1949年12月、財閥解体に伴い住友本社の不動産部門を継承する泉不動産として設立された。住友本社は400年以上の歴史を持つ住友家の事業が発展したもので、戦前は住友コンツェルンの中枢であったが、財閥解体で解散に追い込まれた。その清算段階で不動産部門の受け皿として泉不動産が生まれた。三菱地所が丸の内、三井不動産が日本橋という東京の一等地を持っていたのに対し、住友不動産が保有したのは大阪の住友本社ビルを中心とする物件群であり、東京での拠点は限られていた。1957年5月には住友不動産へ商号を変更し、1963年4月には清算中の住友本社を吸収合併して戦後処理を完了、住友グループ中核の不動産会社としての法的整理が終わった。1964年4月には大阪支店を開設し、関西の拠点整備も同時期に進められた。

1962年に調布で宅地分譲、1964年に神戸で初のマンション分譲を開始して住宅事業に進出した。1970年には東証・大証第1部に上場して資金調達力を得ると、1974年3月には新宿住友ビルを竣工させる。新宿副都心の超高層ビルとしては草分けの存在であり、住友不動産が都心ビル賃貸を本格化する起点となった。しかし同年、第一次オイルショックで不動産市況が急変し、住友不動産は赤字に転落する。1974年6月には本社を東京住友ビル（千代田区）から新宿住友ビルに移転し、新宿副都心の超高層ビルを拠点とする態勢に転換している。後発ゆえに抱えた財務の脆さが、前年までの高度成長期の勢いを一気に呑み込んだかたちで、会社の生き方そのものを問われる局面に入っていき、これが安藤太郎体制の始まりを決定づけた。

1974年、住友銀行副頭取から転じた安藤太郎が社長に就任した。当時、オイルショックで高度経済成長が終わり、全国の地価が暴落して不動産業界全体が苦境に陥っていた。安藤は1976年に大阪ビジネスパークの開発案件から撤退を決断し、経営資源を東京のオフィスビル賃貸に集中させた。同業他社が郊外の宅地造成に注力する中、都心の賃貸ビルに絞った判断は当時としては異例だった。1982年にはマンション・住宅分譲部門の縮小を決定し、売上高の80%を占めていた住宅部門の経営資源をビル新設と都心土地取得に振り向けた。1982年10月には本社を新宿住友ビルから新宿NSビルに移転し、新宿副都心の自社保有ビルを中核にオフィス賃貸事業を運営する体制が整った。この戦略転換が後の都心ビル集中保有モデルの原型となった。

1982年9月に新宿NSビルを竣工させた時点で、住友不動産は首都圏で賃貸ビル12棟を稼働し、年間101億円の安定収入を確保していた。ビル所有棟数では三菱地所・三井不動産・森ビルに次ぐ4位であったが、新宿副都心という立地で先行したことが後の都心ビルポートフォリオ拡大の土台となった。安藤は「中興の祖」と呼ばれ、1994年に会長を退いた後も2008年に98歳で取締役を退任するまで経営への影響力を保持した。都心ビルへの集中投資と住宅部門の縮小という二段構えの経営方針は、以後約30年にわたって同社の基本路線となり、バブル崩壊後の1997年からの中期経営計画体制の下でも一貫して維持され、仁島体制の下でも基本構図として引き継がれている。この時期に形成された新宿副都心の自社保有ビル群は、以後の家賃収益の中核となった。

ビル賃貸への集中と並行して、住宅事業でも商品力を高めた。1964年の神戸での初のマンション分譲以降、東京・大阪近郊で事業を次々に展開し、1982年11月の広尾ガーデンヒルズ（共同事業）は都心高級マンション市場での地位を確立した。都心ワンルームから郊外の数百戸規模の大型ファミリー物件まで商品企画の幅を広げ、「高層住宅のパイオニア」と評された。1975年に分社化した住友不動産販売は全国150の直営店舗で仲介実績業界首位に成長し、グループとしての販売基盤を固めた。また1963年の香港進出を皮切りに海外事業も展開し、1972年5月には住友不動産カリフォルニアを設立してアメリカに進出した。1973年7月の住友不動産建物サービス設立、1975年3月の住友不動産販売設立と、グループ関連会社の設立も1970年代前半に集中している。

