{ "stock_code": "3105", "count": 3, "decisions": [ { "slug": "spinning-rollup-1919", "url": "/tse/3105/decisions/spinning-rollup-1919/", "year": 1919, "month": null, "schema_version": "1.0", "stock_code": "3105", "decision_id": "3105-spinning-rollup-1919", "type": "acquisition", "tags": [ "ma-rollup", "st-capex", "pf-vertical" ], "regions": [ "china" ], "title": "宮島清次郎氏による同業紡績の連続買収と大規模工場の新設", "subtitle": "後発の綿紡績会社が規模で先発に追いつくには、買うのが早いか、建てるのが早いか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "同業紡績会社の買収と自社工場新設を並行させた設備拡張", "ratio": null, "issue": "規模拡大と生産基盤", "decider": "宮島清次郎（専務・1919年9月より社長）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "1914年に専務として招かれた宮島清次郎氏が、1915年の高岡紡績買収から1919年の岡崎紡績買収・青島工場と名古屋工場の新設までを続けざまに実行し、日清紡績を大正10年時点で六工場・紡機23万錘を擁する紡績会社へ拡げた経営判断。" }, { "label": "背景", "text": "1907年設立の日清紡績は綿紡織の本場である大阪から遠く、先発の大手より四半世紀ほど遅れて出発した。1910年の帝国製絲買収の直後には反動期と関東地方の大洪水が重なり、本社工場が被害を受けて苦境に立っていた。" }, { "label": "内容", "text": "稼働中の同業紡績を買って錘数と立地をまとめて取り込む一方、名古屋に11万錘という当時としては大規模な工場を新設した。買収と新設を同時に走らせ、1919年9月に社長へ就いた後も東京紡績・帝国紡績の買収と浜松・富山の新設を重ねた。" }, { "label": "含意", "text": "綿紡織は高価な機械をどれだけ多く抱え、稼働率を保てるかで優劣が決まる産業であった。後発の不利を同業買収と設備新設の併走で埋めた型は、その後の一貫体制づくりにも、戦後の多角化にも引き継がれた。" } ], "parties": [ { "stock_code": "3105", "name": "日清紡績", "role": "当事者", "at_deal": { "note": "1907年設立の綿紡績会社。東京・亀戸に本社工場を置く後発メーカー" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "1919", "agreed": null, "closed": null, "terminated": null }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "後発の綿紡績会社が、同業の買収と大規模工場の新設を並行させて設備規模を一気に引き上げた拡大策" }, "timeline": [ { "year": 1907, "month": 2, "title": "日清紡績株式会社を設立（資本金1,000万円・払込250万円）" }, { "year": 1910, "month": 3, "title": "京都の帝国製絲（13,000錘）を買収、直後の反動期と大洪水で本社工場が被災" }, { "year": 1914, "month": 8, "title": "宮島清次郎氏を迎え入れ、専務に就任" }, { "year": 1915, "month": null, "title": "高岡紡績（10,000錘）を買収" }, { "year": 1919, "month": null, "title": "青島工場（20,000錘）・名古屋工場（110,000錘）を新設し、岡崎紡績（16,000錘）を買収", "highlight": true }, { "year": 1919, "month": 9, "title": "宮島専務が社長に就任、機械設備の近代化に着手" }, { "year": 1921, "month": null, "title": "六工場・紡機23万錘・織機1,215台の設備を擁するまでに拡大" }, { "year": 1933, "month": 2, "title": "日清レイヨンを創設し、糸から綿布加工までの一貫体制を確立" } ], "snapshot": { "fiscal_year": "1921年（大正10年）", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）", "companies": [ { "stock_code": "3105", "name": "日清紡績", "fiscal_year": "1921年（大正10年）", "president": "宮島清次郎", "hq": "東京", "sales": null, "segments": [], "operating_profit": null, "ordinary_profit": null, "net_profit": null, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": null, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "本場から遠い、後発の綿紡績会社", "paragraphs": [ { "text": "日清紡績は、日露戦争後の1907年2月、資本金1,000万円（払込250万円）で東京の亀戸に設立された。初代会長には平沼専蔵氏が就いている。会社設立後ただちに第一期紡機59,028錘を建設し、翌1908年6月に操業を開始した。もっとも、綿紡織の本場は大阪であり、渋沢栄一氏の発案で1882年に大阪で創業した先発の紡績会社からは四半世紀ほど遅れた出発であった。原料の集散地からも同業の集積地からも離れた東京で、後から追いかける立場に置かれていた。", "evidences": [ { "fact": "1907年2月、資本金1,000万円（払込250万円）・会長平沼専蔵で東京の亀戸に設立、第一期紡機59,028錘を建設し1908年6月に操業開始", "原文": "日露戦争後の明治四〇年二月、資本金一〇〇〇万円（払込二五〇万円）、会長に平沼専蔵氏が就任、東京の亀戸に誕生した。会社設立後、第一期紡機五万九二八錘を建設、四一年六月操業を開始した。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）", "url": null }, { "fact": "日清紡績は1907年に東京で設立された独立系で、渋沢栄一の発案により1882年に大阪で創業した東洋紡から四半世紀後れての発祥だった", "原文": "渋沢栄一の発案により初の民間紡績企業として１８８２年に大阪で創業した東洋紡からは、四半世紀も後れての発祥だった。", "source": "週刊東洋経済 2010年10月27日号「企業戦略シリーズ６【新「本業」で稼ぐ】第１回 日清紡ホールディングス 太陽電池製造装置を軸に １０３年目の「再出発」」", "url": null } ] }, { "text": "出発直後の拡大策は、つまずいた。1910年3月、日清紡績は京都の帝国製絲（13,000錘）を買収して規模を広げにかかったが、続く反動期に関東地方が大洪水に見舞われ、本社工場が被害を受けた。設立から数年、生産設備を積み上げている途中で足元を崩された形で、創業まもない会社は早くも苦境に立った。買った設備を動かしきる前に資金と生産の両面が細るという、規模拡大につきものの危うさが最初に表れた場面であった。", "evidences": [ { "fact": "1910年3月に京都の帝国製絲（13,000錘）を買収したが、反動期に関東地方の大洪水で本社工場が被害を受け苦境に立った", "原文": "続いて四三年三月、京都の帝国製絲（一万三〇〇〇錘）を買収、拡大策をとったが、戦後の反動期に関東地方の大洪水で本社工場が被害をうけ、苦境に立った。