{ "stock_code": "3401", "count": 4, "decisions": [ { "slug": "mirai-jigyo-honbu-1968", "url": "/tse/3401/decisions/mirai-jigyo-honbu-1968/", "year": 1968, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "3401", "decision_id": "3401-mirai-jigyo-honbu-1968", "type": "new_business", "title": "未来事業本部の発足と、繊維一本足からの多角化", "subtitle": "テトロンの次の柱をどこに求めるか——大屋晋三社長のトップダウンは50超の新規事業をどこへ導いたか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "繊維依存からの多角化と新規事業開発", "decider": "大屋晋三（社長）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1968年、帝人は社外から約100名の専門人材を中途採用して独立性の高い「未来事業本部」を新設し、繊維以外の新規事業開発に本格的に乗り出した。大屋晋三社長のトップダウンで打ち出された、繊維一本足からの脱却を狙う多角化への賭けであった。" }, { "label": "背景", "text": "ポリエステル「テトロン」で斜陽のレーヨンから脱皮した帝人は、次の収益の柱を探していた。大屋社長は技術と経験の及ぶ範囲で資本効率の高い事業を取り込む構想を公言し、危険を引き受ける組織として未来事業本部を据えた。" }, { "label": "内容", "text": "撤退基準を明確に定めないまま、子会社設立や海外企業との合弁を通じて情報・教育・エネルギー開発・ファインケミカルなど50を超える領域へ広げた。しかし1970年代前半のドルショックとオイルショックに見舞われ、多くの領域が撤退や縮小に追い込まれた。" }, { "label": "含意", "text": "石油開発など大屋社長の独走で始めた事業の相次ぐ失敗が、ライバルの東レ・旭化成に業績で引き離される一因となった。残ったのは重症感染症治療剤ペニロンなど医薬品で、繊維に代わる柱を医薬に絞り込む後の事業構造転換へとつながった。" } ], "parties": [ { "stock_code": "3401", "name": "帝人", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "ポリエステル「テトロン」で成長した合成繊維大手。大屋晋三社長のワンマン経営のもと、繊維依存からの多角化を模索していた" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1968", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "ポリエステル繊維に依存する収益構造から脱するため、社外人材を集めた専属組織を作り、技術と経験の及ぶ範囲で資本効率の高い新規事業を広く探索する多角化戦略" }, "timeline": [ { "year": 1957, "month": 1, "title": "英ICIとの技術提携でポリエステル「テトロン」に参入" }, { "year": 1968, "month": null, "title": "社外から約100名を中途採用し「未来事業本部」を発足、繊維以外への多角化を本格化", "highlight": true }, { "year": 1971, "month": null, "title": "創業以来の主力だったレーヨン生産から撤退、合成繊維メーカーへ再定義" }, { "year": 1978, "month": null, "title": "名古屋工場を全面閉鎖し約2,650名の人員削減、未来事業の整理と選別が進む" }, { "year": 1980, "month": null, "title": "大屋晋三社長の逝去後、徳末知夫社長のもとで未来事業戦略を再構築、医薬品を重点に" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1968年3月期", "source": "帝人 会社年鑑（単体業績）", "companies": [ { "stock_code": "3401", "name": "帝人", "fiscal_year": "1968年3月期（単体）", "president": "大屋晋三", "hq": "大阪市", "sales": { "num": 1513, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": null, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": { "num": null, "unit": "億円" }, "net_profit": { "num": 55.9, "unit": "億円", "note": "当期純利益" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": null, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "テトロンの次の柱を求めて", "paragraphs": [ { "text": "帝人は1957年に英ICIと技術提携してポリエステル「テトロン」に参入し、斜陽のレーヨン事業から合成繊維メーカーへと脱皮していた。ポリエステルの成功は大屋晋三社長にとって大きな自負となったが、繊維一本足の収益構造をどう広げるかが次の課題として残った。大屋社長は1963年のインタビューで「なんでもいいから、我々の技術、経験から万能な範囲にある儲かるもの、資本効率のいいものを採り入れていこうとしているのです」と語り、繊維からの多角化構想を公言していた。", "evidences": [ { "fact": "大屋晋三社長は1963年、技術と経験の及ぶ範囲で資本効率の高い事業を採り入れる多角化構想を公言していた", "原文": "なんでもいいから、我々の技術、経験から万能な範囲にある儲かるもの、資本効率のいいものを採り入れていこうとしているのです", "source": "成功の秘訣（大屋晋三、1963）", "url": null } ] }, { "text": "大屋社長は新規事業に危険がつきまとうことを織り込んでいた。1969年には「積極的な未来の可能性に挑戦するという、基本的態度がなければ、未来事業は成立し得ない」と述べ、失敗を恐れずに挑む組織文化を訴えた。ただし、大屋型のワンマン経営は日常業務については極めて分権的で部下に任せ切りである一方、新規事業に関しては自分でこうと思えばどんどん推し進める性格を持っていた。多角化の意欲と、その推進を一人の判断に委ねる体質とが、未来事業の出発点に同居していた。", "evidences": [ { "fact": "大屋社長は1969年、危険を引き受け未来の可能性に挑戦する基本的態度なしに未来事業は成立しないと訴えた", "原文": "積極的な未来の可能性に挑戦するという、基本的態度がなければ、未来事業は成立し得ない", "source": "経済人 1969年5月号（大屋晋三）", "url": null }, { "fact": "大屋型ワンマン経営は日常業務では分権的だったが、新規事業では大屋社長が独断で推し進める性格を持っていた", "原文": "大屋型ワンマン経営は、日常業務については極めて分権的で、部下に任せ切りだったといわれる。しかしこと新規事業に関しては、自分でこうと思ったらどんどん推し進めなければ、気が済まなかった。", "source": "日経ビジネス 1980年10月20日号「帝人。