1889年に明治政府が財政難から陸軍用地であった丸ノ内一帯を売却に付したが、東京市予算の3年分に相当する150万円という高額な価格設定と交通アクセスの悪さが障害となって、入札では落札者が一向に現れなかった。蔵相の松方正義を通じて購入を打診された三菱財閥の岩崎弥之助は、政府との長期的な関係維持を優先するという判断のもとで1890年3月に128万円で丸ノ内の土地一帯の買収を決断するに至った。この時点での丸ノ内は草原が広がるだけの荒地であり、商業用途としてはほぼ無価値と見なされていた場所であった。社内では「何の目的で不用の地を買い取ったのか」という強い批判が噴出し、岩崎はそれに対して「竹を植えて虎でも飼うさ」と答えたという後世に長く伝わる有名な逸話が残されている。

1894年にはロンドンのオフィス街を模した三菱1号館がついに竣工したが、東京駅未開業という極めて悪い立地条件の下でテナント誘致は困難を極め、1896年から9年間は新規建築がほぼ完全に停止するという苦境の時代を経験することになった。本格的な開発が再開されたのは1904年以降のことで、1918年までに第26号館に至る実に19棟の赤レンガ・RC建築が順次竣工して丸ノ内に一丁倫敦と呼ばれるオフィス街が段階的に形成されていった。1914年の東京駅開業が立地条件を劇的に一変させ、1923年には東京駅前に本格的なアメリカ型の大規模オフィスビルである「丸ノ内ビルヂング」が満を持して竣工した。買収から33年もの歳月を経てようやく荒地が日本を代表するビジネス街へと変貌を遂げた瞬間であった。

1937年5月、三菱財閥は丸ノ内のオフィス賃貸部門を三菱合資会社から切り出して三菱地所株式会社を正式に設立するに至った。それまで「雑務」として独立の専門部署を持たずに財閥本体の中で運営されてきた不動産事業が、事業規模の急速な拡大と取引の専門化に伴って、独立した会社組織としての本格的な運営を強く求められるようになった結果として生まれた決断であった。三菱地所は丸ノ内の土地と建物を一括して管理する形で発足し、オフィス賃貸の専門企業として本格的な歩みを開始することとなった。財閥全体から見た不動産事業の位置づけが「雑務」から独立した主力事業へと格上げされた歴史的な転換点として後世に記憶される決定であり、戦前日本の都市不動産経営の専門化の到達点でもあった。

1945年の終戦後、GHQの財閥解体方針に基づき三菱地所は1950年に三菱地所・陽和不動産・関東不動産の3社へと強制的に分割されることとなった。丸ノ内の資産は3社に分割管理されることとなったが、陽和不動産が外部からの株式買い占めの脅威にさらされたことをきっかけとしてグループ内で再統合の機運が急速に高まり、1953年には3社が合併して三菱地所が改めて再発足するに至った。戦後のオフィス賃貸市場の拡大と丸ノ内への企業進出の加速という時代背景のなかで、分断された資産管理体制は現実的な事業運営上の重大な足かせとなっていた。分割からわずか3年での再統合という異例の展開は、丸ノ内という巨大資産の一体的な管理こそが不動産事業の経営運営上の本質であることを、実務の現実を通じて裏付ける決定的な出来事であった。

1952年に社長に就任した渡辺武次郎は丸ノ内開発の叩き上げであり、のちに社内外で広く「中興の祖」と呼ばれることになる人物である。1950年代に丸ノ内の赤レンガ建築が欧米テナントから「スラム街を連想させる」と露骨に拒絶されるようになったことに強い衝撃を受け、戦後復興が一段落して都市のモダン化が本格化していく時代の大きな流れを背景として、1959年に「丸の内総合改造計画」を策定して社内外に発表することとなった。明治時代に建設された一丁倫敦の赤レンガ建築をすべて取り壊し、31メートルの高さに統一した近代オフィスビル群に段階的に建て替えるという、当時の景観保全意識から見れば極めて大胆な計画であり、丸ノ内という都市空間の姿そのものを根本から変える強い決意を示すものであった。

