サンリオ の歴史

辻信太郎氏は1927年12月に山梨県で生まれ^[1]、1947年に桐生工業専門学校（現群馬大学）化学工業学科を卒業したのち、1949年12月に山梨県庁へ入庁した^[2]。1960年8月、辻信太郎氏は山梨県庁を退職して^[3]株式会社山梨シルクセンターを設立し^[4]、代表取締役社長に就いた。本店は東京日本橋に置き^[5]、絹織物製品や菓子容器のデザイン、商品企画、その販売を目的に掲げたが、設立時の資本金は100万円^[6]、1961年7月期の単体売上高は0.24億円^[7]にとどまった。当初の商いは絹織物製品と菓子容器の仕入販売であり、取扱商品はその後、台所・食卓用品や文具類へ広がった^[8]。1960年代半ばには、山梨シルクセンターはそれらの商品へいちごや人間の図柄を載せ^[9]、後に主力となる贈り物商品の中身をつくった。

取扱商品を贈り物へ寄せた背景には、辻信太郎社長の商いの見立て^[10]があった。1977年7月の日経ビジネス編集長インタビューで辻信太郎社長は、30円の暑中見舞いのカードも1000円の羊かんも金額では測れない^[11]と語り、そうした心のふれ合いを商売にできないかと考えて始めたのがサンリオだと述べた。同じインタビューで、創業2年目の1962年に第一銀行馬喰町支店長から、大企業になるより松下電器に入社して社長になるほうがやさしい^[12]と言われた逸話もふり返り、支店長は自分の支店の取引先から大企業が出るのは99.99%だめだろうが、0.01%の確率があるとすればこの会社だろう^[13]と付け加えたという。取扱いは、1967年12月に贈り物用の小型絵本^[14]「ギフトブック」を発刊して出版へ、1969年12月にグリーティングカードの企画販売^[15]へと広がり、単体売上高は1962年7月期の0.37億円^[16]から1969年7月期の7.05億円へ伸びた。

1960年代を通じて山梨シルクセンターの販売先は卸売が中心だったが^[17]、1971年12月に新宿区へ直営店を開き^[18]、消費者へ直接売る場を持った。1972年10月には関連会社の事業を統合するためサンリオ電機工業株式会社と合併し^[19]、1973年4月に社名を株式会社サンリオへ改めた^[20]うえ、同年6月には直営店にレストランを併設した^[21]。同年10月、グリーティングカード事業を統合するため^[22]サンリオグリーティング株式会社を吸収合併したことで、販売先は卸売ルートに加えて百貨店、量販店、その他の小売店へ及び^[23]、単体売上高は1972年7月期の12.6億円^[24]から1973年7月期の18.6億円へ伸びた。

1974年2月、サンリオは自社で開発した動物や人間の図柄を使った^[25]贈り物商品を発売し、以後ハローキティ、マイメロディー、パティアンドジミー^[26]をはじめ多数のキャラクターを開発してその商品化を進めた。1976年時点でスヌーピーは輸入デザインであり^[27]、ヒット作のキティちゃんやバニー&マッティは自社で開発^[28]したものだった。同じ時期のサンリオは絵を描くデザイナーと企画を練るプランナーをそれぞれ70人前後抱えて^[29]毎年2000件を超えるキャラクターを生み、デザイナーの案は社内の管理職とベテランのデザイナーが選んだうえで小売店の1週間あまりのテスト販売にかけ^[30]、好成績を上げた商品だけを本格販売に回した。上場のころにはキャラクターの企画開発へ総社員の約20%にあたる110名を配置^[31]し、1981年7月期のギフト商品は3,124点^[32]に及んだ。

1976年4月、サンリオは自社開発キャラクターを他社製品に使わせる使用許諾提携業務を始め^[33]、翌5月には米国サンノゼに子会社Sanrio, Inc.^[34]を設けて輸入販売に入り、1974年12月に置いた米国ロサンゼルス^[35]の映画子会社と合わせ、米国の拠点は二つになった。サンリオは製造部門を一切持たず、約470社の外注先が市販する製品^[36]へ自社のキャラクターを付けて仕入れるか、コスト低減のため材料や買入部品を有償あるいは無償で外注先へ支給する^[37]形態を採った。単体売上高は1973年7月期の18.6億円から1977年7月期の322億円へ伸び^[38]、当期純利益も27.8億円に達した^[39]。この急増には、高度成長と所得水準の向上で子供への支出と購買機会が増えたこと^[40]、商品選びで美しさなどの装飾的要素^[41]が重んじられたこと、1973年のサンリオグリーティング合併で販売ルートが卸売中心から全国の百貨店や量販店へ及んだ^[42]ことが重なる。

