品のライフサイクルの成熟期にある製品群であり、糖尿病治療薬市場全体の将来的な縮小も中長期的には織り込まれている構造にある。自社創薬による本質的な成長ではなく、販売権取得によって時間を買う性格の投資であり、中長期的な医薬品事業の成長エンジンの確保という経営上の根本課題は、引き続き解決を求められる論点として残されたままの状態にある。", "references": [ { "title": "有価証券報告書", "year": null, "month": null, "date": null, "url": null, "quotes": [] }, { "title": "日経ビジネス", "year": 2017, "month": 6, "date": 19, "url": null, "quotes": [] } ], "charts": [ { "path": "3401-medical-sales-fy2012", "chart_type": "bar", "paragraph": 2, "caption": "フェブリクは2022年03月期の388億円から2023年03月期の145億円へ特許切れで急減し、代わりに武田から取得した糖尿病治療剤4剤が2022年03月期に275億円、2023年03月期に248億円を計上して減収を相殺した。\n販売権取得で売上規模は維持されたが自社創薬による成長エンジンはなお不在である。" } ] } ] } ], "summary": { "title": "サマリー", "text": "### 創業\n1918年、鈴木商店の金子直吉氏が、秦逸三・久村清太両氏の人造絹糸研究を支援し、米沢で帝国人造絹糸を発足させた。1926年に岩国へ近代式工場を新設して量産体制へ移行し、1927年の昭和金融恐慌で親会社・鈴木商店が倒産すると、株主異動を経て独立企業へ移行した。\n\n### 決断\n戦後の大屋晋三社長は1955年に松山工場でアセテート量産を開始したが、東レのナイロン投資に出遅れた。1957年のICI提携で「テトロン」、1962年にナイロンへ参入し、1971年にレーヨン生産を打ち切って祖業から撤退した。1968年設立の未来事業本部は50超の事業に資源を分散させたが、1978年の名古屋工場閉鎖と約2,650名の人員削減で選別が進み、1980年のベニロン発売と2011年のフェブリク上市で医薬品を第二の柱に育てた。2000年のトワロン買収で高機能繊維世界上位に立った。\n\n### 課題\n2017年のCSP買収で自動車部品にも進出した素材複合企業として、繊維で築いた競争優位の異種事業への転用が論点となる。CSP買収は2023年3月期に153億円の減損を計上し、2021年の武田薬品4製品取得1,330億円も特許切れを補填する守りの投資にとどまった。2022年就任の内川哲茂社長は派手な新規投資より既存事業の検証を優先する方針を示しており、高機能繊維で築いた優位を自動車部品と医薬品で再現できるかどうかが、複合経営の評価を左右する。", "sections": [ { "label": "創業", "body": "1918年、鈴木商店の金子直吉氏が、秦逸三・久村清太両氏の人造絹糸研究を支援し、米沢で帝国人造絹糸を発足させた。1926年に岩国へ近代式工場を新設して量産体制へ移行し、1927年の昭和金融恐慌で親会社・鈴木商店が倒産すると、株主異動を経て独立企業へ移行した。" }, { "label": "決断", "body": "戦後の大屋晋三社長は1955年に松山工場でアセテート量産を開始したが、東レのナイロン投資に出遅れた。1957年のICI提携で「テトロン」、1962年にナイロンへ参入し、1971年にレーヨン生産を打ち切って祖業から撤退した。1968年設立の未来事業本部は50超の事業に資源を分散させたが、1978年の名古屋工場閉鎖と約2,650名の人員削減で選別が進み、1980年のベニロン発売と2011年のフェブリク上市で医薬品を第二の柱に育てた。2000年のトワロン買収で高機能繊維世界上位に立った。" }, { "label": "課題", "body": "2017年のCSP買収で自動車部品にも進出した素材複合企業として、繊維で築いた競争優位の異種事業への転用が論点となる。CSP買収は2023年3月期に153億円の減損を計上し、2021年の武田薬品4製品取得1,330億円も特許切れを補填する守りの投資にとどまった。2022年就任の内川哲茂社長は派手な新規投資より既存事業の検証を優先する方針を示しており、高機能繊維で築いた優位を自動車部品と医薬品で再現できるかどうかが、複合経営の評価を左右する。" } ] }, "references": [ { "target": "サマリー", "sources": [ "有価証券報告書" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第1期", "sources": [ "有価証券報告書", "ダイヤモンド 1953/04", "私の経営理念 1965", "成功の秘訣 1963", "経済人 1969/05" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第2期", "sources": [ "有価証券報告書", "日経ビジネス 1980/10/20", "日経産業新聞 1982/01/11" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "第3期", "sources": [ "有価証券報告書", "日経ビジネス 2017/06/19" ], "type": "会社公式", "url": null }, { "target": "直近の動向と展望", "sources": [ "有価証券報告書", "ダイヤモンド・オンライン 2022/04", "日経ビジネス 2022/06", "日経ビジネス 2021/06", "日経ESG 2024/10", "私の経営理念 1965" ], "type": "会社公式", "url": null } ], "quotes": [ { "text": "1931年までは帝人の実質利益は、他の人絹会社すべてを合わせたものも凌いでいた", "speaker": "大屋晋三", "source": "ダイヤモンド 1953/04", "context": "", "url": null }, { "text": "能率の良い新鋭岩国工場があれば、旧式で能率の低い広島工場、むしろ原始的とさえいうべき米沢工場を併せ持っていた", "speaker": "大屋晋三", "source": "ダイヤモンド 