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "錘数がそのまま優劣になる産業", "paragraphs": [ { "text": "綿紡織は、高価な機械をどれだけ多く据え、その稼働率を保つ労働力をどれだけ抱えられるかで勝負が決まる産業である。糸切れが起きれば機械は止まり、止まった時間はそのまま損に変わる。したがって錘数の多寡は、単なる規模の指標ではなく原価そのものを左右した。本場の大阪から遠く、しかも後発という二重の不利を負った日清紡績にとって、この構造は最初から重くのしかかっていた。", "evidences": [ { "fact": "綿紡織は高価な機械と稼働率を維持する労働力をいかに多く擁するかが勝負で、日清紡は大阪から遠く後発である不利を負っていた", "原文": "綿紡織は、高価な機械と、その稼働率を維持するため糸切れに少しでも早く対処する労働力を、いかに数多く擁すかが勝負。綿紡織の本場である大阪から遠く、しかも後発である不利を、日清紡は多数の同業者買収と徹底した低コスト生産技術の錬磨で克服してきた。", "source": "週刊東洋経済 2010年10月27日号「企業戦略シリーズ６【新「本業」で稼ぐ】第１回 日清紡ホールディングス 太陽電池製造装置を軸に １０３年目の「再出発」」", "url": null } ] }, { "text": "苦境を抜ける転機となったのが、1914年8月に専務として迎え入れた宮島清次郎氏である。宮島氏はまず基礎固めに取りかかり、翌1915年に高岡紡績（10,000錘）を買収した。第一次大戦下で綿製品の輸出が伸びた時期にあたり、輸出も大いに増進している。買収した錘を動かして得た利益を次の買収と新設に振り向ける循環が、この時期に回り始めた。", "evidences": [ { "fact": "1914年8月に宮島清次郎を専務として迎え入れ、1915年に高岡紡績（10,000錘）を買収、輸出も増進した", "原文": "そこで大正三年八月、宮島清次郎氏を迎え入れ、同氏は専務に就任、社業に精進し、基礎固めをした。大正四年、高岡紡績（一万錘）を買収し、また、輸出も大いに増進した。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "買収と新設を同時に走らせる", "paragraphs": [ { "text": "1919年、宮島氏は買収と新設を同じ年に重ねた。青島工場（20,000錘）と名古屋工場（110,000錘）を新設し、あわせて岡崎紡績（16,000錘）を買収している。名古屋の11万錘は、それまで買い集めてきた同業各社の錘数を一桁上回る規模であった。買収は稼働中の設備と立地と職工をまとめて取り込み、新設は最新の機械を望みどおりの配置で据えられる。相反する二つの手段を、宮島氏はどちらか一方に絞らず併走させた。", "evidences": [ { "fact": "1919年に青島工場（20,000錘）・名古屋工場（110,000錘）を新設し、岡崎紡績（16,000錘）を買収して生産力を増強した", "原文": "大正八年青島工場（二万錘）、名古屋工場（一一万錘）を新設し、岡崎紡績（一万六〇〇〇錘）を買収するなど生産力を増強、大正一〇年には、六工場、紡機二三万錘、織機一二一五台の設備をもつ一大紡績メーカーとなった。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）", "url": null } ] }, { "text": "同じ1919年の9月、宮島専務は社長に就任し、機械設備の近代化に取り組んだ。買った工場をそのまま動かすのではなく、機械を入れ替えて水準をそろえる作業を並行させている。その結果、1921年には六工場・紡機23万錘・織機1,215台を擁するまでになった。設立時の59,028錘と比べれば四倍近い設備規模であり、十数年で先発との差を詰めた計算になる。", "evidences": [ { "fact": "1919年9月に宮島専務が社長へ就任して機械設備の近代化に努め、1921年には六工場・紡機23万錘・織機1,215台の設備を擁した", "原文": "大正八年九月、宮島専務は社長に就任し、機械設備の近代化に努めた。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "買い足しと建て増しの反復", "paragraphs": [ { "text": "この型は一度きりで終わらなかった。1923年9月の関東大震災で本社工場が被害を受けると直ちに復旧し、同年12月には東京紡績（30,000錘）を買収した。翌1924年10月には浜松工場（40,000錘）を新設、1927年2月に帝国紡績（5,088錘）を買収し、同年6月には川越紡績（49,000錘）の委任経営を引き受けている。1932年には富山工場（紡機4万錘・機械650台）を新設した。災害の直後にも買収の手を止めていない点に、この時期の経営の傾き方が表れている。", "evidences": [ { "fact": "1923年12月に東京紡績（30,000錘）を買収、1924年10月に浜松工場（40,000錘）を新設、1927年に帝国紡績（5,088錘）買収と川越紡績（49,000錘）の委任経営、1932年に富山工場を新設した", "原文": "一二年九月、関東大震災が起こり、本社工場が被害を受けたが、直ちに復旧し同年一二月、東京紡績（三万錘）を買収した。翌一三年一〇月、浜松工場（四万錘）を新設、昭和に入って、二年二月、帝国紡績（五〇八八錘）を買収し、同年六月には川越紡績（四万九〇〇〇錘）を委任経営するなど拡大政策を推進、さらに七年富山工場（紡機四万錘、機械六五〇台）を新設した。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）", "url": null } ] }, { "text": "錘数を積み上げたあとは、工程の側へ伸びた。1933年2月、人造糸へ進むため日清レイヨンを創設して岡崎工場を建設し、同年8月には戸崎工場に晒加工設備を新設して、糸から綿布加工までの一貫体制を整えた。買収で得られるのは同じ工程の設備でしかない。前後の工程を自前で持つには新設するほかなく、規模の拡大と工程の延長という二つの投資が、ここで一本につながった。", "evidences": [ { "fact": "1933年2月に日清レイヨンを創設して岡崎工場を建設、同年8月に戸崎工場へ晒加工設備を新設し、糸から綿布加工への一貫体制を確立した", "原文": "昭和八年二月、人造糸に進出するため、日清レイヨンを創設、岡崎工場を建設し、また、同年八月、戸崎工場に晒加工設備を新設するなどして糸から綿布加工への一貫体制を確立した。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "戦時の消耗と戦後の復元", "paragraphs": [ { "text": "積み上げた設備は、戦時体制のもとで急速に削られた。1935年以降、とりわけ太平洋戦争が始まった1941年以降、日清紡績は保有機の供出や外地への設備移駐を命じられ、工場を軍需会社へ貸与したり飛行機製作所へ転換したりした。1943年には西新井工場が石綿製品の製造へ切り替わっている。敗戦により設備の約80%を失い、終戦時の保有は紡機17万9,000錘・織機1,972台まで落ち込んだ。宮島氏は1940年12月に会長へ退き、社長は鷲尾勇平氏を経て1945年12月に桜田武氏へ引き継がれた。", "evidences": [ { "fact": "1935年以降の戦時体制で保有機の供出・外地移駐を命じられ、敗戦により設備の約80%を喪失、終戦時は紡機17万9,000錘・織機1,972台に減少した", "原文": "太平洋戦争の敗戦により同社は設備の約八〇%を喪失、終戦時には紡機一七万九〇〇〇錘、織機一九七二台に減少したのである。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）", "url": null }, { "fact": "1940年12月に宮島社長が会長となり社長に鷲尾勇平が就任、1945年12月に桜田武が社長となった", "原文": "なお、昭和一五年一二月に宮島社長が会長となり、社長に鷲尾勇平氏が就任したが、一九年六月鷲尾社長は退任、二〇年一二月、桜田武氏が社長となった。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）", "url": null } ] }, { "text": "戦後は戦前の保有設備の回復に努め、1955年までに紡織関係工場10・綿紡機53万8,000錘・織機6,752台へ復興拡大した。