1978年7月期の単体売上高は347億円^[43]と微増にとどまったが、これは1977年までの各販売ルートからの受注が多く営業側が販売ルートの見直しに手を付けなかったことと、株式会社コクヨなど競業他社が進出してきた^[44]ことによる。1979年7月期に337億円へ減った^[45]のは、シェア拡大と百貨店・量販店などの店舗見直しに伴う改装費用を援助するため、小売店と卸売ルートの掛率を数パーセント下げたためである^[46]。1980年7月期は、費用と製作日数をかけたカラーアニメーション映画の配給収入が製作コストを回収できず、売上総利益率が28.0%へ落ちた^[47]。それでも売上高は1980年7月期から増加に転じ、1981年7月期は456億円^[48]、うち90.6%をギフト商品が占め、同年には販売店からの在庫問い合わせに答える音声応答装置^[49]の導入も決めた。1982年4月、サンリオは東京証券取引所市場第二部へ株式を上場した^[50]。

1983年4月、サンリオは西独ハンブルクに^[51]子会社Sanrio GmbHを設立し、欧州でのギフト商品の輸入販売を始めた。翌1984年1月には、サンリオ株式が^[52]東京証券取引所市場第二部から第一部へ指定替えされた。単体の売上高は1983年7月期の582億円から^[53]1984年7月期の681億円へ伸び、経常利益は67億円を計上した^[54]。運用の対象に土地を選ばなかった理由を、辻信太郎社長は1990年に、土地には嫌な思い出があるとして^[55]甲府の生家をめぐる裁判の記憶に求めている。50億円の土地は持ち主や担保の有無を調べるだけで手間がかかるが、株なら電話一本で売り買いできる^[56]、というのがその説明だった。値上がりは土地のほうがすごかったから、不労所得とみるなら土地投資のほうが^[57]良かったのかもしれない、という留保も添えた。1988年、サンリオは社内に資金運用管理室を設けた^[58]。

サンリオは1987年11月、複合文化施設サンリオ^[59]ピューロランドの運営会社として株式会社サンリオ・コミュニケーション・ワールドを設立し、1988年10月には大分県速見郡日出町の^[60]ハーモニーランドの運営会社の設立にも出資した。1990年7月、辻信太郎社長はピューロランドを14年ほどかけた構想だ^[61]と語り、日本人1人当たりの所得が2万ドルを超えて休日が増えれば^[62]、その過ごし方が問題になり、そこにテーマパークが出てくると読んでいた。米国には600カ所のテーマパークがあり^[63]、経営する会社は約20社で、1、2を除いて黒字だという見立ても添えた。同じころ、1983年以降に民間企業や自治体が打ち上げた計画は建設省調べで133カ所に上り^[64]、開園済みは約30カ所を数えていた。そのうち成功するのは7つ程度ではないかと、東急エージェンシーの井手信雄主任研究員^[65]は1991年に語った。

1990年12月、東京都多摩市にサンリオピューロランドが開園^[66]し、翌1991年4月には大分県速見郡日出町にハーモニーランドが開業した^[67]。ハーモニーランドの初期投資は140億円に上った^[68]。ピューロランドは1日のピーク時入場者を6000人に設定^[69]していたが、客が特定のアトラクションに集中して1時間並ぶ列ができ、900席のレストランも食事時に一斉に埋まった。サンリオは米国のランドマーク・エンターテイメント・グループ^[70]から企画とデザインの技術協力を得た一方、運営は子会社のサンリオ・コミュニケーション・ワールドが自前で担い、そのノウハウの不備が先に目立った。辻信太郎社長は、来園者がディズニーランドの感覚でアトラクション^[71]に入りたがると反省を述べた。ハーモニーランドは休日に1万人近くを集めたものの、平日は2000人の目標を下回る日^[72]がほとんどだった。

