東芝 の歴史

東芝の源流のひとつは、幕末から明治にかけて「からくり儀右衛門」と呼ばれた発明家、田中久重氏にさかのぼる。田中久重氏は精巧なからくり人形や、和時計の最高傑作とされる万年自鳴鐘の製作で名を知られた技術者であった。その田中久重氏が1875年7月、東京・銀座の煉瓦街に電信機を扱う店舗兼工場を構えた。有価証券報告書の沿革は、この1875年を東芝の創業年としている。工場は1882年から田中製造所と称し、電信機や各種機械を官庁向けに製造した。文明開化のもとで電信網の整備が国家の急務とされ、田中久重氏の精密機械の技術は、その官需に応えるものだった。 ^[1][2]

田中久重氏は1881年に世を去り、事業は養子の田中大吉氏が引き継いだ。田中大吉氏は工場を東京・芝浦へ移して田中製造所を営み、電信機だけでなく発電機や電動機など重電機器の製造へと手を広げた。そして1904年6月、株式会社芝浦製作所として法人化した。芝浦製作所は水力発電や工場の電化が進む時代の需要をとらえ、官営工場や民間の電力会社に大型の重電機器を納めた。個人の発明工房として始まった事業は、資本と組織を備えた重電メーカーへと姿を変え、のちの東芝の重電・産業機器部門の母体となった。 ^[3][4]

株式会社芝浦製作所は、水力発電の開発と工場の電化が進む時代の追い風を受けて成長した。発電機や電動機、変圧器といった重電機器の国産化を担い、官営工場や電力会社に大型設備を納入した。全国で水力・火力の発電所建設が進むなか、芝浦製作所は国産の発電設備でその需要に応えた。輸入に頼っていた重電機器を国産で置き換える技術力は、のちの重電・原子力事業へと連なった。日本の電力インフラそのものを支える立場に立ったことが、東芝を家電だけの会社ではなく、発電から社会インフラまで手がける総合電機へと導く素地となった。強電を担うこの系譜が、東芝という企業のもう一方の柱を形づくった。 ^[5]

東芝のもうひとつの源流は、電球の国産化に挑んだ弱電の系譜にある。1890年4月、電気工学者の藤岡市助氏らが白熱舎を創業し、国産の白熱電球づくりに乗り出した。当時の電球はほぼ輸入品で占められ、国産化は技術的にも産業的にも大きな挑戦であった。白熱舎は1896年1月に東京白熱電燈球製造株式会社として設立され、1899年には社名を東京電気株式会社と改めた。白熱電球の国産化は、輸入に頼ってきた日本の照明産業を自立させる第一歩でもあった。電球から真空管、通信機へと広がる弱電の技術は、強電の芝浦製作所とは異なる産業の地層を東芝にもたらした。 ^[6][7]

東京電気を率いた藤岡市助氏は、日本のエジソンとも呼ばれた電気事業の先駆者であった。藤岡市助氏は1905年、米国のゼネラル・エレクトリック社と資本・技術提携を結び、電球の特許や量産のノウハウを取り込んだ。この提携によって東京電気は、輸入品に対抗できる品質と価格を手に入れた。1911年には長寿命のタングステン電球「マツダランプ」を発売し、安価で丈夫な国産電球として全国に広まった。マツダランプは世界の主要電機メーカーが定めたタングステン電球の統一商標で、東京電気はその日本での担い手となった。照明の近代化を電球の側から支えたことが、弱電メーカー東京電気の性格を決めた。 ^[8]

強電を担う芝浦製作所と、弱電を担う東京電気は、ともに事業を広げるなかで補完関係を深めた。1939年9月、両社は合併して東京芝浦電気株式会社となり、発電から重電機器、通信機、家庭電器、電球・真空管までを一社で手がける総合電機メーカーが誕生した。重電の芝浦製作所と弱電の東京電気という二つの流れが一本に合わさったことで、東芝は日本で数少ない総合電機の担い手となった。合併後は東芝の略称が広く使われ、幅広い電機製品を国産で供給する体制が整った。多様な製品群を一社で抱える総合経営こそが、その後の東芝の強みであり、同時に弱みともなった。 ^[9]

戦時下の東京芝浦電気は、軍需に応じて事業を拡大した。1942年には芝浦マツダ工業と日本医療電気を合併して家庭電器製品を拡充し、1943年には東京電気無線などを合併して通信機製品の生産を広げた。しかし敗戦後の1950年、東芝は企業再建整備計画に基づく大規模な再編を迫られた。43工場・2研究所のうち15工場・1研究所を切り出して東京電気器具（現在の東芝テック）を含む第二会社14社を設立し、10工場を売却、1工場を閉鎖したうえで、17工場・1研究所をもって新たに発足した。財閥解体と戦後復興のなかで、東芝は事業を大幅に整理して再出発した。 ^[10][11][12]

東芝は1949年5月に東京証券取引所へ上場し、戦後の高度経済成長とともに事業基盤を広げた。重電分野では、1950年に東芝車輛を合併して鉄道車両を、1955年に電業社原動機製造所を合併して水車を、1961年に石川島芝浦タービンを合併して蒸気タービンを取り込み、発電設備メーカーとしての厚みを増した。家庭電器分野でも、電気洗濯機や電気冷蔵庫、電気釜など日本の家庭に新しい生活様式をもたらす製品を次々に世に送り出した。重電と家電の両輪で成長する東芝の姿は、日本の総合電機の典型となった。 ^[13][14]