設備を集めて稼働率で稼ぐという事業の作りは戻り、そこへ化成品・工作・製紙・印刷といった非繊維部門への進出が重なる。1968年時点の概略書は、日清紡績の最大の特色を「徹底した自由主義経済理念による経営と経営の合理化」に見て、その合理主義経営が宮島清次郎氏・桜田武氏・露口達氏の各社長によって受け継がれてきたと記している。同社は斜陽といわれた紡績業界にあって、1964年10月期以降14%の配当を続け、業績不安から減配したことはなかった。", "evidences": [ { "fact": "1955年までに紡織関係工場10・綿紡機53万8,000錘・織機6,752台へ復興拡大し、化成品・工作・製紙・印刷などの非繊維部門にも進出した", "原文": "戦後は、戦前の保有設備の回復につとめ、昭和三〇年までには、紡織関係工場一〇、綿紡機五三万八〇〇〇錘、織機六七五二台に復興拡大した。さらにこれら繊維部門以外にも、化成品、工作、製紙、印刷などの非繊維部門にも進出、これらの部門の拡充を図り、経営の多角化を推進した。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）", "url": null }, { "fact": "合理主義経営は宮島清次郎・桜田武・露口達の各社長に受け継がれ、1964年10月期以降14%の配当を継続し業績不安から減配したことはなかった", "原文": "宮島清次郎ー桜田武ー露口達の各社長によって、日清紡の合理主義経営は推進されてきた。その結果、斜陽といわれる紡績業界にあって、同社は異色の高収益、堅実性を誇っている。配当は現在一四%、三九年一〇月期よりこれを継続している。", "source": "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "規模は、買うものか、建てるものか", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この判断の中心にあるのは、後発企業が規模の差をどう埋めるかという、きわめて素朴な問いである。買収は時間を買う代わりに、他人の作った設備と職場をそのまま抱え込む。新設は時間を要する代わりに、自社の水準どおりの工場を得られる。宮島清次郎氏はどちらかに寄せず、1919年に岡崎紡績の買収と名古屋11万錘の新設を同じ年に並べた。買った設備は機械の入れ替えで水準を合わせ、建てた工場で全体の原価を押し下げる——二つの手段を補い合わせた運び方であったとみることができる。" }, { "text": "もっとも、こうして積み上げた設備は戦時の供出と敗戦で約8割が消え、規模そのものは守りきれなかった。残ったのは設備の量ではなく、同業を買い、工場を建て、機械を入れ替え続けるという事業の作り方のほうであった。戦後の非繊維部門への進出も、のちの自動車ブレーキや無線通信の取り込みも、稼働させられる事業を外から買って自社の水準に合わせるという同じ手つきで進んでいる。100年を隔てて繰り返される拡大の型が、この時期に固まったとみられる。" } ] } ] } ], "references": [ "企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）", "週刊東洋経済 2010年10月27日号「企業戦略シリーズ６【新「本業」で稼ぐ】第１回 日清紡ホールディングス 太陽電池製造装置を軸に １０３年目の「再出発」」", "日清紡ホールディングス 有価証券報告書 第183期（2025年12月期）【沿革】" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-22" }, { "slug": "njr-tob-2005", "url": "/tse/3105/decisions/njr-tob-2005/", "year": 2005, "month": 12, "schema_version": "1.0", "stock_code": "3105", "decision_id": "3105-njr-tob-2005", "type": "acquisition", "tags": [ "pf-diversify-unrelated", "cp-activist", "bm-core-shift" ], "title": "公開買付による新日本無線の連結子会社化", "subtitle": "資産を抱えた老舗紡績は、含み益を守るのか、半導体の経営権を取りにいくのか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "公開買付（TOB）による株式の追加取得", "ratio": null, "issue": "事業構造の転換と株主対応", "decider": "日清紡績 取締役会", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2005年12月、日清紡績が公開買付によって新日本無線の株式を追加取得し、通信用半導体・電子部品を主力とする同社を連結子会社にした経営判断。日本無線が保有していた新日本無線株をめぐり、投資ファンドとの競合を経ている。" }, { "label": "背景", "text": "繊維の本業は韓国・台湾・中国勢との競合で苦しく、保有株式の含み益は540億円に達する一方、PBRは1倍を割り込んでいた。換金性資産を抱えた低株価の会社として、日清紡績は買収の標的になりうる立場に置かれていた。" }, { "label": "内容", "text": "公開買付で新日本無線株を買い増して連結子会社化し、翌2006年6月には投資ファンド側が保有していた274万2,000株を取得して議決権比率を約6割へ引き上げた。上場は維持したまま、半導体を戦略事業に据えた。" }, { "label": "含意", "text": "資産の含み益で株主に報いる経営から、稼ぐ事業を買って組み替える経営への転換点にあたる。この攻防が持株会社化の検討につながり、日本無線の子会社化、日立国際電気の取得を経て、無線・通信が最大の稼ぎ手となる構造へ至った。" } ], "parties": [ { "stock_code": "3105", "name": "日清紡績", "role": "買い手", "at_deal": { "note": "繊維・自動車ブレーキ・化成品・精密機器の4本柱を持つ複合事業会社" } }, { "stock_code": null, "name": "新日本無線", "role": "対象会社", "at_deal": { "note": 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"fiscal_year": "2006年3月期（連結）", "president": null, "hq": "東京都中央区", "sales": { "num": 2786, "unit": "億円" }, "segments": [], "operating_profit": { "num": 105, "unit": "億円" }, "ordinary_profit": { "num": 140, "unit": "億円" }, "net_profit": { "num": 112, "unit": "億円" }, "equity_ratio": null, "roe": null, "employees": null, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "含み益540億円と、1倍を割ったPBR", "paragraphs": [ { "text": "2001年末、日清紡績の懐具合が誌面に取り上げられた。保有株式の含み益は540億円。保有有価証券の大半は約半世紀前に取得したもので、会社の首脳は「日経平均株価が4000円にでもならない限り、含み損にはならない」と語っていた。この含み益によって自己資本は同年3月期末比で311億円ふくらんでいる。株価の下落で評価損に泣く企業が並んだ時期にあって、1907年創業の老舗が抱えた資産の厚みが際立つ格好であった。", "evidences": [ { "fact": "2001年12月時点で保有株式の含み益は540億円、保有有価証券の大半は約半世紀前の取得で、含み益により自己資本は同年3月期末比311億円増加した", "原文": "株式含み益が５４０億円――。株価低迷下、保有株の時価評価で多くの企業が多額の評価損失を出す時世に、うらやましい限りの懐具合が表面化したのが、繊維大手の日清紡だ。（略）「日経平均株価が４０００円にでもならない限り、含み損にはならない」と同社首脳も言うほど。