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  "title": "アルジェリア大赤字とコスト・プラス・フィー方式への転換",
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    {
      "label": "概要",
      "text": "1972年ごろ、約250億円で受注したアルジェリア製油所の建設で約50億円の赤字を計上し、減配と賞与カットに追い込まれた日本揮発油（現・日揮ホールディングス）が、この失敗を教訓に一括請負のランプサム契約からコスト・プラス・フィー方式へ契約のかたちを移し、カントリーリスクの分散を経営の指針に据えた経営判断。"
    },
    {
      "label": "背景",
      "text": "国内製油所建設の特需が一巡し、成長の場を海外に求めた日本揮発油は、約250億円のランプサム契約でアルジェリア製油所を受注した。現地の洪水、工期中に3倍へ跳ね上がった賃金、機材輸送の事故が重なり、約50億円の赤字を計上した。"
    },
    {
      "label": "内容",
      "text": "篠田治男社長は、失敗の主因を、増えたコストを吸収できないランプサム契約にあったと分析した。以後、実費に報酬を加算するコスト・プラス・フィー方式を積極的に採り入れ、「同じ国に仕事を集中するな、分散しろ」とカントリーリスクの分散を指示した。"
    },
    {
      "label": "含意",
      "text": "財務の傷そのものより、その傷から契約の型とリスクの分散という再現可能な方法論を引き出した点に特徴がある。教訓は、1976年アルジェリアのガスプラント1,450億円、1981年クウェート製油所10億ドル、1982年オーストラリア天然ガス液化工場約5,000億円という大型連続受注に生かされた。"
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      "name": "日本揮発油",
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        "note": "1928年設立の石油精製プラントの草分け。国内製油所建設の需要が一巡し、1968年以降は海外プラントへ成長の場を移していた総合エンジニアリング企業（1976年に「日揮」へ改称）"
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    "summary": "海外プラントで一括請負のランプサム契約が生んだ大赤字を教訓に、実費精算のコスト・プラス・フィー方式とカントリーリスクの分散へ、契約とリスク配分の型を組み替えた判断"
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      "title": "海外の大型プラント受注を本格化（アルジェリア・ブルネイ・シンガポールで200億円台）"
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      "title": "アルジェリア製油所建設で約50億円の赤字を計上し減配・賞与カット、コスト・プラス・フィー方式へ転換",
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      "title": "同じアルジェリアでガスプラント「モジュールⅠ・Ⅱ」を1,450億円で受注、「日揮」へ社名変更"
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              "text": "日本揮発油は、1928年に東京で設立された石油精製プラントの草分けである。戦後は国内の製油所建設需要を取り込んで伸びたが、1960年代後半に国内建設が一巡すると、成長の場は海外に限られていった。1968年ごろからアルジェリア・ブルネイ・シンガポールで200億円台の案件を相次いで受注し、成長の主軸を国内から海外へ移した。"
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            {
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          "sub_title": "アルジェリアで払った「高い授業料」",
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              "text": "海外への傾斜は、まもなく手痛い代償をもたらした。1972年ごろ、約250億円で受注したアルジェリア製油所の建設で、日本揮発油は約50億円の赤字を計上し、減配と賞与カットに追い込まれた。設計と資材の調達までは収支トントンで進めていたが、現地の洪水に見舞われ、現地労働者の質を高く評価しすぎたうえに、工期中に賃金が3倍へ跳ね上がった。機材輸送の事故で1,000人の労働者を1カ月あそばせる事態も起きた。"
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              "text": "痛手の本質は、天災や事故そのものより、増えたコストを発注者に転嫁できない契約のかたちにあった。約250億円は一括請負のランプサム契約で、工期や資材費が想定を超えても、その超過分は受注者がかぶる。設計と資材調達の段階までは収支が均衡していただけに、現場で膨らんだ費用がそのまま赤字へ直結した。"
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            {
              "text": "この方式は万能ではなかった。コスト・プラス・フィーは「物すごい手間がかかると同時に安全第一でうまみがない」代わりに、物価が落ち着く時期にはランプサムのほうが有利になる。日本揮発油が選んだのは、どちらか一方に寄せることではなく、案件ごとに両者を組み合わせ、契約を多国通貨建てにして為替をヘッジするといった、リスクの型を使い分ける実務だった。"
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              "text": "もっとも、コスト・プラス・フィー方式は手間がかかり利幅は薄く、物価が落ち着く時期にはランプサムに分がある。篠田治男社長自身、リスクを取らなければ利益は生まれないと語っており、この転換はリスクを消す試みではなく、抱えるリスクを見極めて価格へ織り込む試みだった。約半世紀後、日揮は再び大型の一括請負案件で巨額の損失を計上し、同じ問いに直面する。1972年のアルジェリアは、リスクをどの契約の型で引き受けるかという問いが、最初に経営へ突きつけられた事例として読むことができる。"
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      ]
    }
  ],
  "references": [
    "日経ビジネス 1982年8月23日号「日揮 花形企業の“利益なき繁忙”いつまで」",
    "日揮ホールディングス 有価証券報告書【沿革】"
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  "authored": "2026-07",
  "last_updated": "2026-07-02"
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