未来事業戦略を再構築、攻めの経営へ」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "社外人材を集めた専属組織の新設", "paragraphs": [ { "text": "1968年、帝人は社内に独立性の高い新規事業組織「未来事業本部」を新設し、当時としては前例の少ない組織改革に踏み切った。社外から約100名の専門人材を中途採用し、専属の組織として新規事業開発の第一線に投入する取り組みであった。1970年の大阪万博をピークとする未来ブームのなかで発足したこの組織は、繊維に代わる柱を社の外から集めた頭脳とともに探そうとする、大屋社長の構想を形にしたものであった。", "evidences": [ { "fact": "1968年、帝人は社外から約100名の専門人材を中途採用し、独立性の高い新規事業組織「未来事業本部」を新設した", "原文": "1968年、帝人は社内に「未来事業本部」という独立性の高い新規事業組織を新設し、当時としては前例の少ない組織改革に踏み切った。大屋晋三社長のトップダウンで打ち出された構想であり、社外から約100名の専門人材を中途採用で集めて専属組織として新規事業開発の第一線に投入する取り組みだった。", "source": "帝人 社史（02-history）／timeline（1968 未来事業本部を発足）", "url": null } ] }, { "text": "しかし新規事業の対象分野や撤退基準は経営陣の側であらかじめ定められておらず、子会社設立や海外企業との合弁を通じて、情報産業・教育産業・エネルギー開発・ファインケミカルなど50を超える領域が展開された。各事業間の技術的な関連は乏しく、経営資源は社内で広く分散した。1976年の業界観測でも、手を染めた分野は多彩だが目立った成果は出ておらず、テトロン一本足からの脱却は後ろ倒しと見られていた。", "evidences": [ { "fact": "撤退基準を定めないまま情報・教育・エネルギー開発・ファインケミカルなど50超の領域へ広げたが、1976年時点で目立った成果は出ず、テトロン一本足からの脱却は後ろ倒しと見られた", "原文": "情報産業・教育産業・エネルギー開発・食料資源開発・輸送関連産業・ファインケミカルなど手を染めた分野は多彩だが目立った成果は出ておらず、テトロン一本足からの脱却は後ろ倒しと見られていた。", "source": "週刊東洋経済 1976年9月4日号", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "石油事業の躓きと、医薬という残余", "paragraphs": [ { "text": "1970年代前半のドルショックとオイルショックが、拡散した未来事業を直撃した。とりわけ石油開発は大屋社長の独走で始まり、当時を知る元役員は「石油事業については、われわれにほとんど相談がなかった」と証言している。相次ぐ失敗は、ライバルの東レや旭化成に業績で引き離される最大の原因になった。1980年3月期の帝人の売上高は約4,033億円で、東レの経常利益320億円に対し帝人は140億円にとどまり、両社の後塵を拝した。", "evidences": [ { "fact": "石油開発は大屋社長の独走で始まり相談がほとんどなかったと元役員が証言。未来事業の失敗がライバル2社に業績で引き離される最大の原因となった", "原文": "問題なのは大屋社長の独走で始められた点である。（中略）当時を知る元役員は「石油事業については、われわれにほとんど相談がなかった」と証言している。（中略）これがライバルの東レ、旭化成工業に業績面で引き離された最大の原因であることも明らかである。", "source": "日経ビジネス 1980年10月20日号「帝人。未来事業戦略を再構築、攻めの経営へ」", "url": null } ] }, { "text": "数多くの領域が撤退・縮小するなかで、医薬品は例外的に実を結んだ。重症感染症治療剤「ペニロン」は薬価が2.5グラム当たり6万円近い高付加価値品で年商100億円の実力を持ち、緩下剤「ラキソベロン」とともに未来事業が放った数少ない大ヒットになった。大屋社長の逝去後に発足した徳末知夫社長の新体制は、「これまであちこちで勝手に小さな花火を上げていた点を改めて、一つの大きな花火に力を結集して行く」として未来事業戦略を再構築し、医薬品を向こう5年の重点に据えた。繊維に代わる柱を医薬に絞り込む流れが、ここから動き出した。", "evidences": [ { "fact": "撤退が相次ぐ中で医薬品は残り、ペニロン（薬価2.5グラム6万円近く・年商100億円）とラキソベロンが数少ない大ヒットに。徳末新体制は花火を一つに結集する方針で未来事業戦略を再構築し医薬を重点にした", "原文": "例えば「ペニロン」は、薬価が2.5グラム当たり6万円近くもする高付加価値商品で、早くも潜在的に年商100億円の実力を誇っている。（中略）「これまであちこちで勝手に小さな花火を上げていた点を改めて、一つの大きな花火に力を結集して行く」（徳末社長）ことを目指している。", "source": "日経ビジネス 1980年10月20日号「帝人。未来事業戦略を再構築、攻めの経営へ」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "分散の代償と、残った芽の絞り込み", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "未来事業本部の顛末は、多角化の意欲そのものより、それを一人の判断に委ねた体制の限界を映している。技術と経験の及ぶ範囲で資本効率の高い事業をという大屋晋三社長の号令は明快だったが、撤退基準を欠いたまま50を超える領域へ広げた結果、経営資源は薄く分散し、石油開発の躓きが業績の差となって表れた。日常は分権的でありながら新規事業だけは独走するという経営の型が、危険を引き受ける組織文化の裏側で、選別の遅れを招いたとみることができる。" }, { "text": "それでも、この賭けが無駄に終わったとは言い切れない。50超の試行のなかから残った医薬品は、後に帝人が繊維から事業構造を組み替える際の重点領域になった。数多くを試して大半を畳み、わずかに残った芽を次の柱に育てるという道筋は、失敗の記録であると同時に、絞り込みの出発点でもあった。挑戦の量と選別の規律をどう両立させるか——未来事業本部が投げかけたこの問いは、多角化を志すすべての企業に今も残っているといえる。" } ] } ] } ], "references": [ "成功の秘訣（大屋晋三、1963）", "経済人 1969年5月号（大屋晋三）", "週刊東洋経済 1976年9月4日号", "日経ビジネス 1980年10月20日号「帝人。未来事業戦略を再構築、攻めの経営へ」", "帝人 会社年鑑（単体業績）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-15" }, { "slug": "workforce-reduction-1978", "url": "/tse/3401/decisions/workforce-reduction-1978/", "year": 1978, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "3401", "decision_id": "3401-workforce-reduction-1978", "type": "restructuring", "tags": [ "tr-restructuring" ], "title": "減量経営による約2,600名の人員削減", "subtitle": "赤字に転じた主力・繊維事業を前に、社長・大屋晋三氏はなぜ「4人に1人」の人減らしに踏み切ったか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "減量経営", "decider": [ { "name": "大屋晋三", "role": "帝人 社長" } ], "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1978年、合繊不況で主力の繊維事業が採算割れに陥った帝人が、大屋晋三社長の主導で半年間に従業員の約4人に1人にあたる約2,650名を減らす急激な人員削減（減量経営）に踏み切った経営判断。" }, { "label": "背景", "text": "1973年の石油危機を境にポリエステルなど合成繊維の市況が構造的な不況へ転じ、帝人も1978年3月期の単独決算で経常損益が赤字に転落した。