この含み益で自己資本は今年３月期末比で３１１億円も膨らんだ。", "source": "週刊東洋経済 2001年12月8日号「日清紡・株式含み益５４０億円の苦衷」", "url": null } ] }, { "text": "しかし本業は振るわなかった。繊維の苦戦に加え、無線通信機などの連結子会社・関連会社がIT不況で業績を落とし、その期の中間決算は最終赤字に沈んだ。株価は冴えず、PBRは長らく1倍を割り込んだままであった。投資有価証券を含めた手元資産は1,398億円、総資産の36%にのぼる。当時すでに村上世彰氏の率いるファンドなどが動いており、換金性資産を抱えた低株価の会社は、経営権を握って解体すれば現金を手にできる相手とみられていた。会社側も「買収は頭の痛い問題。株価を上げたいところだが、業績が厳しくて……」と漏らしている。", "evidences": [ { "fact": "繊維の苦戦とIT不況で中間決算は最終赤字、PBRは1倍割れが続き、投資有価証券を含むキャッシュは1,398億円・総資産の36%にのぼった", "原文": "そのＰＢＲは今回、自己資本が膨らんだ反動で、さらに低下してしまう。（略）ちなみに日清紡が抱えるキャッシュは投資有価証券を含めれば１３９８億円、総資産の３６％にも上る。いつ“解体屋”に狙われても不思議ではない状況だ。同社も「買収は頭の痛い問題。株価を上げたいところだが、業績が厳しくて……」と苦衷をのぞかせる。", "source": "週刊東洋経済 2001年12月8日号「日清紡・株式含み益５４０億円の苦衷」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "無線通信との古い縁", "paragraphs": [ { "text": "半導体は、日清紡績にとってまったくの飛び地ではなかった。終戦後、旧大倉財閥の依頼で無線通信機器メーカーの日本無線グループへ出資した経緯があり、新日本無線はその系列に属する会社であった。新日本無線は通信用半導体・電子部品を主力とし、日清紡績は長く少数株主としてこれに連なっていた。繊維の技術と資本を別の産業へ差し向ける動きは、戦後の非繊維部門への進出以来くり返されており、無線もその一本にあたる。", "evidences": [ { "fact": "2005年の新日本無線の株式買い増しによる子会社化を機に開始されたエレクトロニクス事業は、終戦後に旧大倉財閥の頼みで日本無線グループへ出資したことが契機だった", "原文": "一方、０５年の新日本無線の株式買い増しによる子会社化を機に開始されたエレクトロニクス事業（半導体）は、終戦後に旧大倉財閥の頼みで無線通信機器メーカーの日本無線グループへ出資したことが契機だ。", "source": "週刊東洋経済 2010年10月27日号「企業戦略シリーズ６【新「本業」で稼ぐ】第１回 日清紡ホールディングス 太陽電池製造装置を軸に １０３年目の「再出発」」", "url": null }, { "fact": "新日本無線は通信用半導体・電子部品を主力とする会社である", "原文": "2005年12月、公開買付により新日本無線株式会社の株式を追加取得し、新日本無線を連結子会社化した。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書 第183期（2025年12月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "もっとも、繊維から半導体へ入った同業は次々に脱落していた。繊維産業から半導体素子・集積回路の生産へ参入した主要事例は6社を数えたが、片倉工業が1998年に、旧カネボウが2005年に撤退し、残るは4社。社内需要が支えとなるグンゼを除けば、外販メーカーは3社しか残らなかった。日清紡績が経営権の取得へ動いたのは、参入した各社が引き揚げていく最中であり、少数株主のまま持ち続ける選択との比較が迫られる場面でもあった。", "evidences": [ { "fact": "繊維産業から半導体素子・集積回路の生産へ参入した主要事例は6社で、片倉工業が98年、旧カネボウが05年に撤退し、外販メーカーは3社のみ残った", "原文": "実は、これまで繊維産業から半導体素子・集積回路の生産へ参入した主要事例は片倉工業・グンゼ・旧カネボウ・日清紡・トーア紡コーポレーション・旭化成と６社。うち片倉工業が９８年、旧カネボウが０５年に撤退し、残るは４社。しかも、液晶タッチパネル向け制御用半導体という社内需要が支えとなるグンゼを除くと、半導体の外販メーカーは３社のみ。", "source": "週刊東洋経済 2010年10月27日号「企業戦略シリーズ６【新「本業」で稼ぐ】第１回 日清紡ホールディングス 太陽電池製造装置を軸に １０３年目の「再出発」」", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "ファンドとの競合を押し切る", "paragraphs": [ { "text": "2005年12月、日清紡績は公開買付によって新日本無線の株式を追加取得し、同社を連結子会社とした。日本無線が保有していた新日本無線株の行方をめぐって投資ファンドと競り合った末の取得であった。のちに社長となる村上雅洋氏は、2018年の対談で「2005年に新日本無線のTOBをめぐり、あるファンドとのバトルがあったのが一つの刺激になっています」と振り返っている。含み益を抱えて狙われる側にいた会社が、公開買付を仕掛ける側へ回った場面にあたる。", "evidences": [ { "fact": "2005年12月に公開買付により新日本無線株式会社の株式を追加取得し連結子会社化した", "原文": "2005年12月、公開買付により新日本無線株式会社の株式を追加取得し、新日本無線を連結子会社化した。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書 第183期（2025年12月期）【沿革】", "url": null }, { "fact": "2005年に新日本無線を連結子会社化した（公式沿革）", "原文": "2005年（平成17年）新日本無線株式会社を連結子会社化", "source": "日清紡ホールディングス 公式サイト「沿革」", "url": "https://www.nisshinbo.co.jp/profile/outline/history.html" }, { "fact": "村上雅洋氏は2005年の新日本無線TOBをめぐるファンドとの攻防が刺激になったと述べている", "原文": "2005年に新日本無線のTOBをめぐり、あるファンドとのバトルがあったのが一つの刺激になっています", "source": "マールオンライン（2018年8月15日）「［対談］M&Aで大胆な事業の組み換えを実践する日清紡ホールディングス」", "url": "https://www.marr.jp/genre/talk/talk/entry/9920" } ] }, { "text": "決着は翌年に持ち越された。2006年6月27日、日清紡績は村上世彰氏が率いたM&Aコンサルティングに関係する4つのファンドから新日本無線の普通株式274万2,000株を取得したと発表した。これで保有株は2,333万5,000株となり、議決権ベースの出資比率は59.64%に達している。新日本無線の上場は維持する方針も示された。競合相手の持ち分をそのまま引き取ることで、経営権をめぐる争いに区切りをつけた形であった。", "evidences": [ { "fact": "2006年6月27日、日清紡は村上ファンドのM&Aコンサルティング関連4ファンドから新日本無線株274万2,000株を取得し、議決権ベースの出資比率は59.64%となった", "原文": "日清紡は村上ファンドのM＆Aコンサルティングの関連する4つのファンドから、新日本無線の普通株式274万2000株を取得した。（略）出資比率は約6割となる。日清紡が保有する新日本無線の株式は2333万5000株となり、上場は維持するとしている。", "source": "レスポンス（2006年6月27日）「日清紡、村上ファンドから新日本無線の株式を取得」", "url": "https://response.jp/article/2006/06/27/83330.html" } ] } ] }, { "sub_title": "「変化なくして成長なし」", "paragraphs": [ { "text": "攻防のさなかの2006年、社長には岩下俊士氏が就いた。岩下氏は繊維部門の原料課から経理、国内子会社、自動車部品のABS事業、メカトロニクス事業まで社内を渡り歩き、45歳のときには単身オランダへ渡って子会社を立ち上げた人物である。