{ "title": "日清紡ホールディングスの歴史概略", "sections": [ { "start_year": 1907, "end_year": 1999, "main_title": "渋沢栄一系列の紡績会社から複合事業会社への助走", "subsections": [ { "title": "安部幸兵衛氏の創業と日本橋人形町の本拠", "text": "1907年2月、日清紡績株式会社が設立された。資本金1,000万円・設立年月日は1907年2月5日と、設立当初から大規模な資本金で出発した点が特徴である。渋沢栄一系列の財界人脈を背景に設立された綿紡績会社で、創業期の経営は安部幸兵衛氏が担った。明治後期の紡績会社は綿糸の輸入代替を国策として後押しされて設立されたが、日清紡績は本社を東京日本橋人形町に置き、太平洋沿岸の主要綿花積み出し港との物流網を活用しながら綿糸・綿布の生産を展開した。戦前期の社長を歴任した宮島清次郎氏は日本紡績協会会長も務め、戦時統制下の繊維業界で日清紡績の存在感を確立する役割を担った。\n\n戦後復興期から高度成長期にかけて、日清紡績は綿紡績の専業会社として全国展開を進めた。戦中・戦後の社長を担った鷲尾勇平氏に続き、戦後の業界再編期を率いた桜田武氏は経済同友会副代表幹事・日経連会長も務めた財界人として知られる。1958年6月の徳島工場（現・徳島事業所）新設、1961年10月の東京証券取引所市場第一部への指定、1966年1月の藤枝工場（現・藤枝事業所）新設と、1950年代後半から1960年代にかけては綿紡績の生産拠点拡張を続けた。1972年12月にはNISSHINBO DO BRASIL INDUSTRIA TEXTIL LTDA.をブラジルに設立し、海外生産拠点の確保にも着手した。\n\n1973年10月の第一次石油危機は日本繊維業界全体を直撃し、原油価格の高騰で合成繊維の原料コストが急上昇、加えて1970年代を通じて韓国・台湾の繊維産業が技術力・コスト競争力ともに向上した結果、日本繊維業界は構造的な国際競争力低下に直面した。日清紡績も例外ではなく、1981年11月に館林化成工場（現・館林事業所）を新設して化成品事業を本格化、1986年4月に美合工機工場、1987年1月に浜北精機工場を新設して精密機器事業に踏み出すなど、繊維事業以外の領域への業容拡張を続けた。「紡績」を社名に冠しながらも、1980年代後半までに化成品・精密機器・自動車関連へと業域を分散させる構造変化が進んだ。", "references": [] }, { "title": "自動車ブレーキ事業の海外展開と新日本無線・日本無線への布石", "text": "1989年1月のKOHBUNSHI（THAILAND）LTD.（タイ、後にNISSHINBO MECHATRONICS（THAILAND）LTD.へ改称）設立から、海外子会社の連続設立が始まった。1992年7月に千葉工場（現・旭事業所）を新設、1993年4月に本社を東京都中央区日本橋人形町二丁目に移転、同年7月には浦東高分子（上海）有限公司を中国に設立した。1996年6月にはNISSHINBO SOMBOON AUTOMOTIVE CO., LTD.をタイに設立、1997年3月にはNISSHINBO AUTOMOTIVE MANUFACTURING INC.を米国に設立、1998年4月にはPT.GISTEX NISSHINBO INDONESIA（後にPT.NISSHINBO INDONESIA）をインドネシアに設立、1999年3月にはSAERON AUTOMOTIVE CORPORATIONを韓国に設立した。\n\n1990年代後半に集中した海外子会社設立は、自動車ブレーキ事業のグローバル供給網構築を主目的とした投資である。日清紡績は戦前から自動車向け摩擦材を製造しており、村上雅洋氏は2021年2月の事業構想オンラインインタビューで「一見、紡績とブレーキは何ら関係性がないように思えますが、石綿から摩擦材を作る際に、紡績技術が転用できるというのが受注の理由でした」と語っている。紡績の技術蓄積が摩擦材製造に転用されるという技術系譜が、日清紡績を綿紡績会社から自動車部品メーカーへと業態変化させる土台となった。1990年代を通じて、繊維事業の縮小と自動車ブレーキ事業の拡大が並行する形で事業構造の組み替えが進んだ。\n\n2000年12月にはコンチネンタル・テーベス株式会社を設立し、ドイツの自動車部品大手コンチネンタル社との合弁でブレーキ事業の競争力強化を狙った。