「主力の繊維でもうからなくなった」という認識のもと、拡大期に膨らんだ人員の圧縮が急務となっていた。" }, { "label": "内容", "text": "1977年に導入した転職者援助制度の対象を1978年7月から全社員へ広げ、中高年を専従会社へ移籍させるなどして半年で約2,650名を削減した。内訳は制度への応募1,550名・専従会社移籍700名・自然減400名で、6人の課長が2人に減る職場も出るほど荒っぽい肩たたきが展開された。" }, { "label": "含意", "text": "拡大を前提に増員を重ねてきた経営からの明確な転換であったが、その荒さは社内の反発を招き、社長の経営責任を問う怪文書「繊維新報」が出回った。減量で当面の危機は越えたものの、大屋社長のワンマン経営が推進した未来事業の失敗も重なり、東レ・旭化成に業績で水をあけられる結果となった。" } ], "parties": [ { "stock_code": "3401", "name": "帝人", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "ポリエステルなど合成繊維で国内大手の一角。合繊不況で主力・繊維事業の採算が悪化していた繊維メーカー" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1978", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "external", "summary": "石油危機後の合繊不況で主力・繊維事業が採算割れに陥ったため、拡大期に膨らんだ人員を短期に圧縮した減量経営" }, "timeline": [ { "year": 1974, "month": null, "title": "第1次石油危機後の合繊不況が深刻化し、繊維各社が減量経営に転じる" }, { "year": 1977, "month": null, "title": "転職者援助制度を導入（当初は48歳以上が対象）" }, { "year": 1978, "month": 7, "title": "転職者援助制度の対象を全社員に拡大し、肩たたきを本格化" }, { "year": 1978, "month": 9, "title": "1978年9月末までの半年間で従業員の約4人に1人（約2,650名）が退職", "highlight": true }, { "year": 1980, "month": 3, "title": "大屋晋三社長が急死（通算26年在任）、徳末知夫が社長に就任" }, { "year": 1980, "month": null, "title": "経常利益で東レ・旭化成に水をあけられ、未来事業戦略を再構築" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1978年3月期", "source": "帝人 pl_long（会社年鑑1979年版）・単体", "companies": [ { "stock_code": "3401", "name": "帝人", "fiscal_year": "1978年3月期（単体）", "president": "大屋晋三", "hq": "大阪府", "sales": { "num": 3461, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": null, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": { "num": -39, "unit": "億円" }, "net_profit": { "num": 4, "unit": "億円" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": { "num": null, "unit": "人" }, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "石油危機後の合繊不況と繊維事業の失速", "paragraphs": [ { "text": "帝人は、レーヨンを源流とし、戦後にポリエステルなどの合成繊維へ軸足を移して成長した繊維メーカーである。しかし1973年の石油危機を境に、合成繊維の市況は世界的な供給過剰と需要の伸び悩みが重なる構造的な不況へと転じた。原燃料価格の高騰と厳しい販売環境の板挟みのなかで、ポリエステルを主力とする帝人の採算は急速に悪化し、1978年3月期の単独決算では経常損益が赤字に転落した。拡大を前提に規模を追ってきた繊維事業は、いわゆる合繊不況のもとで大きな転機を迎えていた。" }, { "text": "こうした環境の変化に対し、大屋晋三社長は、拡大期に積み上げてきた人員そのものを圧縮する方針を鮮明にした。「主力の繊維でもうからなくなった以上、人の数は昔に戻さなければならない」というのが、その基本的な考え方であった。増員を重ねてきた高成長期の前提が崩れた以上、収益力に見合う規模まで人員を戻すという判断であり、繊維各社が相次いで減量経営へ踏み込むなかでも、帝人の方針はとりわけ徹底したものとなっていく。", "evidences": [ { "fact": "大屋社長が「主力の繊維でもうからなくなった以上、人員を昔の水準に戻す」との減量方針を掲げた", "原文": "「主力の繊維でもうからなくなった以上、人の数は昔に戻さなければならない」（大屋晋三社長）", "source": "日経ビジネス 1978年10月23日号「帝人の荒っぽい人減らしに経営責任問う怪文書」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "「4人に1人」を減らす——全社員への転職援助", "paragraphs": [ { "text": "帝人は1977年、退職して転職する社員を金銭面などで後押しする転職者援助制度を導入していた。当初その対象は48歳以上の中高年に限られていたが、人員削減の目標を達成するため、1978年7月からは対象を全社員へと一気に広げた。あわせて中高年の社員を専従会社へ移籍させるなど、複数の手段を組み合わせて退職を促した。拡大を前提に増員してきた人員構成を、短期間で作り替えようとする施策であった。", "evidences": [ { "fact": "1977年に導入した転職者援助制度（当初は48歳以上が対象）の対象を、1978年7月から全社員へ拡大した", "原文": "昨年からスタートした転職者援助制度の対象者を、ことし7月からは全社員に拡大（それまでは48歳以上）したり、かなり荒っぽい肩たたきを展開した。", "source": "日経ビジネス 1978年10月23日号「帝人の荒っぽい人減らしに経営責任問う怪文書」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] }, { "text": "その結果、1978年9月末までの半年間で、従業員の約4人に1人にあたる約2,650名が退職した。内訳は、転職者援助制度への応募が1,550名、中高年専従会社への移籍が700名、自然減が400名である。削減のピッチは速く、6人いた課長が2人に減る職場も出るなど、現場では荒っぽい肩たたきが展開された。