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  "title": "直近の動向と展望",
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      "title": "銀行に束ねられた商社はなぜ差別化路線に辿り着けたのか（筆者所感）",
      "text": "1862年、創業者の岩井文助氏が大阪で雑貨舶来商として岩井文助商店を興した。1874年には鈴木岩治郎氏が神戸で洋糖引取商として鈴木商店を設け、1892年には綿花輸入商として日本綿花が設立された。三系譜はいずれも特定品目の専門商として明治大正期に出発し、西洋に扉を開く過程で取扱品目を広げて総合商社へ育った。三社が140年を経て双日として合流するまでの道のりは、当事者の戦略よりも外部の金融事情によって束ね方が規定された点に、他の総合商社と際立った違いがある。\n\n1927年に鈴木商店が金融恐慌で破綻すると、翌1928年に旧鈴木商店幹部の高畑誠一氏らが日商を再設立した。1968年には日商と岩井産業が合併して日商岩井が発足。2002年にはUFJ銀行の不良債権処理を加速させたい銀行の都合がニチメンと日商岩井の経営統合を促し、2004年4月に双日が誕生した。発足時の連結有利子負債は1兆5000億円超に達していた。組織再編の節目はいずれも財務危機か銀行主導の再編が引き金で、自発的な同業統合ではない。自前の戦略軸で事業を組み替える経験を組織が積めないまま、双日は次の合流地点まで運ばれた。\n\nしかし外圧で束ねられた組織は、合併直後から旧ニチメンと旧日商岩井の文化衝突を露わにした。旧ニチメン出身幹部は社内対立をメディアに持ち込み、「出るところに出てもいい」（日経ビジネス 2004/8/30）と公然と語った。西村英俊社長は同年7月、2500億円規模の損失処理と優先株増資を発表。ダグラス・グラマン事件を経て旧日商岩井の聖域として温存されてきた航空機ファイナンスまで、撤退候補に据えた。連結有利子負債は2016年3月末までに9200億円台へ圧縮されたが、FY11には双日発足後初の最終赤字36億円も計上した。財務再建の10年は、大手五社に伍する規模戦略を描く時間を奪った。\n\n規模戦略を描く時間を失った10年は、逆に独自路線を組織に強いた。2016年就任の藤本昌義社長は「他社と同じことをやっていても勝ち目はない」を前提に、副業解禁とジョブ型雇用を業界に先駆けて導入した。ベトナム、省エネサービス、水産を非資源の重点領域に据え、FY22に純利益1112億円を計上した。2024年に交代した植村幸祐社長は事業の塊を束ねるカタマリ戦略を掲げ、中計2026で三カ年平均純利益1200億円超を目標とした。外圧で束ねられた出自が、自前で規模戦略を組み立てる余裕を奪い、結果として大手五社と別の収益構造を生んだ。",
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