1980年代には管理（住友不動産建物サービス）、リフォーム（住友不動産シスコン）、注文住宅（住友不動産ホーム）、フィットネス（住友不動産フィットネス）と関連会社を相次いで設立し、総合生活産業への拡大を図った。しかしバブル崩壊後にはこれら周辺事業の多くが縮小を余儀なくされ、結果としてビル賃貸と住宅の2本柱に事業構造が収斂していく。1980年代の多角化は結果的には長続きしなかったが、ビル管理やリフォーム事業など一部はグループの基盤サービスとして現在も残り、仲介の住友不動産販売、ホテル事業のヴィラフォンテーヌ、フィットネスのエスフォルタとあわせて現在も都心ビルと住宅事業を下支えしている。1984年12月設立の住友不動産ファイナンスはグループの資金管理を担った。

バブル崩壊後の不動産市況の低迷は、住友不動産にも深刻な打撃を与えた。1990年代を通じて不動産価格の下落が続き、1998年3月期には特別損失681億円を計上して株価は206円まで低迷した。同業他社も軒並み業績が悪化する中、住友不動産は1997年に第一次中期経営計画を策定し、以降は3年単位の中期経営計画を軸とした経営体制へ移行する。バブル期に拡大した事業を整理しつつ、都心賃貸ビルの開発・取得を継続するという方針が、ここから一貫して貫かれた。安藤体制下で築かれた都心ビル集中路線は、バブル崩壊を経ても基本構図として維持されていた。1995年10月の規格住宅「アメリカンコンフォート」事業の開始、1996年4月の「新築そっくりさん」事業の開始など、住宅関連の新商品開発も並行して進められ、ビル賃貸一本足を回避する布石が打たれた。

1996年4月に開始した「新築そっくりさん」事業は、戸建住宅の大規模リフォームを建替えの半額以下の定額制で提供する独自の商品であり、後に累計受注15万棟を超える事業に成長した。1999年6月には国内初の商業用不動産公募証券化（サムクエスト社債）を実施し、不動産金融の先駆的な取り組みも行っている。バブル崩壊による財務の傷が深い中でも都心ビル投資をやめなかった判断は、2000年代以降のビル賃貸収益の急成長につながり、他社がREIT活用に舵を切った局面でも自社保有路線を貫く下地となった。1998年6月には住友不動産販売が東証に株式上場し、1999年3月にはSURFシリーズで不動産小口化ファンドに進出するなど、バブル崩壊を受けた事業再編と新規事業開拓が同時並行で進んだ時期でもある。

2000年代に入ると、三井不動産や三菱地所はJ-REITを活用して開発物件を売却し、資金を回収する戦略を採った。住友不動産はこれと対照的に、賃貸ビルの自社保有・長期運用にこだわった。投資資金は銀行借入で調達し、有利子負債は膨張したが、都心の賃貸ビルから得られる安定的なキャッシュフローで返済を賄う構造を維持した。2002年10月に泉ガーデンタワー（港区）を竣工させたのを皮切りに、2004年5月のWORLD CITY TOWERS（港区）分譲、2015年4月の東京日本橋タワー、2016年10月の住友不動産六本木グランドタワーと大型ビルを次々に稼働させ、2023年2月の住友不動産東京三田ガーデンタワーまで、都心ビル集中保有モデルの輪郭を明確にしていった時期である。2003年4月の定価制都市型住宅「J・URBAN」シリーズ発売もこの時期にあたり、商品ラインアップの拡充も並行して進められた。

不動産賃貸セグメントの営業利益は、2012年3月期の896億円から2020年3月期には1,694億円へ倍増した。この間、セグメント資産は2兆8,405億円から3兆9,227億円に拡大している。自社保有にこだわった結果、賃料収入の成長がそのまま利益成長に直結する構造が出来上がった。一方、有利子負債は2020年3月期で2兆8,688億円に達し、財務レバレッジの高さが市場からの評価を抑える要因ともなった。都心ビルの長期保有による安定収益と、膨張する借入金とのバランスが、同社の経営にとっての中心的な課題となった時期にあたる。2008年4月には住友不動産ベルサールを設立してイベントホール・会議室事業に進出し、ビル賃貸の周辺収益源として位置づけた。自社保有モデルを軸としつつ、関連収益の多層化を進める動きでもあった。

住宅事業でも規模を拡大した。2011年に秋葉原・新宿・渋谷・池袋・田町に「総合マンションギャラリー」を開設して販売チャネルを集約し、モデルルームを一か所に集めることで来場者の物件比較を容易にした。2014年に分譲マンションの年間供給戸数で初の日本一を達成した。この首位の座は2019年まで6年連続で維持された。都心を中心にワンルームからファミリーまで幅広い商品を大量供給する体制が奏功し、不動産販売セグメントの利益も安定的に推移した。都心ビルと大量供給マンションの2本柱が、この時期の収益の中心を形づくった。2015年9月には「新築そっくりさん」事業の累計受注棟数が10万棟を突破し、リフォーム事業も収益の柱として育ちつつあった。2017年2月には住友不動産商業マネジメントを設立し、商業施設運営への対応も強化した。