その荒療治ぶりは、合繊業界の関係者の関心を集めるほどであった。", "evidences": [ { "fact": "1978年9月末までの半年間で従業員の約4人に1人にあたる約2,650名が退職（応募1,550名・専従会社移籍700名・自然減400名）", "原文": "この9月末までの半年間で従業員の4人に1人に当たる2650人がやめた。人減らしの内訳は転職援助制度に対する応募者が1550人、中高年専従会社への移籍が700人、自然減が400人。", "source": "日経ビジネス 1978年10月23日号「帝人の荒っぽい人減らしに経営責任問う怪文書」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "荒療治への反発と怪文書「繊維新報」", "paragraphs": [ { "text": "急激な人減らしは、社内に強い反発を生んだ。合理化が始まった1978年の初めごろから、社長の経営責任を問う「繊維新報」と称する怪文書が出回るようになった。人員を昔の水準に戻すという方針そのものは首尾よく実現へ向かったものの、思わぬ反撃を受けて経営側もたじろぐ場面があったと伝えられる。減量の必要性への理解と、その進め方の荒さへの不満とが、社内で同時に噴き出していた。", "evidences": [ { "fact": "合理化が始まった1978年初めから社長の経営責任を問う怪文書「繊維新報」が出回り、経営側は反発に直面した", "原文": "ちょうど合理化が始まったことし初めから、社長の経営責任を問う「繊維新報」なる怪文書も出回る始末。（中略）思わぬ反撃に経営側もタジタジの様子。", "source": "日経ビジネス 1978年10月23日号「帝人の荒っぽい人減らしに経営責任問う怪文書」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "危機は越えたが、ライバルに開いた差", "paragraphs": [ { "text": "大規模な減量経営によって、帝人は当面の収益を持ち直した。ただし、体力の回復はライバルとの差を埋めるには至らなかった。1980年3月期の経常利益は、東レが帝人のおよそ2倍にあたる規模をあげ、旭化成にも水をあけられた。帝人の経常利益約140億円のうち、繊維部門が約100億円を稼ぎ、非繊維部門は約40億円にとどまっていた。石油開発をはじめ大屋社長が推進した未来事業の目玉が軒並み失敗に終わったことが、東レ・旭化成に業績で引き離された最大の原因とされた。", "evidences": [ { "fact": "1980年3月期の経常利益は東レが帝人の約2倍で旭化成も上回り、大屋社長が推進した未来事業の失敗が引き離された最大の原因とされた", "原文": "大屋前社長が積極的に推進した石油開発などの未来事業の目玉が軒並み失敗に終わったことは、手痛い経験だった。これがライバルの東レ、旭化成工業に業績面で引き離された最大の原因であることも明らかである。", "source": "日経ビジネス 1980年10月20日号「帝人 未来事業戦略を再構築、攻めの経営へ」（日経マグロウヒル社）", "url": null }, { "fact": "帝人の経常利益約140億円は繊維部門が約100億円・非繊維部門が約40億円で、東レは非繊維部門だけで約200億円を稼いでいた（佐藤全常務の説明）", "原文": "当社の経常利益のうち約100億円は繊維部門の稼ぎで、残り約40億円が非繊維部門によるものだ。（中略）東レをみると（中略）非繊維部門がざっと200億円も利益を出している。", "source": "日経ビジネス 1980年10月20日号「帝人 未来事業戦略を再構築、攻めの経営へ」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] }, { "text": "さらに、減量経営のさなかの1980年3月、通算26年にわたって社長を務めた大屋晋三氏が急死した。後を継いだのは徳末知夫社長と渡辺清市郎会長で、両者を中心とする新体制は、長期政権のもとでよどんだ社内の空気を入れ替え、未来事業戦略の立て直しに着手した。渡辺会長は、合繊が稼げるうちに次の柱を探すという大屋社長の発想自体は誤っていなかったとしつつ、その具体的な展開に問題があったと総括した。1978年の人員削減は、この大屋社長のワンマン経営の総決算であると同時に、次の成長を担う体制づくりへの入り口でもあった。", "evidences": [ { "fact": "通算26年在任の大屋晋三社長が1980年3月に急死し、徳末知夫社長・渡辺清市郎会長の新体制へ移行した", "原文": "通算26年も社長の座にあった実力者（中略）大屋社長が3月に急死してまだ8カ月足らず。", "source": "日経ビジネス 1980年10月20日号「帝人 未来事業戦略を再構築、攻めの経営へ」（日経マグロウヒル社）", "url": null }, { "fact": "渡辺清市郎会長は「未来事業の発想は間違っていなかったが、具体的な展開に問題があった」と総括した", "原文": "「合繊がもうかるうちに次の柱を探そうという大屋前社長の未来事業の発想は、間違っていなかった」と言う。ただし「具体的な展開に問題があった」", "source": "日経ビジネス 1980年10月20日号「帝人 未来事業戦略を再構築、攻めの経営へ」（日経マグロウヒル社）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "「昔の人数に戻す」という決断の重さ", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この経営判断の核心は、拡大を前提に膨らませてきた人員を、収益力に見合う規模まで一気に引き戻した点にある。「主力の繊維でもうからなくなった以上、人の数は昔に戻す」という大屋社長の言葉は、高成長期の成功体験を自ら否定するに等しい。半年で従業員の約4人に1人が職場を去るという速さは、危機の深さと、経営側が退路を断って臨んだ姿勢の両方を映していたとみられる。合繊不況という外部要因が引き金であった以上、規模の圧縮は避けられなかったものの、その進め方が現場に残した傷は小さくなかった。" }, { "text": "もっとも、この減量が帝人を再建の軌道に戻したとは言い切れない。人員は圧縮できても、大屋社長のワンマン経営が推し進めた石油開発などの未来事業は実を結ばず、東レ・旭化成との差はむしろ開いた。減量経営が当面の赤字を止血する対症療法であったのに対し、成長の柱をどう作り直すかという本質的な課題は、大屋社長の急死後に発足した徳末社長の新体制へと持ち越された。人をどれだけ減らすかではなく、残した事業でどう稼ぐか——1978年の荒療治は、その問いを帝人へ突きつけた転換点であったといえる。" } ] } ] } ], "references": [ "日経ビジネス 1978年10月23日号「帝人の荒っぽい人減らしに経営責任問う怪文書」（日経マグロウヒル社）", "日経ビジネス 1980年10月20日号「帝人 未来事業戦略を再構築、攻めの経営へ」（日経マグロウヒル社）", "会社年鑑（1979年版）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-04" }, { "slug": "succession-system-2002", "url": "/tse/3401/decisions/succession-system-2002/", "year": 2002, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "3401", "decision_id": "3401-succession-system-2002", "type": "governance", "title": "社外委員が社長候補を審査する後継者選抜システムの構築と長島徹社長の選出", "subtitle": "社長の椅子を誰の目にも見える手続きに載せる——安居祥策社長はどこまで人事の恣意を排そうとしたか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": null, "ratio": null, "issue": "経営体制の透明化と後継者選抜", "decider": "安居祥策（社長）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2001年11月、帝人は安居祥策社長が1999年に設けた経営諮問委員会を通じて5人の社長候補を審査し、アラミド繊維事業を育てた長島徹氏を次期社長に選んだ。