1990年3月末の評価損は75億円^[73]に達したが、辻信太郎社長は日本経済新聞社のアンケートにこれからもどんどんやると回答し、他社の回答が縮小や中止ばかりだと知ったのはその後だった。株式を上場し転換社債も新株も発行して買ってほしいと言う以上、自分は株を買わないでは理屈が通らない^[74]、というのが理由である。1600億円を1人では無理だとして^[75]資金運用室に専門家を置き、辻信太郎社長自身も8割方に目を通していた。1992年3月期は約160億円の株式評価損で^[76]、上場以来はじめての無配に転じる見込みとなった。株式運用は総資産の4割に達した^[77]が、株式の持ち合いがあって一度保有した株は思い通りに売れない、と辻信太郎社長は述べた。財テクの失敗という評には、成功した会社はどこにもないと反論した^[78]。1992年3月の資金運用管理室の廃止^[79]も財テク偏重という批判に応えるためで、運用規模を縮小するわけではないと述べた。

サンリオは1989年10月の定時株主総会で事業年度を4月1日から3月31日へ変更^[80]し、1990年3月期は8か月の変則決算^[81]となった。連結の最終損益は1991年3月期から1998年3月期まで8期続けて赤字となり^[82]、1992年3月期の354億円と1995年3月期の240億円を含めて累計は1010億円に達した^[83]。この間の連結売上高は1992年3月期の1314億円をピークに^[84]、1996年3月期の968億円まで縮んだ。総資産は財テクの処理でピーク時の半分まで落ちたが、長短借入金は1997年3月期末で1200億円^[85]以上あり、特金の含み損と関係会社への保証債務も残っていた。懸案の特金処分が終わったのは1999年3月期^[86]のことである。赤字が続くなかでも海外の販売網は広げ、1992年5月に台北、1994年4月に香港^[87]、1998年7月に大韓民国へ子会社を設立^[88]した。

サンリオは1996年に大人の女性向けの^[89]「ピンクキルトシリーズ」を発売し、1997年3月には20代から30代を狙った^[90]専門店を多店舗で開いた。女子高生から起こったハローキティの人気はOL層^[91]へ広がり、関連商品は1997年だけで3000点、市場規模は3000億円を超えたと、サンリオ商事部の大林佳幸課長^[92]は見積もっている。買い手の中心は子供でなく大人で、ドラえもんやウルトラマンにも同じ現象^[93]が起きた。連結売上高は1997年3月期の1073億円から1999年3月期には^[94]1501億円へ伸び、最終損益も1999年3月期に51億円、2000年3月期に204億円の黒字^[95]に転じた。だが1999年9月中間期はハローキティを中心とするキャラクター商品の売上が計画を下回り^[96]、売上高計画は530億円から513億円へ減額された。同期の利益予想の増額を支えたのは、50億円超の株式売却益と低価法への変更^[97]による約15億円の評価益だった。

2002年9月、サンリオは創業以来42年続けてきた株式運用をやめる^[98]と決め、9月中間期に約100億円の株式運用損を計上して132億円の連結最終赤字に陥ると発表した^[99]。自らを相場のプロと称してきた辻信太郎社長は、市場の行方は不透明であり、相場が上がることがあっても二度と株式運用を再開することはない^[100]と述べた。バブル期には特定金銭信託と合わせて総資産の約半分にあたる1500億円を株式で運用し^[101]、1992年3月期には265億円の経常赤字に転落していた。メインバンクの東京三菱銀行から再三にわたり中止を求め^[102]られても運用は続き、最後は上限を300億円に絞りながらなお続けていた。辻信太郎社長は引責辞任を否定して本業に専念する^[103]と強調したが、連結売上高は2001年3月期の1368億円から2003年3月期の1095億円へ^[104]減り、2003年3月期には193億円の当期純損失を計上した。

ハローキティは1990年代後半に女子高生やOLの間でブーム^[105]となったが、2001年の国内売上高は苦戦気味^[106]だった。辻信太郎社長は百貨店も量販店もコンビニも商品構成と販売員が似ている^[107]と指摘し、客を呼び戻すには感動の演出が要るとして、テーマパークのライブショーを取引先の売り場へ出張させた^[108]。2003年1月には中国での製造強化^[109]と販売体制確立のため上海市に三麗鴎（上海）国際貿易有限公司を設立し、2005年4月にはアジアの商品供給を集約する^[110]ため香港拠点Sanrio Asia Merchandise Co., Ltd.を置いた。2008年は国内の既存店売上高が2月以降前年を上回り5月は107.6%に達した^[111]が、不採算店整理や商品構成の見直しに加え、欧州やロシアへ広がったキティ人気^[112]が訪日客の土産需要を押し上げていた。辻信太郎社長は復調の最大要因を外国人と高齢者に求め^[113]、この時点で営業利益の半分は海外で稼いでいた。