2013年6月に仁島浩順が社長に就任した。「三井不動産、三菱地所と並ぶビッグ３の一角として、若い私が安全運行していたのでは意味がない。これまでの成長をさらに加速させることが使命だと考えている」（日本経済新聞 2013/12）と語り、成長投資の加速を打ち出した。2017年6月には住友不動産販売を完全子会社化してグループ内の販売機能を統合した。営業収益は2012年3月期の6,886億円から2019年3月期に初めて1兆円を突破（1兆121億円）し、経常利益も2,205億円に到達。連続増益を維持しながら、都心ビルとマンションの2本柱で業容を拡大した。2017年6月の住友不動産販売の完全子会社化は、グループとしての販売機能の再統合を意味しており、REITに売らず自社で持つという基本方針と並んで、販売機能の内製化も同社の垂直統合モデルの特徴となった。

2019年1月にインド事業会社Goisu Realtyを設立し、同年7月にムンバイ新都心BKC地区でオフィスビル用地第1号を取得した。住友不動産がムンバイに着目した理由は、現在のムンバイの賃貸オフィス市場が「昭和30年代の東京」に相当する段階にあるとの認識にある。既存のオフィスビルの多くが区分所有で、デベロッパーが賃貸事業のために丸ごと保有・運営するビルがほぼ存在しない。東京で培った賃貸ビル運営のノウハウが、そのまま競争優位になるという判断であり、安藤太郎時代から積み上げてきた都心ビル集中保有モデルを海外で試す最初の本格的な舞台となった。1963年の香港、1972年のアメリカ進出から数えれば、半世紀以上の海外事業の歴史の中でも、自社保有ビルを軸とする本格的な拠点展開としては、インドが最初の大規模事例にあたる。

2022年11月にBKC地区で2号物件、2023年10月にワーリー地区で延床100万平方メートル超の大規模用地を取得し、2025年にはさらに2物件を追加した。5物件合計で延床45万坪強、総投資額は約1兆円を予定している。土地代だけで数百億円規模の投資を単独で行える競合は現地にもほとんどおらず、海外ファンドも自社ビル建設目的の出資が主流である。賃貸ビルを長期運営するプレーヤーとしての参入は、日系デベロッパーとして先行しており、東京都心で確立した自社保有モデルを海外市場に持ち込む試みが本格的に立ち上がった段階にある。インド事業の本格的な業績寄与は次期中計以降と位置づけられているが、延床45万坪強という規模感は、東京都心で保有するビルポートフォリオに匹敵する水準であり、将来の収益柱として期待されている。

2025年3月に公表した十次中期経営計画は、住友不動産の財務構造の転換点を象徴する。営業キャッシュフローの増大により、借入金を増やさずに成長投資と株主還元の双方を賄えるステージに移行したと宣言した。3年間のマネジメントアロケーション（自由裁量資金）は2,600億円。経常利益3,000億円の目標は1年前倒しで達成する見通しを示し、累進配当ペースも年10円から年15円に引き上げた。安藤太郎時代から続いてきた「借入で都心ビルを積み増す」成長モデルから、営業キャッシュフロー起点の資本配分への明確な方針転換であり、2022年4月の東証プライム市場移行以降、資本効率やガバナンスへの市場の目線が強まる中で、十次中計はその市場要請にこたえる資本政策として位置づけられる。

2025年3月期の実績は営業収益1兆142億円、経常利益2,683億円、当期純利益1,916億円で、いずれも過去最高を更新した。有利子負債は約3兆8,919億円と依然として大きいが、自己資本は2兆1,681億円に積み上がり、D/Eレシオは改善傾向にある。「お陰様で成長投資の為に負債を増やさなければならない時代から、東京のオフィスビルの賃料を中心に生み出されるキャッシュフローで成長投資も還元も賄えるようになってきております」（仁島浩順社長、2025年3月期決算説明会）という発言が、この転換を端的に示している。2025年4月には「新築そっくりさん」と注文住宅事業を住友不動産ハウジングとして分社化することが公表され、2026年3月期から連結予定となっており、事業単位での資本政策の精査が進んでいる局面にある。