同時期にPT.NIKAWA TEXTILE INDUSTRY（インドネシア）の株式追加取得も実施し、繊維事業の海外生産拠点も並行して整備した。1990年代から2000年代初頭にかけての日清紡績は、繊維・自動車ブレーキ・化成品・精密機器という4本柱で構成される複合事業会社へと変貌を遂げた。創業から1世紀近くを経た同社にとって、綿紡績の専業企業から複合企業へという構造変化は、繊維不況への対応策として進めた多角化が逐次的に蓄積された結果だった。", "references": [] }, { "title": "戦後経営者の系譜と多角化の意思決定", "text": "戦前期の宮島清次郎氏は1934年から1945年まで日清紡績の社長を務め、戦後は日経連（日本経営者団体連盟）の初代会長として労使協調の経営者団体を立ち上げた。宮島氏の系譜を継いだ桜田武氏は1945年から1965年まで20年にわたり日清紡績社長を務め、戦後復興期から高度成長期初頭の経営の中核を担った。桜田氏もまた日経連会長を歴任し、戦後日本の財界の中心人物として活躍した経緯がある。この時期の日清紡績は、業績的には綿紡績の収益で支えられながら、経営者の社会的存在感は財界全体に及ぶという形で、紡績会社の枠を超えた地位を維持していた。\n\n1960年代から1970年代にかけては、露口達氏・山本啓四郎氏・中瀬秀夫氏・田邊辰男氏といった経営者が順次社長を引き継いだ。1958年の徳島工場、1966年の藤枝工場の新設は、戦後復興期の生産拠点拡張の延長線上にある投資だったが、1972年のブラジル進出（NISSHINBO DO BRASIL）は単なる生産能力拡張を超えた海外展開の第一歩だった。1973年の石油危機以降、繊維業界全体が構造不況に陥るなかで、日清紡績の経営陣は「紡績だけでは将来がない」という認識を共有し、1980年代以降の化成品・精密機器・自動車関連への業域拡張を推進した。\n\n1980年代半ばに社長を担った望月朗宏氏、1990年代に社長を務めた指田禎一氏、2000年代に社長を務めた岩下俊士氏という流れのなかで、日清紡績の事業ポートフォリオは段階的に組み替えられた。1981年の館林化成工場、1986年の美合工機工場、1987年の浜北精機工場と、1980年代に立て続けに新設された工場群は、いずれも繊維以外の事業領域に属する生産拠点である。同社の多角化は、繊維事業の縮小と非繊維事業の拡張を逐次的に積み重ねる形で進められたが、その意思決定の背後には戦後の歴代経営者が共有していた「複合化への必要性」という認識があった。1907年の創業から100年を迎える前後の時期に、日清紡績は綿紡績の枠を完全に超える複合企業へと変貌するための基盤を整えた。", "references": [] } ] } ], "summary": { "title": "サマリー", "text": "### 創業\n\n1907年2月、渋沢栄一系列の財界人脈を背景に日清紡績株式会社が東京で設立され、初代経営を安部幸兵衛氏が担った。資本金1,000万円という当時としては大規模な資本で出発し、本社を東京日本橋人形町に置いて綿紡績の生産・販売を展開した。戦前期の宮島清次郎氏、戦中・戦後期の鷲尾勇平氏、戦後復興期の桜田武氏と財界中枢の経営者を輩出し、十大紡績の一角として綿糸・綿布生産で業界の中核を担った。\n\n### 決断\n\n戦後の繊維不況と1970年代の石油危機を経て、紡績技術を石綿摩擦材の製造に転用する形で自動車ブレーキ事業を育成した。1990年代後半にタイ・米国・韓国・インドネシアへ自動車部品関連子会社を連続設立し、2005年12月の新日本無線TOBで無線通信・半導体領域に踏み込んだ。2009年4月に持株会社制へ移行し日清紡ホールディングスへ商号変更、初代社長の鵜澤静氏は2010年12月に日本無線・長野日本無線、2011年11月にTMD Friction Group S.A.を相次いで子会社化した。河田正也社長期は2017年4月の紙製品事業譲渡で創業以来の事業領域から撤退、村上雅洋社長期は2023年11月のTMD譲渡と2023年12月の日立国際電気買収で事業ポートフォリオの軸を欧州ブレーキから無線・通信へ転換した。\n\n### 課題\n\n2025年3月に石井靖二氏が第15代社長へ就任し、無線・通信事業を中核とする事業構造への集約方針を継承している。FY25期の連結売上5,023億円のうち無線・通信が売上2,518億円・営業利益177億円で連結営業利益の約3分の2を稼ぐ構造が固まる一方、マイクロデバイス事業は構造改革費用約60億円を計上して苦戦が続く。