同年の誌面で岩下氏は「この数年だけでも、電子部品の新日本無線、シャツ卸のCHOYA、建材の岩尾など数々の買収」を挙げ、M&Aによる事業分野の拡大を今後も視野に入れると述べた。尊敬する人物として、多種多様な事業を抱えたGEを率いたジャック・ウェルチ氏の名を挙げている。", "evidences": [ { "fact": "2006年に社長へ就いた岩下俊士氏は新日本無線・CHOYA・岩尾などの買収を挙げ、M&Aによる事業分野の拡大を今後も視野に入れると述べた", "原文": "この数年だけでも、電子部品の新日本無線、シャツ卸のＣＨＯＹＡ、建材の岩尾など数々の買収を行ってきた。Ｍ＆Ａによる事業分野の拡大は、今後も視野に入れている。尊敬する人物として、ジャック・ウェルチを挙げる。", "source": "週刊東洋経済 2006年8月12日号「トップの履歴書 日清紡社長 岩下俊士「変化なくして成長なし」 事業の拡大に意欲的」", "url": null } ] }, { "text": "その年度から始まる中期計画のキーワードは「変化への挑戦」であった。岩下氏は「世の中のあらゆる動きのスピードが増している今日、自らの変化なくしては、安定も成長もない。立ち止まることは、後退を意味する。前例踏襲では絶対いけない」と語り、繊維の会社という枠を外して事業を選び直す方針を掲げた。村上雅洋氏はのちに「2006年ごろ、ホールディングス化を考えはじめたときが変化点だったと思います」と述べており、新日本無線をめぐる攻防が持株会社化の検討へつながった経緯がうかがえる。", "evidences": [ { "fact": "岩下俊士社長は中期計画のキーワードを「変化への挑戦」とし、自らの変化なくしては安定も成長もないと述べた", "原文": "今年度から始まる中期計画のキーワードは、「変化への挑戦」。「世の中のあらゆる動きのスピードが増している今日、自らの変化なくしては、安定も成長もない。立ち止まることは、後退を意味する。前例踏襲では絶対いけない」と強調する。", "source": "週刊東洋経済 2006年8月12日号「トップの履歴書 日清紡社長 岩下俊士「変化なくして成長なし」 事業の拡大に意欲的」", "url": null }, { "fact": "村上雅洋氏は2006年ごろの持株会社化の検討開始が変化点だったと述べている", "原文": "ホールディングス（持株会社）に移行して2019年4月で10年になります。2006年ごろ、ホールディングス化を考えはじめたときが変化点だったと思います", "source": "マールオンライン（2018年8月15日）「［対談］M&Aで大胆な事業の組み換えを実践する日清紡ホールディングス」", "url": "https://www.marr.jp/genre/talk/talk/entry/9920" } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "半導体から無線通信へ、柱の置き換え", "paragraphs": [ { "text": "2009年4月、日清紡績は持株会社制へ移り、商号を日清紡ホールディングスへ改めた。同時に新設分割で日清紡ブレーキ・日清紡メカトロニクス・日清紡ケミカル・日清紡テキスタイル・日清紡ペーパープロダクツの5社を設け、繊維・自動車ブレーキ・化成品・精密機器・紙製品を独立した事業会社として並べ直している。翌2010年12月には公開買付で日本無線と長野日本無線を連結子会社とした。2011年3月期の連結売上高3,255億円のうちエレクトロニクス事業が1,128億円・営業利益61億円を占め、持株会社化2年目で構成の変化が数字に表れた。", "evidences": [ { "fact": "2009年4月に持株会社制へ移行して商号を変更し5社を新設分割、2010年12月に公開買付で日本無線・長野日本無線を連結子会社化した", "原文": "2009年4月、日清紡績株式会社は持株会社制に移行し、商号を日清紡ホールディングス株式会社に変更した。（略）2010年12月、公開買付により日本無線株式会社の株式を追加取得し、日本無線および長野日本無線株式会社を連結子会社化した。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書 第183期（2025年12月期）【沿革】", "url": null }, { "fact": "2011年3月期の連結売上高3,255億円のうちエレクトロニクス事業が1,128億円・営業利益61億円を占めた", "原文": "2011年3月期の連結売上高は3,255億円、うちエレクトロニクス事業は売上高1,128億円・営業利益61億円であった。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書（2011年3月期・連結／セグメント情報）", "url": null } ] }, { "text": "取り込んだ会社はその後まとめ直された。2018年9月に新日本無線を株式交換で完全子会社とし、2022年1月には新日本無線がリコー電子デバイスを吸収合併して日清紡マイクロデバイスへ商号を変更している。2023年12月にはHVJホールディングスの全株式を取得して日立国際電気を傘下に収めた。2024年12月期には無線・通信セグメントが売上2,345億円・営業利益76億円となり、連結営業利益166億円のうち最大の稼ぎ手となっている。一方でマイクロデバイスは2025年12月期に売上624億円・営業損失55億円と苦戦が続いた。", "evidences": [ { "fact": "2018年9月に新日本無線を株式交換で完全子会社化、2022年1月にリコー電子デバイスを吸収合併して日清紡マイクロデバイスへ商号変更、2023年12月にHVJホールディングスの全株式を取得し日立国際電気を子会社化した", "原文": "同年4月にはJRCモビリティ株式会社を設立、9月には新日本無線株式会社を株式交換により完全子会社化（略）2022年1月には新日本無線株式会社がリコー電子デバイス株式会社を吸収合併し、社名を日清紡マイクロデバイス株式会社へ変更した。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書 第183期（2025年12月期）【沿革】", "url": null }, { "fact": "2024年12月期の無線・通信セグメントは売上2,345億円・営業利益76億円で、連結営業利益166億円の最大の稼ぎ手となった。2025年12月期のマイクロデバイスは売上624億円・営業損失55億円だった", "原文": "2024年12月期の無線・通信セグメントは売上高2,345億円・営業利益76億円、連結営業利益は166億円であった。2025年12月期のマイクロデバイスは売上高624億円・営業損失55億円であった。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書（2024年12月期・2025年12月期／セグメント情報）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "守るための買収から、組み替えるための買収へ", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "2005年の公開買付は、半導体という事業を得た取引であると同時に、会社が自らの立ち位置を選び直した場面でもあった。含み益540億円とPBR1倍割れという組み合わせは、資産を持つほど狙われるという居心地の悪さを日清紡績に突きつけていた。狙われる側にとどまれば、いずれ資産の使い道を他人に決められる。手元の現金を使って稼ぐ事業の経営権を取りにいった選択は、その順序を自分の側へ引き戻す試みだったとみることができる。" }, { "text": "もっとも、半導体を取り込んで収益がすぐに立ったわけではない。マイクロデバイスは20年後の今も営業損失を抱え、稼ぎ手はむしろ後から加わった無線・通信へ移った。買った事業が思惑どおりに育つとは限らず、育った事業が当初の狙いどおりとも限らない。それでも、資産の含み益を守る経営から事業を入れ替える経営へと軸が動いた点で、この攻防は後続の判断の前提を作ったといえる。