十次中計の期間中、住友不動産は都心賃貸ビルの積み増しと、ムンバイを軸としたインド事業の本格化を二本立ての成長路線として位置づけた。東京では八重洲2丁目南地区や六本木5丁目西地区など大型再開発プロジェクトの検討が進み、インドではBKC・ワーリーの5物件で総投資額約1兆円の投資計画が動いている。自社保有モデルを軸に据えたまま、地理的にはインドという新しい市場を開拓し、財務的には借入依存からキャッシュフロー起点へと切り替えるという設計が、仁島体制の基本方針として明確化されていった時期にあたる。2023年1月の羽田エアポートガーデン全面開業、2023年2月の住友不動産東京三田ガーデンタワー竣工など、大型複合開発の新規案件も相次いで立ち上がっている。

住友不動産販売を中心とする仲介機能、住友不動産建物サービスなどのビル管理機能、「新築そっくりさん」を中核とする住宅リフォーム機能も、都心ビルと住宅分譲の2本柱を下支えする役割を果たしている。1949年の泉不動産設立から75年を経て、後発デベロッパーとして始まった会社は、東京都心のオフィスビル約230棟、年間マンション供給、インド事業を組み合わせる総合不動産会社へと姿を変えた。安藤太郎時代の「都心集中」という基本方針と、仁島体制の「キャッシュフロー経営」という財務方針が、次の中計期間の論点となっており、2025年4月の住友不動産販売株式会社から住友不動産ステップ株式会社への商号変更もこの転換期を象徴する動きの一つとなった。

東京都心のオフィス市場は、大型フロアの空室がほぼない状態が続いている。住友不動産の契約ベース空室率は3%台まで低下し、適正水準とされる5%を大きく下回る。定期借家契約への切り替えが7～8割に達しており、契約満了時に賃料増額を交渉する体制が整った。1,600社超のテナントの改定期が順次到来する中、賃貸キャッシュフローの上振れが続けば追加の株主還元も選択肢に入ると経営陣は説明している。十次中計が前提とする経常利益3,000億円目標の上方修正余地が、東京オフィス市場の需給タイト化によって現実味を帯びる局面にあり、安藤太郎時代から積み上げてきた自社保有ビル群の収益貢献が、賃料改定サイクルを通じて段階的に顕在化していく構図である。

一方、建築コストの上昇は全業界的な課題であり、八重洲2丁目南地区や六本木5丁目西地区など大型再開発プロジェクトの着工スケジュールには遅延が生じている。ただし経営陣は「コストによって事業が進まないと考えるのではなく、創意工夫によって進める」との姿勢を示しており、着工方針そのものの変更はないとしている。大型案件の遅延はあくまでスケジュール上の問題であり、都心ビル集中保有モデルを維持するための投資パイプライン自体は温存されており、計画期間を延ばしながら既存の開発計画を消化していく構図が続いている。2020年6月の新宿住友ビル大規模リニューアルで完成した三角広場のように、既存物件の刷新も並行して進められている。

住友不動産は保有資産のうち約2,000億円を「非プライム資産」と分類し、2025年にアセット戦略計画室を新設して戦略的活用の検討に着手した。収益分譲型事業を新たな柱として育成する方針を打ち出しているが、本格的な業績寄与は次期中計以降と位置づけている。既存の分譲マンション事業については「将来に向かって成長するマーケットではない」と認識しつつ、建築コスト上昇を商品企画の工夫で吸収して規模を維持する方針であり、大量供給路線を精査する段階に入っている点が、同社の住宅事業にとっての節目となっている。2014年からの年間供給戸数日本一6年連続という実績を一旦の到達点として、今後は規模よりも収益性を軸とした住宅戦略への転換が進む見通しである。

政策保有株式は簿価ベースで株主資本比率10%以下を目標に縮減を進めており、十次中計3年間で時価4,000億円相当の売却を予定している。投資家からはPERが同業他社比で割安との指摘が続いており、株価パフォーマンスのTOPIX比での劣後がIR上の課題として認識されている。都心ビル集中保有モデルの持続可能性、インド事業の立ち上がり、キャッシュフロー経営の定着という3つの論点を、どう投資家に伝え評価につなげていくかが、仁島体制の次の段階の課題となっている。1949年の泉不動産設立から76年を経て、安藤太郎から仁島浩順へと続いてきた経営のバトンが次に誰にどう引き継がれるかも、今後数年のガバナンス上の論点として残っており、長期保有モデルを維持するためのトップ人事の継続性が問われている。