1907年の綿紡績会社から始まった同社は、繊維→ブレーキ→無線・通信と主軸を約30年単位で組み替えてきたが、無線・通信を中核に据えた現在の事業構造で、官公需向けの安定収益と民需領域の成長性をどう両立させるかが新たな論点となる。", "sections": [ { "label": "創業", "body": "1907年2月、渋沢栄一系列の財界人脈を背景に日清紡績株式会社が東京で設立され、初代経営を安部幸兵衛氏が担った。資本金1,000万円という当時としては大規模な資本で出発し、本社を東京日本橋人形町に置いて綿紡績の生産・販売を展開した。戦前期の宮島清次郎氏、戦中・戦後期の鷲尾勇平氏、戦後復興期の桜田武氏と財界中枢の経営者を輩出し、十大紡績の一角として綿糸・綿布生産で業界の中核を担った。" }, { "label": "決断", "body": "戦後の繊維不況と1970年代の石油危機を経て、紡績技術を石綿摩擦材の製造に転用する形で自動車ブレーキ事業を育成した。1990年代後半にタイ・米国・韓国・インドネシアへ自動車部品関連子会社を連続設立し、2005年12月の新日本無線TOBで無線通信・半導体領域に踏み込んだ。2009年4月に持株会社制へ移行し日清紡ホールディングスへ商号変更、初代社長の鵜澤静氏は2010年12月に日本無線・長野日本無線、2011年11月にTMD Friction Group S.A.を相次いで子会社化した。河田正也社長期は2017年4月の紙製品事業譲渡で創業以来の事業領域から撤退、村上雅洋社長期は2023年11月のTMD譲渡と2023年12月の日立国際電気買収で事業ポートフォリオの軸を欧州ブレーキから無線・通信へ転換した。" }, { "label": "課題", "body": "2025年3月に石井靖二氏が第15代社長へ就任し、無線・通信事業を中核とする事業構造への集約方針を継承している。FY25期の連結売上5,023億円のうち無線・通信が売上2,518億円・営業利益177億円で連結営業利益の約3分の2を稼ぐ構造が固まる一方、マイクロデバイス事業は構造改革費用約60億円を計上して苦戦が続く。1907年の綿紡績会社から始まった同社は、繊維→ブレーキ→無線・通信と主軸を約30年単位で組み替えてきたが、無線・通信を中核に据えた現在の事業構造で、官公需向けの安定収益と民需領域の成長性をどう両立させるかが新たな論点となる。" } ] }, "quotes": [ { "text": "「今の部品メーカーは百姓みたいにどうしてもやらなければならない状態になっている。しかも、他のメーカーとの競争は品質、値段で勝負する以外にない。（略）自動車メーカーから年２回のディスカウントが要求され、今までそれに応えているが、限界に来ているようだ。それに部品メーカーでは開発費とか試験費などといった膨大な費用をかけているが、それを認めてくれないし、またそのほかにも目に見えないところに金がかかる（略）今後、部品メーカーが遅行していくには技術革新と、技術を支える資本力の問題である」", "speaker": "幕内氏（日清紡・当時常務）", "source": "月刊経済 1967/08", "context": "", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2672805/1/6" }, { "text": "「ボトムラインで純損失を計上したのは、TMD社で減損損失を計上したからです。現在、TMD社は新しいCEOのもと、日清紡ブレーキ（株）からも多数の人員を送り込み、事業再構築を進めています。その一環として、製造ライン・設備の抜本的見直しを行っており、収益回復が遅れている新車組み付け用摩擦材の生産ラインについて固定資産の減損処理を実施しました。」", "speaker": "村上雅洋氏（日清紡HD・当時社長）", "source": "月刊経済 1967/08", "context": "", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2672805/1/6" }, { "text": "「好、不況を問わず、ベスト・コンディションを望むのは無理でしょう。たしかに好況時には「日清紡は人も増やさず、いったい何をしているのか」と言われ、不況時になると「紡績の伝統を守っているのは日清紡だけだ」と褒められるという具合です。首切りなどしてなくても済むように、いつも不況を頭に入れた経営をやってきましたから、伸び切るときに人手が足りないと言ったデメリットがあります。