買収を重ねるほど、次にどれを手放すかという問いが重くなる——その循環の入口が2005年にあった。" } ] } ] } ], "references": [ "週刊東洋経済 2001年12月8日号「日清紡・株式含み益５４０億円の苦衷」", "週刊東洋経済 2006年8月12日号「トップの履歴書 日清紡社長 岩下俊士「変化なくして成長なし」 事業の拡大に意欲的」", "週刊東洋経済 2010年10月27日号「企業戦略シリーズ６【新「本業」で稼ぐ】第１回 日清紡ホールディングス 太陽電池製造装置を軸に １０３年目の「再出発」」", "レスポンス（2006年6月27日）「日清紡、村上ファンドから新日本無線の株式を取得」", "マールオンライン（2018年8月15日）「［対談］M&Aで大胆な事業の組み換えを実践する日清紡ホールディングス」", "日清紡ホールディングス 有価証券報告書 第183期（2025年12月期）【沿革】", "日清紡ホールディングス 公式サイト「沿革」" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-22" }, { "slug": "tmd-friction-acquisition-2011", "url": "/tse/3105/decisions/tmd-friction-acquisition-2011/", "year": 2011, "month": 9, "schema_version": "1.0", "stock_code": "3105", "decision_id": "3105-tmd-friction-acquisition-2011", "type": "acquisition", "tags": [ "ma-crossborder-out", "gl-expansion", "ma-pmi" ], "regions": [ "europe" ], "title": "欧州ブレーキ摩擦材大手TMD Frictionの全株式取得", "subtitle": "世界シェア5%の会社が、10%の会社を買って首位に立つ——その代金は何年で回収できるのか", "status": "implemented", "status_label": "実施", "scheme": "投資ファンドと経営陣が保有する全株式の取得による完全子会社化", "ratio": "100%", "issue": "自動車部品事業の海外展開", "decider": "鵜澤静（社長）", "highlights": [ { "label": "概要", "text": "2011年9月26日に発表し同年11月に完了した、ルクセンブルク籍のTMD FRICTION GROUP S.A.の全株式取得。買収額は約4億4,000万ユーロで、欧州を主力市場とするブレーキ摩擦材メーカーを完全子会社とし、日清紡ホールディングスは世界シェア約15%で首位に立った。" }, { "label": "背景", "text": "ブレーキ摩擦材は戦時中の1944年に紡績技術を応用して始めた事業で、国内では曙ブレーキ工業に次ぐ2位。アジアには自前の拠点を築いていたが、世界シェアは5%にとどまり、欧州には販売・生産の足場がなかった。" }, { "label": "内容", "text": "TMDの株式を持っていた投資ファンドと経営陣から全株式を買い取り、完全子会社とした。資金は手元資金とブリッジローンを充て、同じ年に中国・シンガポール・インドの拠点設立も並行させている。" }, { "label": "含意", "text": "買収でシェアは首位になったが、欧州の競争激化と原料高で摩擦材事業は買収翌期から5年にわたり営業赤字を抱えた。2023年11月に全株式を譲渡し、銅レス・銅フリー摩擦材へ絞る形で12年の海外展開に区切りをつけた。" } ], "parties": [ { "stock_code": "3105", "name": "日清紡ホールディングス", "role": "買い手", "at_deal": { "note": "繊維・自動車ブレーキ・エレクトロニクス・化成品・精密機器を抱える持株会社" } }, { "stock_code": null, "name": "TMD FRICTION GROUP S.A.", "role": "対象会社", "at_deal": { "note": "ルクセンブルク籍のブレーキ摩擦材メーカー。2010年12月期売上6億3,700万ユーロ・従業員4,200人" } } ], "dates": { "reported": null, "announced": "2011-09", "agreed": null, "closed": "2011-11", "terminated": "2023-11" }, "breakdown": { "reason_type": "strategy", "summary": "国内2位・世界5%にとどまっていた摩擦材事業に欧州の生産販売網を一括で加え、世界首位のシェアを買った海外展開" }, "timeline": [ { "year": 1944, "month": null, "title": "戦時下でブレーキ摩擦材の製造を開始（鉱物繊維が原料のため紡績技術を応用）" }, { "year": 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"roe": null, "employees": null, "avg_salary": null } ] }, "report": [ { "section": "background", "label": "背景", "subsections": [ { "sub_title": "紡績から出た摩擦材という事業", "paragraphs": [ { "text": "ブレーキ摩擦材は、戦時下の1944年に製造が始まった。当時の摩擦材は鉱物繊維を原料としており、繊維の技術をそのまま応用できたためである。のちに社長となる村上雅洋氏は「一見、紡績とブレーキは何ら関係性がないように思えますが、石綿から摩擦材を作る際に、紡績技術が転用できるというのが受注の理由でした」と説明している。日系自動車メーカーが複数の取引先から同じ部品を買う方針をとったことも追い風となり、日清紡は国内では曙ブレーキ工業に次ぐ2位を占めた。", "evidences": [ { "fact": "ブレーキ摩擦材の製造は戦時中の1944年に開始され、鉱物繊維が原料だったため繊維技術を応用して参入した。国内では曙ブレーキ工業に次ぐ2位を占めた", "原文": "現在の多角化の目玉であるブレーキ摩擦材は、戦時中の１９４４年に製造が開始されている。かつて鉱物繊維が原料だったため、繊維技術を応用し参入したのだ。日系自動車メーカーの「複数購買」方針も追い風となり、国内においてブレーキ摩擦材では、曙ブレーキ工業に次ぐ業界２位の座を占める。", "source": "週刊東洋経済 2010年10月27日号「企業戦略シリーズ６【新「本業」で稼ぐ】第１回 日清紡ホールディングス 太陽電池製造装置を軸に １０３年目の「再出発」」", "url": null }, { "fact": "村上雅洋氏は紡績技術が石綿からの摩擦材製造に転用できたことが受注の理由だったと述べている", "原文": "一見、紡績とブレーキは何ら関係性がないように思えますが、石綿から摩擦材を作る際に、紡績技術が転用できるというのが受注の理由でした。", "source": "事業構想オンライン（2021年2月）「日清紡の次なる100年「超スマート社会」の実現を目指す」", "url": "https://www.projectdesign.jp/202102/manager-change-future/008887.php" } ] }, { "text": "1990年代以降、自動車ブレーキの拠点はアジアと北米へ広がった。1996年6月にタイのNISSHINBO SOMBOON AUTOMOTIVE、1997年3月に米国のNISSHINBO AUTOMOTIVE MANUFACTURING、1999年3月に韓国のSAERON AUTOMOTIVE CORPORATIONを設立している。2000年12月にはドイツのコンチネンタル社との合弁でコンチネンタル・テーベスを設け、次世代製品の開発に巨額を要するABS分野はコンチネンタル側主導の合弁へ移した。自前で持つ範囲を摩擦材に絞り込む整理が、この時点で済んでいた。", "evidences": [ { "fact": "1996年6月にタイ、1997年3月に米国、1999年3月に韓国へブレーキ関連会社を設立し、2000年12月にコンチネンタル・テーベス株式会社を設立した", "原文": "1996年6月にはNISSHINBO SOMBOON AUTOMOTIVE CO., LTD.をタイに設立、1997年3月にはNISSHINBO AUTOMOTIVE MANUFACTURING INC.を米国に設立（略）1999年3月にはSAERON AUTOMOTIVE CORPORATIONを韓国に設立した。