海外の稼ぎ方を変えたのは、創業者の長男の辻邦彦副社長が2008年に参謀役として招いた^[114]鳩山玲人氏である。三菱商事出身の鳩山氏はハーバード・ビジネススクール留学中^[115]にサンリオを研究し、各国の学生の誰もがハローキティを知りながら買える場所がないことを最大の問題と見て^[116]、2008年5月の入社後に34歳で取締役へ就いた。鳩山氏はまず本社主導を改めて権限を現地オフィスへ委ね^[117]、物販からライセンスへ切り替えた。2009年1月にはドイツにSanrio License GmbHを設けた^[118]。直営店で売るやり方は本社の統制が利く半面、店を増やす速度が遅く在庫と人員の負担も重かった^[119]ため、物販を縮小して使用権を貸しパートナーに売ってもらう形へ変えた。使用基準を細かく定めるディズニーと逆に、デザインの核だけを守らせて自由度を認めたため契約先は2010年9月に1245社へ増え^[120]、ロイヤルティ収入は海外売上高の7割弱を占めた。

欧州の売上高は2008年3月期の72億円から2011年3月期の149億円へ^[121]膨らみ、海外ライセンス収入の好調を受けて会社側は2010年3月期の連結営業利益予想を90億円へ引き上げた^[122]。連結営業利益は2011年3月期150億円、2013年3月期202億円と伸び^[123]、2014年3月期には過去最高の210億円に達した^[124]。2011年12月には英国にSanrio Global Ltd.を設立^[125]し、同社を通じてキャラクター事業会社Mister Men Ltd.とその子会社、THOIPの全株式を取得した。辻信太郎社長は2012年、キティを作る前に世界中で好まれる動物を調べ、宗教上の理由でイスラム圏になじまない犬^[126]でなく、富裕層に飼われる猫を選んだと語った。同じ取材で、直営店と百貨店の物販に代え、売上高の8%を本部に納める加盟店方式^[127]で世界へ広げる構想を述べた。2014年、サンリオの事業展開地域は100か国を優に超えた^[128]。

2014年3月期を頂点に欧米のライセンス収入は細り始めた^[129]。欧米のキティブームが沈静化し、Amazonなど電子商取引の台頭で大口契約先の販売力が落ち^[130]、ディズニーなど資金力のある競合も攻勢を強め、対応は遅れ、全社利益の7割超を稼いだ海外ライセンスは急速に縮んだ。欧州の売上高は2011年3月期の149億円から2019年3月期の17億円へ^[131]、北米も2014年3月期の118億円から26億円へ落ち、2017年3月期以降はどちらも損失となった。連結は2015年3月期から5期続けて減収減益となり、2019年3月期は売上高591億円、営業利益48億円^[132]だった。テーマパーク事業は2009年7月の会社分割で設けた株式会社^[133]サンリオエンターテイメントが担い、2014年4月の入園料引き下げ^[134]、館長の小巻亜矢氏の意識改革^[135]と設備投資、2015年開始の2.5次元ミュージカルを経て、2007年度からの赤字を2017年度に脱した。

2013年11月19日、米国ロサンゼルス^[136]で辻邦彦副社長が61歳で急逝した。辻邦彦氏の入社は1976年で、当時から次の社長は邦彦というのが社内の共通認識だったと、サンリオOBは語った^[137]。辻信太郎社長も2年前から根回しを進め、2014年春に交代を発表し6月の株主総会後^[138]に長男へ経営を渡す段取りを組んでいた。4000円台の株価は半年で2000円台へ下がり^[139]、2014年5月21日の説明会^[140]で辻信太郎社長が次の社長を決めるまでに2年かかると述べると翌日はストップ安に沈んだ。鳩山玲人氏は2015年に海外担当を外れ2016年6月^[141]に取締役を退任し、入れ替わりに取締役へ就いたのが辻邦彦氏の長男の辻朋邦氏で、2014年1月の入社から2年半での昇格^[142]だった。2019年1月の辻信太郎社長の取締役在任期間は上場企業で2番目^[143]に長く、東京証券取引所は前年改定のコーポレートガバナンス・コードで後継者計画の監督を取締役会に求めた^[144]。