社外委員が候補者のプレゼンテーションを審査する後継者選抜システムが実際に機能した最初の事例であった。" }, { "label": "背景", "text": "間接金融からの転換で資本市場が企業に透明性を求めるなか、日本企業の多くは社長の独断で後継者を指名し、その基準は外から見えにくかった。安居社長は1997年の就任後、執行役員制度と経営諮問委員会を相次いで導入し、人事と報酬の決め方そのものを開いていった。" }, { "label": "内容", "text": "後継候補5人を経営諮問委員会に2人1組で呼び、社外委員の前で事業をプレゼンテーションさせた。長島氏は2000年と2001年の5月に呼ばれ、米フェニックスの会合では3つの事業を15分・英語で説明し、委員から容赦ない質問を受けた。安居社長の推薦に異論は出なかった。" }, { "label": "含意", "text": "舌の腫瘍が見つかった安居社長が任期途中で退くにあたっても、選抜の手続きが済んでいたために継承は滞らなかった。当初は財務・繊維担当の常務2人が有力とみられたが、選ばれたのは技術畑の長島氏で、社内の下馬評とは異なる結論を透明な手続きが導いた。" } ], "parties": [ { "stock_code": "3401", "name": "帝人", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "合成繊維から医薬・化成品へ多角化した繊維大手。安居祥策社長のもとで積極的なM&Aとガバナンス改革を進めていた" } } ], "dates": { "reported": "2001-02", "announced": "2001-11", "agreed": null, "closed": "2001-11", "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "shareholder", "summary": "資本市場が経営の透明性を求めるなか、社長の独断に頼らず社外委員が後継候補を審査する仕組みを制度として確立し、長島徹氏への継承につなげた" }, "timeline": [ { "year": 1997, "month": null, "title": "安居祥策氏が帝人社長に就任、執行役員制度など経営体制の改革に着手" }, { "year": 1999, "month": 7, "title": "取締役会の助言機関として経営諮問委員会（アドバイザリーボード）を設置" }, { "year": 2000, "month": 6, "title": "長島徹氏が取締役に就任、その後経営企画室長を経て後継候補に" }, { "year": 2001, "month": 5, "title": "長島氏ら候補が経営諮問委員会で事業をプレゼンテーション（フェニックス会合）" }, { "year": 2001, "month": 11, "title": "5人の候補から長島徹氏を次期社長に選定、11月21日に社長交代", "highlight": true }, { "year": 2002, "month": 3, "title": "長島体制で連結売上高9,234億円、グループ会社の整理統合が課題に" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "2002年3月期", "source": "帝人 有価証券報告書（2002年3月期・連結）", "companies": [ { "stock_code": "3401", "name": "帝人", "fiscal_year": "2002年3月期（連結）", "president": "長島徹", "hq": "大阪市", "sales": { "num": 9234, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { 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"1997年に社長へ就いた安居祥策氏は、就任後に取締役会の規模を縮小して執行役員制度を導入し、1999年7月には経営諮問委員会を設けた。純資産倍率が1倍を割り込んでいた株価は改革を具体化するなかで回復し、投資家からは「安居プレミアム」と呼ばれた。積極的な企業買収と透明度の高いガバナンスで業界2番手の帝人を押し上げた安居氏にとって、意思決定や人事・報酬の透明化は経営改革と一体の課題であった。", "evidences": [ { "fact": "安居祥策社長は1997年就任後に執行役員制度・経営諮問委員会を導入し、積極的なM&Aとガバナンス改革を進め、株価は「安居プレミアム」と呼ばれた", "原文": "1997年の就任以降、安居社長は、執行役員制度やアドバイザリー・ボードを導入し、積極的なM&A（企業の合併・買収）を指揮するなど多くの経営改革を実行してきた。上昇を続ける株価は、投資家の間では「安居プレミアム」と呼ばれている。", "source": "日経ビジネス 2001年2月19日号「帝人の安居社長、年内引退説の真偽」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "社内優先の人事慣例を崩す", "paragraphs": [ { "text": "透明化は後継者選びだけにとどまらなかった。帝人は2000年10月に女性活躍推進室を設け、その室長に外資系製薬会社で人事を担っていた田井久恵氏を迎えた。管理職級の人材を社外から直接採用するのは、同社の長い歴史のなかで初めてであった。人財部長は「社内から適材を探すのが人事の原則にはなっている。ただ、このテーマに関しては人材は不十分だった」と述べ、社内優先の原則をあえて崩した経緯を明かしている。", "evidences": [ { "fact": "帝人は2000年10月に女性活躍推進室を設置し、管理職級の人材を外部から直接採用した（同社史上初）。人財部長は社内から適材を探す人事の原則をあえて崩したと説明した", "原文": "帝人が管理職クラスの人材を直接外部から採用するのは、同社の長い歴史の中でも初めてのことという。（中略）「社内から適材を探すのが人事の原則にはなっている。ただ、このテーマに関しては人材は不十分だった」。", "source": "週刊東洋経済 2001年7月28日号「あなたの部下で勝てますか？　帝人人事の慣例を打破」", "url": null } ] }, { "text": "社内で人を回すという長年の前提を揺らす取り組みは、安居社長自身の強い意志で進められた。人事の慣例を内側から崩す一連の動きは、社長という最上位のポストの選び方をも社外の目にさらす後継者選抜システムと、地続きの改革であったとみることができる。恣意を排して評価の物差しを外へ開くという発想が、末端の管理職採用から経営トップの選定まで一貫して流れていた。", "evidences": [ { "fact": "女性活躍推進室の外部人材登用は安居祥策社長自身の強い意志によって進められた", "原文": "こと、人事にかかわる部門の管理職採用だけに、一部には「外部からいきなり来て、うまく仕事を進めることができるのか」といった危惧の声もあった。