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書 第183期（2025年12月期）【沿革】", "url": null }, { "fact": "鵜澤静社長はABS分野をドイツのコンチネンタル側主導の合弁へ移管したと述べている", "原文": "ブレーキ関連でも次世代製品の開発に巨額を要するＡＢＳ分野はドイツのコンティネンタル側主導の合弁へ移管している。", "source": "週刊東洋経済 2010年10月27日号「企業戦略シリーズ６【新「本業」で稼ぐ】第１回 日清紡ホールディングス 太陽電池製造装置を軸に １０３年目の「再出発」」", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "「再出発」を掲げた持株会社の懐事情", "paragraphs": [ { "text": "買収を決めた当時、日清紡ホールディングスは新しい柱を探しあぐねていた。リーマンショックで2009年3月期は最終赤字に沈み、繊維は2010年1月に生産の主力をインドネシアへ移して国内生産を縮小する再構築計画を出し、希望退職の募集にも踏み込んでいる。期待をかけた太陽電池製造装置は、海外需要の急拡大と同時に進む低価格化競争に直面していた。鵜澤静社長は当時の誌面で「従来の日清紡のあり方すべてを否定はしないが、『再出発』するんだという気持ちで新事業へ取り組んでいる」と語っている。", "evidences": [ { "fact": "リーマンショックで2009年3月期は当期利益で赤字、2010年1月に繊維はインドネシア生産を主軸とし国内生産を大幅縮小する再構築計画を発表、太陽電池製造装置も低価格化競争に直面した", "原文": "順調に多角化を進めていた同社だが、リーマンショックによる打撃はやはり大きかった。０９年３月期は当期利益で赤字に沈み、繊維は１０年１月、インドネシア生産を主軸とし、国内生産は大幅に縮小する再構築の計画が発表された。", "source": "週刊東洋経済 2010年10月27日号「企業戦略シリーズ６【新「本業」で稼ぐ】第１回 日清紡ホールディングス 太陽電池製造装置を軸に １０３年目の「再出発」」", "url": null }, { "fact": "鵜澤静社長は「再出発」の気持ちで新事業へ取り組んでいると述べた", "原文": "従来の日清紡のあり方すべてを否定はしないが、「再出発」するんだという気持ちで新事業へ取り組んでいる。", "source": "週刊東洋経済 2010年10月27日号「企業戦略シリーズ６【新「本業」で稼ぐ】第１回 日清紡ホールディングス 太陽電池製造装置を軸に １０３年目の「再出発」」", "url": null } ] }, { "text": "摩擦材は数少ない、伸びしろの見える事業であった。ただし世界市場での日清紡のシェアは5%にとどまり、首位は米フェデラルモーグル、3位には国内で先行する曙ブレーキ工業が並んでいた。アジアと北米には拠点があるものの、欧州には販売網も工場も持たない。自動車メーカーが地域ごとに部品を調達する以上、欧州の空白は補給部品の商流ごと取り逃がすことを意味した。2011年3月期のブレーキセグメントは売上461億円で、連結売上3,256億円の1割台にすぎない。", "evidences": [ { "fact": "買収前の世界市場シェアは日清紡5%・TMD10%で、首位は米フェデラルモーグル、3位は曙ブレーキ工業だった", "原文": "日清紡（5%）とTMD（10%）のシェアを合算すれば15%に向上。首位の米フェデラルモーグル、3位の曙ブレーキ工業を抜いて世界首位に立つ", "source": "日本経済新聞（2011年9月26日）「日清紡、ブレーキ摩擦材メーカー買収 世界首位に」", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGXNASDD260FK_W1A920C1TJ0000/" }, { "fact": "2011年3月期のブレーキセグメント売上は461億円、連結売上高は3,256億円だった", "原文": "2011年3月期のブレーキセグメントの売上高は46,118百万円（461億円）、連結売上高は3,256億円であった。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書（2011年3月期・連結／セグメント情報）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "origin", "label": "決断", "subsections": [ { "sub_title": "全株式を、ファンドと経営陣から買い取る", "paragraphs": [ { "text": "2011年9月26日、日清紡ホールディングスはTMD FRICTION GROUP S.A.の買収を発表した。投資ファンドと経営陣が持つ全株式を買い取って完全子会社とするもので、買収額は約4億4,000万ユーロ、日本円で約450億円と報じられた。M&A専門媒体は取得価額を約462億円と伝えている。TMDの2010年12月期の売上高は6億3,700万ユーロ（約651億円）、営業利益は36億円、従業員は4,200人。買い手の連結売上の2割近い規模の会社を、一括で取り込む取引であった。", "evidences": [ { "fact": "2011年9月26日発表、投資ファンドと経営陣が持つ全株式を買い取り完全子会社化、買収額は約4億4,000万ユーロ（約450億円）、TMDの2010年12月期売上は6億3,700万ユーロ・営業利益36億円・従業員4,200人", "原文": "投資ファンドと経営陣が持つ全株式を買い取り、完全子会社化する。（略）2010年12月期の売上高は6億3700万ユーロ（約651億円）。営業利益は36億円。従業員は4200人。", "source": "日本経済新聞（2011年9月26日）「日清紡、ブレーキ摩擦材メーカー買収 世界首位に」", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGXNASDD260FK_W1A920C1TJ0000/" }, { "fact": "取得価額は約462億円、TMDの売上高は約668億円、買収により摩擦材の世界市場で約15%のシェアを得て世界第一位となる", "原文": "取得価額は約462億円。（略）自動車ブレーキ用摩擦材の世界市場で約15％のシェアを獲得し世界第一位のメーカーとなる。", "source": "M&A Online（2011年9月26日）「日清紡HD＜3105＞、ルクセンブルクの自動車ブレーキ摩擦材メーカーTMD Friction Groupを買収」", "url": "https://maonline.jp/news/20110926a" } ] }, { "text": "資金の手当てについて、鵜澤静社長は発表翌日に「手元資金とブリッジローンを活用」と述べている。長く保有株式の含み益と厚い手元資産を抱えてきた会社が、その資産を最大級の買い物へ振り向けた場面にあたる。取得は予定どおり進み、2011年11月にTMDの全株式を取得した。合算シェアは約15%となり、フェデラルモーグルと曙ブレーキ工業を抜いて摩擦材で世界首位に立った。", "evidences": [ { "fact": "鵜澤静社長は買収資金について「手元資金とブリッジローンを活用」と述べた", "原文": "TMD Friction Group買収について「手元資金とブリッジローンを活用」", "source": "日本経済新聞（2011年9月27日）「日清紡HD社長、買収資金「手元資金とブリッジローンを活用」」", "url": "https://www.nikkei.com/article/DGXNASFL260E3_W1A920C1000000/" }, { "fact": "2011年11月にルクセンブルク籍のTMD FRICTION GROUP S.A.の全株式を取得した", "原文": "2011年11月、ルクセンブルク籍のTMD FRICTION GROUP S.A.の全株式を取得した。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書 第183期（2025年12月期）【沿革】", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "欧州を買い、アジアは自前で建てる", "paragraphs": [ { "text": "買収の年、アジア側の拠点整備も同時に走っていた。2011年2月に日清紡ブレーキと韓国SAERON AUTOMOTIVEの合弁で日清紡賽龍（常熟）汽車部件有限公司を中国に設立し、同年9月にはNISSHINBO SINGAPORE PTE.LTD.