2020年6月11日、サンリオは辻朋邦専務が7月1日付で社長へ昇格する人事^[145]を固め、創業者の辻信太郎氏は代表権のある会長へ退いた^[146]。社長交代は1960年の創業以来初めて^[147]で、就任時の辻朋邦社長は31歳、辻信太郎氏は92歳^[148]と、祖父から孫へ世代をひとつ飛ばす承継となった。辻朋邦社長は2014年1月に事業会社からサンリオへ移り^[149]、2016年に取締役、2017年に専務取締役を務めたうえでの登板である。承継の前には、2015年3月期から続く減収減益^[150]と、収益がハローキティ一本に偏る構造^[151]が課題として残っていた。

2021年3月期の連結売上高は410億円、営業損益は33億円の赤字^[152]で、最終損益も39億円の赤字と12期ぶりの最終赤字に沈んだ^[153]。サンリオピューロランドが2020年2月から7月半ばまで臨時休園^[154]し、物販でも店舗の休業と学童・ギフト需要の落ち込みが重なったためである。辻朋邦社長は2021年5月25日の説明会で、過去にない営業赤字を痛切に反省すると述べ、第二の創業という覚悟で経営に臨むと語った^[155]。同時に公表した中期経営計画では、社員アンケートで点数の低かった挑戦が称賛されない社風や評価基準の不明確さ^[156]を自ら挙げ、組織風土の改革を第一の課題に据えた。取締役と常務執行役員クラスの平均年齢は当時65歳^[157]で、外部人材の採用と役員の若返りも掲げた。

国内の物販は、創業者の辻信太郎氏が強いこだわりを持ち、辻朋邦社長自身が聖域と呼んだ事業^[158]である。2021年3月期の売上高は131億円^[159]だったが、前年比の売上を追って商品を作りすぎていた^[160]と辻朋邦社長がふり返るとおり、アイテム数が増えすぎたことで在庫が膨らみ^[161]、店舗の採算も悪化していた。サンリオは取扱アイテム数を5000から1900へ減らし^[162]、不採算店を閉じて利益を重んじる売り方へ切り替えた結果、2024年3月期の国内物販は61億円の営業黒字を計上した^[163]。辻信太郎氏はこの間の2022年に取締役を退き^[164]、その後は名誉会長を務めている^[165]。

2014年3月期には海外売上高の9割超をハローキティが占め^[166]、収益の偏りという課題も抱えていた。ライセンス先を戦略的に選ばず売上の量を追った^[167]北米では、キティが廉価なモチーフとなり^[168]、そこへ2013年公開のディズニー映画『アナと雪の女王』^[169]が当たると量販店の棚から商品が押し出された^[170]。辻朋邦社長は専務だった2018年ごろから北米の構造改革^[171]に着手し、直営店から撤退したうえで230社強あったライセンス先を190社前後へ^[172]絞り込んだ。北米のSNS総フォロワー数は4900万人に増え^[173]、本社も数年先までのブランディング方針を立てる^[174]ようになった。シナモロールやマイメロディの強化^[175]と複数キャラクターを使う売り方も進み、2024年3月期の海外売上高に占めるキティの比率は5割へ下がった^[176]。6期続いた北米の赤字は2023年3月期に解消し^[177]、2025年3月期には売上高275億円、営業利益89億円^[178]と国内に次ぐ収益の柱になった。

連結営業利益は2021年3月期の赤字から2023年3月期に132億円^[179]、2026年3月期には779億円へ伸び^[180]、同期の売上高は1941億円に達した。ライセンス収入は2021年3月期の157億円から2026年3月期に約950億円^[181]へ増える見込みで、収益の柱は物販から使用権収入へ入れ替わった。2022年4月には東証の市場区分見直し^[182]でプライム市場へ移行し、株価は2024年3月に34年ぶりの上場来高値を更新^[183]して同年7月の時価総額は8200億円^[184]となった。辻朋邦社長は同年、コロナ後の需要回復という外部の追い風^[185]もあったと述べた。一方、2023年にはライセンス事業で売上計上時期の操作が判明^[186]し、特別調査委員会は創業者が社長だった時代の予算達成への圧力が現場に残っている可能性^[187]を指摘した。2026年4月には常務による不適切な報酬受給の疑い^[188]も明らかになり、統治体制の見直しが課題として残った。