だが、このプロジェクトに対する安居祥策社長自身の強い意志もあって、外部からの人材獲得を進めることになった。", "source": "週刊東洋経済 2001年7月28日号「あなたの部下で勝てますか？　帝人人事の慣例を打破」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "5人の候補を社外委員が審査する", "paragraphs": [ { "text": "1999年7月に設けた経営諮問委員会は、社長と相談役以外の4人を社外の人間で構成し、社長の報酬や後継者選びなど経営の主要なテーマに社外の目から助言する機関であった。委員には米デュポン元会長のジョン・クロール氏やキッコーマン社長の茂木友三郎氏ら大物が並んだ。安居社長は後継者選びに際して長島徹氏を含む5人の候補を選抜し、年2回開かれる委員会に2人1組で呼んで、委員の前で事業をプレゼンテーションさせた。", "evidences": [ { "fact": "経営諮問委員会は社長・相談役以外の4人を社外委員とし、社長報酬や後継者選定を助言する機関で、安居社長は長島徹氏を含む5人の候補を2人1組で委員会に呼びプレゼンさせた", "原文": "諮問委員会は帝人が1999年7月に設置した取締役会の助言機関。社長と相談役以外の4人は、社外の人間で構成する。（中略）後継者に指名するに当たって、長島を含む5人の候補者を選抜した。候補者は1年に2回の割合で開催される経営諮問委員会に2人1組ずつの形で呼び、諮問委員会のメンバーの前でプレゼンテーションをさせた。", "source": "日経ビジネス 2002年1月21日号「後継者はこう選べ！帝人の挑戦　誰もが納得する透明なシステム構築」", "url": null } ] }, { "text": "長島氏は2000年5月と2001年5月の2回、委員会に呼ばれた。米フェニックスで開かれた2001年5月の会合では、3つの事業状況を15分で説明するよう求められ、会話はすべて英語で進み、その後に委員から容赦のない質問が飛んだ。委員の一人であった茂木氏は、長島氏が3つの事業を数字を交えて的確に説明したことを鮮明に覚えていると振り返っている。安居社長が自らのクビを預けた委員会に候補と教育計画を示す仕組みのなかで、長島氏は帝王学を学ぶように引き上げられていった。", "evidences": [ { "fact": "長島氏は2000年・2001年5月に委員会に呼ばれ、フェニックス会合では3事業を15分・英語で説明し委員の質問を受けた。安居社長は自らの進退と報酬を諮問委に委ね、後継候補と教育計画を示していた", "原文": "米フェニックスで開かれた昨5月の委員会では、3つの事業状況を15分で説明するように言われた。会話はすべて英語。その後、メンバーから容赦ない質問が飛んだ。（中略）安居氏は社長在任中の99年、社長自らの進退と報酬を決める諮問委員会を社内に設置。自らのクビを預け、諮問委には後継者候補と、その教育計画を示していた。", "source": "週刊東洋経済 2002年1月12日号「帝人　辣腕・安居氏を引き継ぐ新社長」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "推薦、そして任期途中の継承", "paragraphs": [ { "text": "2001年11月3日の6回目の委員会で、安居社長は自らの後継者に長島氏を推薦したいとの見解を述べ、異論を唱える者はいなかった。委員会が終わった夜、安居社長は長島氏を呼んで後継者に指名すると伝え、社長交代が1カ月に満たない11月21日になると告げた。当初は財務担当と繊維担当の常務2人が有力候補と取り沙汰されていたが、社外委員の審査を経て選ばれたのは技術畑の長島氏であった。", "evidences": [ { "fact": "2001年11月3日の6回目の委員会で安居社長が長島氏を後継に推薦し異論はなく、11月21日に社長交代。2001年初めには財務・繊維担当の常務2人が後継候補とみられていた", "原文": "当時社長の安居祥策（67歳）はこの会合で諮問委員会のメンバーに対し、自らの後継者に長島を推薦したいと見解を述べた。安居の意見に異論を唱える者はいなかった。（中略）社長就任は、1カ月も満たない11月21日になると聞かされたのだ。", "source": "日経ビジネス 2002年1月21日号「後継者はこう選べ！帝人の挑戦　誰もが納得する透明なシステム構築」", "url": null } ] }, { "text": "交代を急いだ理由は安居社長の健康にあった。舌に腫瘍ができて医者からすぐの入院と切除手術が必要と言われており、社長が長期間不在になるのは無責任だと判断して任期途中でバトンを渡した。安居社長は「迅速な意思決定と行動、意思決定の透明化、公平で公明な人事と報酬制度の3つを達成することなしに、経営改革はあり得なかった」と社長時代を振り返り、後継者選びの透明化を改革の総仕上げと位置づけた。", "evidences": [ { "fact": "安居社長は舌の腫瘍による手術・入院を控え、社長の長期不在は無責任と判断し任期途中で交代した。安居氏は迅速な意思決定・透明化・公平な人事報酬の3点を経営改革の要件に挙げた", "原文": "社長が長期間不在になるのは無責任だと判断した安居は、任期途中に長島にバトンを渡した。その安居は「迅速な意思決定と行動、意思決定の透明化、公平で公明な人事と報酬制度の3つを達成することなしに、経営改革はあり得なかった」と社長時代を振り返る。", "source": "日経ビジネス 2002年1月21日号「後継者はこう選べ！帝人の挑戦　誰もが納得する透明なシステム構築」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "技術畑の新社長と、残された課題", "paragraphs": [ { "text": "新社長となった長島徹氏は、1965年に名古屋工業大学を出て帝人へ入り、鉄の7倍の破断強度を持つアラミド繊維「テクノーラ」を一から立ち上げ、事業部長として黒字化を成し遂げた技術系の経営者であった。研究開発から営業、子会社出向や海外勤務まで幅広く経験し、2000年6月の取締役就任からわずか1年半で社長へと駆け上がった。長島氏は「会長は切れ味鋭い一刀流。切れ味は劣るが、私は二刀流で行く」と語り、成長事業の拡大と不採算の繊維事業の立て直しを引き受けた。", "evidences": [ { "fact": "長島徹氏は名古屋工業大学卒でアラミド繊維テクノーラを立ち上げ黒字化し、2000年6月取締役・2001年11月社長。会長の一刀流に対し自らは二刀流でいくと語った", "原文": "研究開発から営業までのほぼ全職種、子会社出向や海外勤務など、幅広い分野を経験している。一番印象に残っているのが、鉄の7倍もの破断強度を持ち、工業用ベルトや建材の補強材などに使われる「テクノーラ」という産業用繊維事業を一から立ち上げた経験だ。（中略）「会長は切れ味鋭い一刀流。切れ味は劣るが、私は二刀流で行く」。", "source": "日経ビジネス 2002年3月4日号「長島徹氏［帝人］履歴書　経営も趣味も二刀流で」", "url": null } ] }, { "text": "継承の年にあたる2002年3月期の連結売上高は9,234億円まで伸びた一方、事業再編にともなう費用などから純利益は前期の160億円から9億円へと落ち込んだ。長島新社長には、当時208社に及んだグループ会社の整理統合という重い課題が残された。それでも、辣腕とうたわれた安居会長の後を継ぐ人事が波乱なく進んだ背景には、社外の大物委員が候補を審査し後継人事に異論を挟まなかった選抜の手続きがあった。", "evidences": [ { "fact": "2002年3月期の連結売上高は9,234億円、当期純利益は前期160億円から9億円に減少。長島新社長は208社に及ぶグループ会社の整理統合を課題として引き継いだ", "原文": "長島新社長は安居氏が推し進めた経営改革の「残りの3合目を駆け登る」。