新しく建設されたビル群は三菱銀行・三菱商事・三菱重工業といった三菱グループ各社に優先的に賃貸され、戦後の財閥解体によって組織的に弱体化していたグループの結束力を丸ノ内という共通の「場」を核として回復する機能を担うこととなった。オフィス賃貸事業は単なる不動産業にとどまらず、グループ経営の結節点を支える重要な基盤としての位置づけを強めていった。一方で渡辺武次郎は超高層ビルの建設に対しては一貫して消極的な姿勢を貫き、皇居を見下ろすことになるという美観論の観点から31メートルの高さ制限を頑なに堅持し続けた。1968年に三井不動産が日本初の超高層ビル「霞ヶ関ビルディング」を竣工すると、三菱地所は高層ビル開発の領域において競合に後れをとる構造的なハンディを背負うこととなった。

1971年、三菱地所の新丸ビルに隣接する東京海上が自社ビルの超高層建て替えを計画すると、渡辺武次郎は計画の中止を強く申し入れたが、東京海上は自社保有地の建て替えであるとして要求を退け、1974年に東京海上ビルディングを竣工させた。この歴史的な対立は「美観論争」と呼ばれて当時の社会的にも広く注目され、三菱地所が丸ノ内全域の景観を単独で統制する力には明確な限界があることを世間に対して鮮明に示す結果となった。高さ制限を軸とする景観統制の思想が、私有地所有者の自由な開発意思に絶対的な影響を及ぼし得ないという現実を突きつけるものでもあった。渡辺は社長退任後も1997年に103歳で逝去するまで約45年間にわたって経営に強い影響力を行使し続け、中興の祖の個性が組織の選択を長く規定していった。

1990年にはニューヨークのロックフェラーセンタービルに大規模出資して海外進出に踏み切ったが、1990年代の米国不動産市況の深刻な低迷によって投資採算が大きく悪化し、1995年には約1000億円の巨額な固定資産除却損を計上して撤退を余儀なくされた。日本のバブル経済の絶頂期に海外の象徴的資産を取得するという野心的な判断が、わずか数年のうちに巨額の損失として顕在化し、国際不動産投資の難しさを痛烈に経験する機会となった。初代丸ビルは築70年を経て老朽化が進行していたものの、350にのぼる個人テナントとの立ち退き交渉が難航して建て替えは長年事実上頓挫した状態が続いていた。1995年1月の阪神大震災が耐震面から建て替えの具体的な論拠を決定的に提供し、同年11月にようやく建て替えが正式発表された。

2002年に竣工した2代目の丸ビルは、初代の純粋なオフィスビルとは大きく異なり、商業施設を併設した超高層の複合ビルとして新しく設計された。仲通りへの商業施設誘致と組み合わせる形で、丸ノ内を平日のオフィス街としてだけでなく、休日にも訪れて楽しめる複合都市として再定義するという長期的方針が経営陣から打ち出された。渡辺武次郎時代から長きにわたり維持されてきた31メートル中層ビル群による統一景観からの大きな転換であり、三菱地所が丸ノ内の超高層化に本格的に踏み切る歴史的な出発点となった決断である。美観論争以来抱えてきた葛藤への一つの区切りという意味も込められ、丸ノ内を単なるオフィス街から人が集う都市センターへと再構築する転換の始まりでもあった。

2007年には2代目の新丸ビルが竣工し、東京駅前の大規模再開発が急速に加速していった。大手町フィナンシャルシティ（2012年）、常盤橋タワー（2021年）と大型プロジェクトが続き、丸ノ内・大手町・常盤橋という東京駅周辺の広域再開発が進行する形となった。建て替えの対象となるのは既に三菱地所が保有する単一のビルだけではなく、丸ノ内仲通りや大手町エリアを一体として複合的に捉える再開発の発想であり、三菱地所の開発範囲そのものが拡大していく局面であった。2020年に策定した長期経営計画2030では丸の内事業の収益基盤の継続的な強化と海外事業展開の拡大を同時に掲げ、130年超にわたり続いてきた丸ノ内開発の次の段階を明確に見据えた長期戦略が打ち出された。2030年度の事業利益3500〜4000億円とROE10%を最終的な到達目標とする野心的な数値計画である。