1953/04", "context": "", "url": null }, { "text": "穏健にして常識的と目されたわが帝人は、はるかにその後塵を拝さねばならなくなった", "speaker": "大屋晋三", "source": "ダイヤモンド 1953/04", "context": "", "url": null }, { "text": "これがすなわち帝人が衰退した第一の原因である", "speaker": "大屋晋三", "source": "ダイヤモンド 1953/04", "context": "", "url": null }, { "text": "人絹ブームでもうけた利潤は、合繊に再投資されず、レジャーに再投資されていたのである", "speaker": "大屋晋三", "source": "私の経営理念 1965", "context": "", "url": null }, { "text": "そのころ、帝人では、ゴルフがうまくならないと、出世できないというので、上から下までゴルフに熱中した", "speaker": "大屋晋三", "source": "私の経営理念 1965", "context": "", "url": null }, { "text": "ポリエステル繊維先行を主張し、決定した。まさに、経営者としての重大責任である意思決定の厳粛なる決定的瞬間であった", "speaker": "大屋晋三", "source": "私の経営理念 1965", "context": "", "url": null }, { "text": "従来ぜんぜん手がけていなかったものを採り入れても、案外短時間に成功するポシビリティが出てきます", "speaker": "大屋晋三", "source": "成功の秘訣 1963", "context": "", "url": null }, { "text": "単に繊維産業だけの範囲ではなく、なんでもいいから、我々の技術、経験から万能な範囲にある儲かるもの、資本効率のいいものを採り入れていこうとしているのです", "speaker": "大屋晋三", "source": "成功の秘訣 1963", "context": "", "url": null }, { "text": "積極的な未来の可能性に挑戦するという、基本的態度がなければ、未来事業は成立し得ない", "speaker": "大屋晋三", "source": "経済人 1969/05", "context": "", "url": null }, { "text": "具体的な事業としては、向こう5年は医療、医薬関係を中心にしてやっていかなければならない。医薬は研究に着手して約10年になるが、研究開発費として膨大な資金を投じた", "speaker": "帝人経営陣", "source": "日経ビジネス 1980/10/20", "context": "", "url": null }, { "text": "だからあれもこれもというわけにはいかない", "speaker": "帝人経営陣", "source": "日経ビジネス 1980/10/20", "context": "", "url": null }, { "text": "CSPは樹脂部品に強みがあります。今後、自動車は電動化が進み、駆動システムは内燃機関から大きく変わっていきそうです。しかしどう転ぼうとも軽量で射出成型で簡単に造れて、安価なら、向こう10〜20年は勝負できる", "speaker": "帝人経営陣", "source": "日経ビジネス 2017/06/19", "context": "", "url": null }, { "text": "究極系は（鍵を差し込めばすぐに動く状態で渡す）フルターンキーでクルマの生産システムを用意すること", "speaker": "帝人経営陣", "source": "日経ビジネス 2017/06/19", "context": "", "url": null }, { "text": "できたこと、できなかったことを事実に基づいて検証した上で、新しい戦略を構築したい。焦って特別なことをしない", "speaker": "内川哲茂", "source": "ダイヤモンド・オンライン 2022/04", "context": "", "url": "https://diamond.jp/articles/-/302451" }, { "text": "物を売るだけでなく、その前後があることでその物の価値がすごく高まる。素材を作って売るビジネスからの脱却を加速する", "speaker": "内川哲茂", "source": "日経ビジネス 2022/06", "context": "", "url": "https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00155/061500090/" }, { "text": "脱炭素の潮流をプラスと言い切る。産業のトレンドセッターを目指す", "speaker": "鈴木純", "source": "日経ビジネス 2021/06", "context": "", "url": "https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00119/00121/" }, { "text": "事業とはマーケットとの対話の中で成長していくもの。前半4年間は構造改革、本当の成長はこれからだ", "speaker": "鈴木純", "source": "日経ビジネス 2021/06", "context": "", "url": "https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00119/00121/" }, { "text": "未来の社会を支える会社へ変革する", "speaker": "内川哲茂", "source": "日経ESG 2024/10", "context": "", "url": "https://project.nikkeibp.co.jp/ESG/atcl/column/00006/101500454/" }, { "text": "私は企業のトップ・マネージャーの座におる者は、たえず自分の座っている椅子の足を、誰かに、ノコギリで引かれているようなものだと思う", "speaker": "大屋晋三", "source": "私の経営理念 1965", "context": "", "url": null } ] }