現在208社あるグループ会社の整理統合、そして持株会社への移行が目先の課題だ。", "source": "週刊東洋経済 2002年1月12日号「帝人　辣腕・安居氏を引き継ぐ新社長」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "手続きが人を選ぶということ", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この決断の核心は、誰を選んだかよりも、どう選んだかにある。社長という最も属人的になりがちなポストを、社外委員の前でのプレゼンテーションと質疑という共通の手続きに載せ、現社長が自らの進退と報酬までを同じ委員会に預けた。社内の下馬評が財務・繊維担当の常務を推していたなかで、技術畑の長島徹氏が選ばれた事実は、手続きが個人の思惑を超えて働きうることを示している。透明性を経営改革の総仕上げに据えた安居祥策社長の狙いが、目に見える形で結実した場面であったといえる。" }, { "text": "もっとも、透明な手続きが良い経営者を選ぶことを保証するわけではない。社外委員の審査は候補の資質を測る一つの物差しにすぎず、選ばれた者が背負う事業の重さは手続きの外にある。長島社長が引き継いだ208社の整理統合や不採算繊維の立て直しは、選抜の透明さとは別の次元の実行力を問うものであった。恣意を排する仕組みをどこまで作り込めば十分といえるのか——帝人の後継者選抜システムは、その問いを日本企業に投げかけた先駆けとして残っているとみられる。" } ] } ] } ], "references": [ "日経ビジネス 2001年2月19日号「帝人の安居社長、年内引退説の真偽」", "日経ビジネス 2002年1月21日号「後継者はこう選べ！帝人の挑戦　誰もが納得する透明なシステム構築」", "日経ビジネス 2002年3月4日号「長島徹氏［帝人］履歴書　経営も趣味も二刀流で」", "週刊東洋経済 2001年7月28日号「あなたの部下で勝てますか？　帝人人事の慣例を打破」", "週刊東洋経済 2002年1月12日号「帝人　辣腕・安居氏を引き継ぐ新社長」", "帝人 有価証券報告書（2002年3月期・連結）" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-15" }, { "slug": "febuxostat-launch-2011", "url": "/tse/3401/decisions/febuxostat-launch-2011/", "year": 2011, "month": 5, "schema_version": "1.0", "stock_code": "3401", "decision_id": "3401-febuxostat-launch-2011", "type": "transformation", "tags": [ "st-tech", "bm-core-shift" ], "title": "フェブリク（フェブキソスタット）の創製と発売", "subtitle": "優先度の低い創薬テーマを、たった1名から約20年続けた末に、繊維に代わる収益柱を得た判断", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "自社創製した新規化合物の国内承認取得・発売と海外導出", "ratio": null, "issue": "創薬テーマへの資源配分と事業構造の転換", "decider": [ { "name": "帝人ファーマ", "role": "帝人 研究開発部門" } ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-02", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2011年5月、帝人ファーマは高尿酸血症・痛風治療剤「フェブリク（フェブキソスタット）」を国内発売した。1988年に着手した尿酸降下薬の創薬は、当初わずか1名の研究者で始まった優先度の低いテーマであり、1991年の化合物合成から発売までに20年以上を要した。世界初の非プリン型選択的キサンチンオキシダーゼ阻害剤として約40年ぶりの新機序薬となり、繊維に代わる帝人の収益柱へ育った経営判断である。" }, { "label": "背景", "text": "高尿酸血症・痛風は患者数が多い一方、有効な尿酸降下薬は1960年代のアロプリノールなど古い薬に限られ、約40年にわたり新機序の新薬が現れていなかった。既存薬が長く使われ競合も開発動機も乏しいこの領域は、帝人ファーマ社内でも研究の優先順位が高いテーマではなかった。" }, { "label": "内容", "text": "帝人は1988年に尿酸降下薬の創薬研究へ着手した。当初のプロジェクトメンバーはわずか1名で、有効な候補が得られず開発断念も検討されたが、テーマを支持する研究者が自主的に協力し、1991年にフェブキソスタットの合成に成功。1996年に臨床試験へ進み、開始から約8年で承認取得を目指すプロセスが本格化した。2011年1月に国内承認、5月に発売した。" }, { "label": "含意", "text": "日本発の新薬として1999年の米タップ社を皮切りに海外導出が進み、フェブリクは帝人の医薬品事業における最大製品（国内ピーク約390億円）へ育った。わずか1名から始まった創薬が繊維に代わる柱へ転化した一方、特許切れ後の後発品参入で収益は急減し、単一大型品への依存とパイプライン不足という次の課題を残した。" } ], "parties": [ { "stock_code": "3401", "name": "帝人", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "レーヨン・ポリエステルなど繊維を源流とし、高機能素材と医薬へ事業構造を転換しつつあった総合化学メーカー。医薬事業は子会社の帝人ファーマが担い、フェブリクは同社最大の製品となった" } } ], "dates": { "reported": "2011-01", "announced": "2011-05", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "優先度の低い尿酸降下薬の創薬を少人数のまま長期にわたり継続し、約40年ぶりの新機序薬フェブリクとして事業化して繊維に代わる医薬の収益柱を得た判断" }, "timeline": [ { "year": 1988, "month": 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"帝人は1988年、尿酸降下薬の創薬研究に着手した。当初のプロジェクトメンバーはわずか1名。多数の化合物を検証しても有効な候補が得られず、開発を断念することも考えられた。それでもテーマを支持して協力する研究者が現れ、共同実験と議論を重ねた末に、1991年、非プリン型選択的キサンチンオキシダーゼ阻害剤フェブキソスタットの合成に成功した。", "evidences": [ { "fact": "当初のプロジェクトメンバーは1名で、開発断念も考えられたが、協力者を得て1991年に合成へ至った", "原文": "当初のプロジェクトメンバーはわずか1名で、多数の化合物を検証したが、開発を断念することも考えられた。しかし、テーマを支持して協力してくれる研究者がいた。共同実験や熱い議論を繰り返す中で、1991年にフェブキソスタットの合成に成功した", "source": "帝人ファーマ プロジェクトストーリー「痛風・高尿酸血症の治療に新たな選択肢を——帝人ファーマの創薬」", "url": "https://www.teijin-pharma.co.jp/project/story01.html" } ] }, { "text": "合成の後も、有効性・安全性・品質を確認する試験を重ね、1996年に臨床試験へ進んだ。研究開始から約8年をかけて、承認取得を目指すプロセスがようやく本格化した。