2005年にマンション分譲の藤和不動産に資本参加した三菱地所は、2008年のリーマンショックで同社の業績がさらに悪化したことを受けて、増資引受による連結子会社化（2008年）、そして完全子会社化（2009年）と段階的に支配権を取得する決断を下した。2011年1月には三菱地所レジデンスを新設して、藤和不動産と三菱地所の住宅事業を集約し、分譲マンションブランド「ザ・パークハウス」の本格的な展開を開始することとなった。商業不動産が主力であった三菱地所が住宅分譲という新しい事業領域へ本格的に踏み込む転換点であり、リーマンショック後の市況の混乱を機会として捉え直す経営姿勢を示す決断でもあった。資本参加からブランド統一に至る動きを短期間で推進した判断は、三菱地所の戦略的意図を示すものであった。

2010年代を通じてザ・パークハウスは都心部を中心に着実に展開を拡大し、三菱地所グループにおいてオフィス賃貸事業に次ぐ第二の収益基盤として存在感を高めていった。丸ノ内のオフィス事業を中核としつつ、住宅分譲を第二の柱に据える事業構造が形成されていき、2020年代以降の米国データセンター事業の本格的な展開や、政策保有株式の段階的削減を含む資本効率意識の高まりへと連なる助走期として機能した。賃貸住宅や有料老人ホームの物件売却益も、三菱地所の住宅事業の強みとして言及されるようになった。英国大使館跡地のような大型分譲案件を次々に獲得するなかで、三菱地所は丸ノ内専業という自己認識を超えた総合不動産企業としての新しい自己像を提示し始める段階に入った。

2024年以降の三菱地所は、長らく続いたデフレ経済からインフレ経済への本格的な転換という大きな環境変化を追い風として、丸の内エリアを中心に賃料増額改定を明確な形で加速させている。2025年度第2四半期時点ではほぼ全てのテナントが増額改定に同意し、増額幅は5%から20%以上にまで堅調に推移した。2024年9月末時点の丸の内事務所の空室率は1.45%という極めて低い水準まで低下し、都心5区の市場平均を大きく下回る強いリーシング状況が継続している。業績好調に伴う増床移転や拠点集約、人的資本経営の観点からのオフィス環境改善といったポジティブな移転動機が増加し、大口テナントとの数千坪規模の大型成約が複数成立していると経営陣は説明している。

工事費と維持費の高騰が続くなかで、契約期間中の物価上昇に対応するため、物価指数に連動した賃料への段階的な切替を進めるという新しい方針が経営から打ち出された。長期的に見れば1970年代以降のオフィス賃料改定の常識そのものを変える挑戦であり、市場の健全な発展に向けた業界リーダーとしての意思表示として広く受け止められた。同時に小割や短期利用のニーズに応えるフレキシブルオフィス「xLink」の面積を拡大し、多様化するテナント企業を集積させることで丸の内のブランド価値を高めていくという方向性も並行して示されている。グラングリーン大阪や大阪堂島浜タワーといった関西の大型新規竣工物件も相次いで進展しており、丸ノ内発祥の開発ノウハウを国内の新しい都市圏に展開する動きが加速している。

米国データセンター事業は三菱地所グループの新しい成長ドライバーとして本格的に位置づけられ、ノースバージニアという世界最大規模の市場における1号案件を起点として事業展開が着実に進められている。グループ内のTAリアルティおよびTAデジタルグループにはハイパースケーラー出身の専門家が複数所属しており、物件のソーシング機能と開発機能の双方をグループ内で一貫して内包していることを競合との明確な差別化要因として、売却キャピタルゲインに加えて投資マネジメントフィー収入という二本立ての収益構造を構築しつつある。将来的には米国データセンターを組み入れたファンドの組成によってフィー収入を拡大する構想も構想段階として明示された。

資本政策の面では、政策保有株式を2027年度までに半減する方針が2025年度本決算で正式に公表され、2025年度上期には200億円超の売却を実施し通期では600億円超の売却を予定するという具体的な数値計画が示された。総還元割合は80%程度という高い水準で推移しており、2024年5月に発表された毎年3円の累進配当を維持しつつ、自社株買いを柔軟に組み合わせた機動的な株主還元方針が継続されている。130年超にわたって丸の内の開発者であり続けてきた三菱地所は、長期経営計画2030の掲げる事業利益4000億円とROE10%という目標達成に向けて、国内オフィス事業の質的な向上と海外データセンター事業の本格的な成長という二つの戦略軸を並行して推し進める新しい成長段階に踏み込んでいる。