とNISSHINBO MECHATRONICS INDIA PRIVATE LTD.をそれぞれ設けている。欧州は買って手に入れ、アジアは合弁と新設で積み上げる。地域ごとに手段を使い分ける進め方であった。", "evidences": [ { "fact": "2011年2月に中国へ日清紡賽龍（常熟）汽車部件有限公司を設立、同年9月にNISSHINBO SINGAPORE PTE.LTD.とNISSHINBO MECHATRONICS INDIA PRIVATE LTD.を設立した", "原文": "同年2月には日清紡ブレーキとSAERON AUTOMOTIVEの合弁会社・日清紡賽龍（常熟）汽車部件有限公司を中国に設立、9月にはNISSHINBO SINGAPORE PTE.LTD.とNISSHINBO MECHATRONICS INDIA PRIVATE LTD.をそれぞれ設立するなど、買収と並行してアジア地域のブレーキ事業基盤を整えた。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書 第183期（2025年12月期）【沿革】", "url": null } ] }, { "text": "買収の効果は売上の側にすぐ表れた。ブレーキセグメントの売上高は2012年3月期の475億円から、TMDが通期で寄与した2013年3月期には1,188億円へ跳ね上がっている。連結売上に占める比率は1割台から3割近くに変わり、日清紡ホールディングスは繊維の会社から自動車部品の比重が大きい会社へ姿を変えた。規模の上では、狙いどおりの買い物であった。", "evidences": [ { "fact": "ブレーキセグメントの売上高は2012年3月期の475億円から2013年3月期には1,188億円へ拡大した", "原文": "ブレーキセグメントの売上高は2012年3月期47,450百万円（475億円）、2013年3月期118,849百万円（1,188億円）であった。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書（2013年3月期・連結／セグメント情報）", "url": null } ] } ] } ] }, { "section": "outcome", "label": "結果", "subsections": [ { "sub_title": "赤字の5年と、12年後の譲渡", "paragraphs": [ { "text": "利益は逆を向いた。2012年3月期に42億円の営業利益を出していたブレーキセグメントは、TMDが通期で加わった2013年3月期に43億円の営業赤字へ転落する。以後も2015年3月期に21億円、2016年3月期に9億円の営業損失を計上し、2017年3月期にようやく7百万円の損失まで戻した。欧州市場での競争激化と原料価格の上昇が重なり、買収価格に見合う利益を出せない期間が5年続いた。のれん償却費も利益を圧迫している。", "evidences": [ { "fact": "ブレーキセグメント営業損益は2012年3月期42億円の黒字から2013年3月期▲43億円へ転落し、2015年3月期▲21億円、2016年3月期▲9億円、2017年3月期▲7百万円と赤字が続いた", "原文": "ブレーキセグメントの営業損益は2012年3月期4,254百万円、2013年3月期▲4,301百万円、2015年3月期▲2,068百万円、2016年3月期▲886百万円、2017年3月期▲7百万円であった。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書（2013年3月期〜2017年3月期・連結／セグメント情報）", "url": null } ] }, { "text": "2023年11月、日清紡ホールディングスはTMD FRICTION GROUP S.A.の全株式を譲渡した。買収から12年での撤退である。村上雅洋社長は「自動車のxEV（電動車）化と欧州での粉じん規制に伴う、将来の事業リスクを見越した損切り」と説明し、あわせて「ブレーキ事業をやめるわけではありません。日清紡ブレーキの強みである、世界トップシェアの銅レス・銅フリー摩擦材のような強くて将来的に明るい領域に、より集中するということ」と述べた。譲渡に伴い2023年12月期の連結純利益は200億円の赤字となったが、ブレーキセグメントの売上は2023年12月期の1,785億円から2024年12月期に582億円へ縮む一方、営業利益は23億円を確保している。", "evidences": [ { "fact": "2023年11月にTMD FRICTION GROUP S.A.の全株式を譲渡し、2023年12月期の連結純利益は▲200億円となった", "原文": "2023年11月、TMD FRICTION GROUP S.A.の全株式を譲渡した。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書 第183期（2025年12月期）【沿革】", "url": null }, { "fact": "村上雅洋社長は譲渡を「将来の事業リスクを見越した損切り」と説明し、銅レス・銅フリー摩擦材への集中を掲げた", "原文": "自動車のxEV（電動車）化と欧州での粉じん規制に伴う、将来の事業リスクを見越した損切り", "source": "繊研新聞（2024年1月23日）「《トップインタビュー2024》日清紡ホールディングス社長 村上雅洋氏「正しくもうける」を貪欲に」", "url": "https://senken.co.jp/posts/nisshinbo-240123" }, { "fact": "ブレーキセグメントの売上は2023年12月期1,785億円から2024年12月期582億円へ縮小し、営業利益は23億円だった", "原文": "ブレーキセグメントの売上高・営業利益は2023年12月期178,541百万円・4,682百万円、2024年12月期58,188百万円・2,333百万円であった。", "source": "日清紡ホールディングス 有価証券報告書（2024年12月期・連結／セグメント情報）", "url": null } ] } ] }, { "sub_title": "シェアは買えても、収益は買えるのか", "editorial": true, "paragraphs": [ { "text": "この買収が問うているのは、世界首位という位置に何を期待していたかである。摩擦材は自動車メーカーの地域ごとの調達に沿って売られる部品であり、欧州の顧客に届くには欧州の工場と商流が要る。それを一から建てれば十年単位の時間がかかる以上、稼働している会社を丸ごと買う判断には理屈が通っていたとみることができる。シェアは実際に5%から15%へ跳ね、売上も2倍以上になった。買った時点で得られるはずのものは、おおむね手に入っている。" }, { "text": "手に入らなかったのは利益であった。欧州の競争と原料高は買収前から見えていた条件であり、そこへ電動化と粉じん規制という後から強まった圧力が重なる。12年後の譲渡を村上雅洋社長は「損切り」と呼び、銅レス・銅フリー摩擦材という自社の強い領域へ絞る選択として説明した。規模を買って首位に立つのか、狭くとも勝てる領域に留まるのか——同じ会社が12年をかけて逆向きの答えを出した経緯は、多角化した事業を抱える経営に繰り返し現れる問いとみられる。" } ] } ] } ], "references": [ "日本経済新聞（2011年9月26日）「日清紡、ブレーキ摩擦材メーカー買収 世界首位に」", "日本経済新聞（2011年9月27日）「日清紡HD社長、買収資金「手元資金とブリッジローンを活用」」", "M&A Online（2011年9月26日）「日清紡HD＜3105＞、ルクセンブルクの自動車ブレーキ摩擦材メーカーTMD Friction Groupを買収」", "週刊東洋経済 2010年10月27日号「企業戦略シリーズ６【新「本業」で稼ぐ】第１回 日清紡ホールディングス 太陽電池製造装置を軸に １０３年目の「再出発」」", "事業構想オンライン（2021年2月）「日清紡の次なる100年「超スマート社会」の実現を目指す」", "繊研新聞（2024年1月23日）「《トップインタビュー2024》日清紡ホールディングス社長 村上雅洋氏「正しくもうける」を貪欲に」", "日清紡ホールディングス 有価証券報告書 第183期（2025年12月期）【沿革】" ], "authored": "2026-07", "last_updated": "2026-07-22" } ] }