優先度が低く小規模なまま存続したこのテーマを、帝人ファーマは打ち切らずに走らせ続けた。", "evidences": [ { "fact": "1996年に臨床試験へ進み、プロジェクト開始から約8年で新薬フェブリクが承認取得へ動き出した", "原文": "有効性の検証や安全性・品質の確認試験を経て、1996年に臨床試験へと進み、プロジェクト開始から8年で新薬「フェブリク」が承認取得へと動き出した", "source": "帝人ファーマ プロジェクトストーリー「痛風・高尿酸血症の治療に新たな選択肢を——帝人ファーマの創薬」", "url": "https://www.teijin-pharma.co.jp/project/story01.html" } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "日本発の新薬、世界へ", "paragraphs": [ { "text": "フェブキソスタットは日本発の新薬として海外へ広がった。1999年に米タップ・ホールディング社（現タケダ・ファーマシューティカルズ・ノースアメリカ）を皮切りに、2003年に仏イプセン社、2004年に韓国SKケミカル社などと独占販売契約を結び、2009年には米国で「ULORIC」の名で発売された。米食品医薬品局はこれを40年以上ぶりの新しい痛風治療の選択肢と位置づけた。2016年時点で117の国・地域と契約し、うち57カ国で販売された。", "evidences": [ { "fact": "1999年の米タップ社を皮切りに仏イプセン・韓国SKケミカルなどへ導出し、2009年に米国でULORICを発売した", "原文": "1999年の米タップ・ホールディング社（現タケダ・ファーマシューティカルズ・ノースアメリカ社）を皮切りに、2003年に仏イプセン社、2004年には韓国SKケミカル社などと続々と独占販売契約を締結し、2009年には「ULORIC」の販売名で米国での販売が開始された", "source": "帝人ファーマ プロジェクトストーリー「痛風・高尿酸血症の治療に新たな選択肢を——帝人ファーマの創薬」", "url": "https://www.teijin-pharma.co.jp/project/story01.html" }, { "fact": "米FDAはフェブキソスタット（ULORIC）を40年以上ぶりの新しい痛風治療の選択肢と位置づけた", "原文": "This is the first new treatment option available for gout in more than 40 years", "source": "タケダ（Takeda Pharmaceuticals）プレスリリース（2009年2月）「FDA Approves ULORIC (febuxostat)」", "url": "https://www.takeda.com/en-us/newsroom/news-releases/20102/fda-approves-uloric-febuxostat-for-the-chronic-management-of-hyperuricemia-in-patients-with-gout/" } ] }, { "text": "国内では2011年1月に承認を取得し、5月に発売した。従来薬と異なり、痛風だけでなく高尿酸血症そのものを適応とした点が特徴で、処方の対象は潜在患者層まで広がった。フェブリクは帝人の医薬品事業における最大製品となり、国内売上はピーク時に約390億円へ達して、繊維に代わる収益柱の一角を占めた。", "evidences": [ { "fact": "日本では2011年1月21日に「痛風、高尿酸血症」を効能・効果として承認を取得した", "原文": "日本では2011年1月21日に成人を対象に「痛風、高尿酸血症」を効能・効果として承認を取得し、フェブリク錠10mg、20mg、40mgとして販売されている", "source": "帝人ファーマ プレスリリース（2011年5月13日）「高尿酸血症治療剤『フェブリク錠』の日本における発売について」", "url": "" }, { "fact": "フェブリクはかつて帝人の国内最大の医薬品で、国内売上のピークは約390億円だった", "原文": "フェブリクはかつて帝人の国内最大の医薬品で、ピーク時の国内売上高は約390億円", "source": "日本経済新聞（2026年6月）「帝人、医薬品事業の一部をLTLファーマに売却 痛風薬など7製品」", "url": "" } ] }, { "text": "だが2019年に物質特許が満了し、2022年以降は後発品の参入で国内売上が急速に細った。帝人は減収を補うため2021年に武田薬品から糖尿病治療薬など4製品の販売権を1330億円で取得したが、それは自社創薬ではなく他社製品による営業基盤の延命に近く、単一大型品への依存とパイプライン不足という構造課題を映していた。", "evidences": [ { "fact": "フェブリクは特許切れ後の後発品参入で売上が減少し、医薬品事業の収益を押し下げた", "原文": "帝人の4〜6月期、純利益74%減 医薬品の特許切れで", "source": "日本経済新聞（2023年8月8日）「帝人の4〜6月期、純利益74%減 医薬品の特許切れで」", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC076P40X00C23A8000000/" }, { "fact": "帝人はフェブリクの特許切れによる減収を前に、2021年に武田薬品から成熟期の4製品の販売権を1330億円で取得した", "原文": "フェブリクの特許切れによる年間約380億円の減収を前に、帝人は武田薬品から成熟期の糖尿病治療薬4製品を1330億円で取得した", "source": "帝人 有価証券報告書（連結）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "「1名の創薬」が示した粘りと、その裏側", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この判断の核心は、優先度が低く採算の見えないテーマを、わずか1名という最小の体制のまま打ち切らずに走らせ続けた点にある。撤退基準を欠いた1970年代の未来事業本部が50を超える新規事業へ資源を散らして失敗したのとは対照的に、フェブリクは資源を絞り込んだまま20年以上をかけて一つの成果へ結実した。繊維で培った有機合成の技術と、辛抱強い長期投資の文化が、約40年ぶりの新機序薬という果実を生んだ。この発明は2015年に全国発明表彰の内閣総理大臣発明賞を、2018年に大河内記念賞を受けている。" }, { "text": "もっとも、単一の大型品に医薬事業の収益を託した構図は、特許切れという時限装置を抱えていた。物質特許の満了と後発品の参入でフェブリクの国内売上は急減し、帝人は武田薬品からの製品購入という守りの投資で穴を埋めざるを得なかった。1名の粘りが生んだ収益柱は、次の柱を欠いたまま崖へ向かう。創薬の成功譚は、パイプラインを継ぎ続ける難しさという製薬事業の宿命を、同時に映している。" } ] } ] } ], "references": [ "帝人ファーマ プロジェクトストーリー「痛風・高尿酸血症の治療に新たな選択肢を——帝人ファーマの創薬」", "帝人ファーマ プレスリリース（2011年5月13日）「高尿酸血症治療剤『フェブリク錠』の日本における発売について」", "タケダ（Takeda Pharmaceuticals）プレスリリース（2009年2月）「FDA Approves ULORIC (febuxostat)」", "日本経済新聞（2023年8月8日）「帝人の4〜6月期、純利益74%減 医薬品の特許切れで」", "日本経済新聞（2026年6月）「帝人、医薬品事業の一部をLTLファーマに売却 痛風薬など7製品」", "帝人 有価証券報告書（連結）" ] } ] }