高度成長期にはこの点は痛感させられましたが、経営方針はそう簡単に変えるべきではないという原則を守ってきたわけです。」", "speaker": "露口達氏（日清紡・当時会長）", "source": "日経ビジネス 1975/11", "context": "", "url": null }, { "text": "「15億円という融資額を考えると、ぞっとした。われながらよく貸したものだとね」", "speaker": "桜田武（日清紡・社長）", "source": "日清紡の経営 1979 1979", "context": "", "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11953620/1/60" }, { "text": "「繊維から無線へ。エレクトロニクスの集団になるという意識付けだ」", "speaker": "河田正也（日清紡HD・当時社長）", "source": "日経新聞 2017/09", "context": "", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGXMZO20825020W7A900C1000000/" }, { "text": "「ホールディングス（持株会社）に移行して2019年4月で10年になります。2006年ごろ、ホールディングス化を考えはじめたときが変化点だったと思います。企業として何を目指すのか、長期的な戦略・方針が必要で、企業にとって大事なことは常に変化していくことだと考えました。当時、まだ繊維、ブレーキが主力事業でした。成功しているわけですから過去の成功体験に囚われています。しかし、世界の社会・経済が激変するなかで、ビジネスモデルの変革を拒み続けると、社会のニーズに対応できない事業構造になり、収益力を喪失する。それではもう手遅れになるということで着手しました（略） 2005年に新日本無線のTOBをめぐり、あるファンドとのバトルがあったのが一つの刺激にはなっています。経営はできなくても、言っていることはある面、正しいところがあると当時のトップは語っていました。マール2007年10月号でインタビューしていただいた岩下俊士です（略）。ファンドとの戦いの後ぐらいに社長になっていますが、そのころに方針を決めて、ホールディングス化することにしました。しかも、できるだけ早く、1年、2年で仕上げるようにと言われました。そこからM&Aをしていくことが始まりました。なかなか先見の明があると思います」", "speaker": "村上雅洋氏（日清紡HD・2020年〜社長）", "source": "2018/08 2018/8/15", "context": "", "url": "https://www.marr.jp/marr/marr201809/entry/9920" } ], "reference_sources": [ { "name": "月刊経済", "date": "1967/08", "date_fy": null, "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/2672805/1/6", "title": null, "author": null, "editor": null, "publisher": null }, { "name": "日経ビジネス", "date": "1975/11", "date_fy": null, "url": null, "title": null, "author": null, "editor": null, "publisher": "日経BP" }, { "name": "日清紡の経営 1979", "date": "1979", "date_fy": null, "url": "https://dl.ndl.go.jp/pid/11953620/1/60", "title": null, "author": null, "editor": null, "publisher": null }, { "name": "日経新聞", "date": "2017/09", "date_fy": null, "url": "https://www.nikkei.com/article/DGXMZO20825020W7A900C1000000/", "title": null, "author": null, "editor": null, "publisher": "日本経済新聞社" } ] }