1980年代、東芝の成長を牽引したのは半導体であった。1984年4月、東京芝浦電気は商号を株式会社東芝に変更し、社名の上でも東芝を正式な看板とした。折しも日本の半導体産業は世界市場を席巻し、記憶用半導体のDRAMで日本メーカーが米国勢を抜いて世界の供給を主導した。東芝もその一角を占め、64キロビットから256キロビット、1メガビットへと世代が進むなかで、1メガビット世代のDRAMでは世界の先頭に立った。テレビや冷蔵庫を作る総合電機が、最先端の半導体で世界と競う企業へと姿を変えた。 ^[15][16]

半導体のなかでも、のちの東芝を象徴する発明がフラッシュメモリであった。東芝の技術者だった舛岡富士雄氏は、電源を切っても記憶が消えない不揮発性メモリの新方式を考案し、1987年、東芝は国際学会でNAND型フラッシュメモリを世界で初めて発表した。1991年には東芝が世界に先駆けてNAND型フラッシュメモリの量産を始めた。小型・大容量で衝撃に強いこの半導体は、のちにデジタルカメラやスマートフォンの記録媒体として世界に広がった。東芝が生み出したNAND型フラッシュメモリは、半導体事業の中核を長く支えた。 ^[17]

半導体で世界と競う一方、その急成長は摩擦も生んだ。日本メーカーのDRAM攻勢は米国との貿易摩擦を招き、1986年の日米半導体協定へとつながった。東芝にとって半導体は巨額の設備投資を要する事業であり、好不況の波が業績を揺らす要因にもなった。それでも東芝は、重電・家電で得た資金を半導体に投じ、メモリを成長の柱に育てた。産業の主役が電機から電子へと移るなかで、東芝は半導体という最先端分野に企業の将来を賭けた。この選択が、のちの原子力とメモリへの集中投資という経営の型を準備した。

情報機器の分野でも、東芝は世界を驚かせる製品を生んだ。1985年に欧米で普及したラップトップ機の成功を足がかりに、東芝は1989年6月、世界初のA4サイズのノートパソコン、ダイナブックを発売した。重さ2.7キロ、価格19万8000円という値付けは、当時としては画期的であった。ノートのように持ち運べるという訴求は市場に受け入れられ、ダイナブックは全世界で累計100万台を超える大ヒットとなった。東芝はパソコン事業でも世界の先頭を走り、半導体と並ぶ情報機器の担い手となった。ダイナブックの名は、その後も東芝のノートパソコンを代表するブランドとして受け継がれた。 ^[18][19]

東芝の事業はこの時期、家電・重電・半導体・情報機器へと四方向に広がった。原子力分野では、1989年12月に日本原子力事業を合併し、原子炉メーカーとしての体制を整えた。東芝は米ゼネラル・エレクトリック社の技術を導入した沸騰水型軽水炉を手がけ、国内の電力会社に原発を納入していた。バブル経済に沸く1980年代末、東芝は売上・利益ともに拡大し、総合電機として絶頂を迎えた。しかし事業の幅の広さは、資源が分散して一つひとつの競争力が薄まるという課題も抱えていた。この総合経営の強みと弱みが、次の時代の選択と集中を促した。 ^[20]

1990年代後半以降、東芝は総合電機という事業構造の重さと正面から向き合った。1996年に社長に就いた西室泰三氏は、社内カンパニー制を敷いて事業ごとの採算を明確にし、キャッシュフローを重視する経営へと転換した。2000年6月に社長を継いだ岡村正氏は、資本コストを意識した経営指標を導入し、稼げる事業と稼げない事業を選別する方針を打ち出した。IT関連需要の急拡大とその反動という荒波のなかで、東芝は事業の組み替えを迫られた。かつて強みとされた総合電機の全方位経営から、稼ぐ事業に資源を寄せる選択と集中への転換が始まった。 ^[21][22]

選択と集中の象徴が、半導体の主力だった汎用DRAMからの撤退であった。2001年のITバブル崩壊で半導体市況が急落すると、東芝は価格競争の激しい汎用DRAM事業からの撤退を決断し、米国の生産拠点を売却した。長く世界の先頭を争ったメモリの一角から退く重い決断であった。代わって東芝は、みずからが生んだNAND型フラッシュメモリと、システムLSIに経営資源を集中させた。2001年には松下電器産業と液晶ディスプレイの合弁会社を設立し、装置産業となった分野はほかの企業と組む形で身軽になろうとした。 ^[23]

事業の切り出しと再編も相次いだ。2002年に電力系統・変電事業を、2003年にはブラウン管事業や製造業向け電機設備事業を、それぞれ他社との合弁や別会社へと会社分割で移した。総合電機の裾野を広げてきた事業を、東芝は選別して外に出した。ガバナンスの面でも、2003年6月に委員会等設置会社（現在の指名委員会等設置会社）へ移行し、社外取締役を中心とする指名・報酬・監査の委員会を置いた。執行と監督を分ける先進的な統治形態を整えたが、その実効性は、のちの経営危機のなかで厳しく試された。 ^[24][25]

2005年6月、パソコン事業で頭角を現した西田厚聰氏が社長に就いた。西田厚聰氏（社長）は2010年ビジョンを掲げ、利益ある持続的成長をめざして、原子力とNAND型フラッシュメモリを成長の両輪に据えた。売上高を9兆円台へ引き上げるという野心的な目標のもと、東芝は大型の成長投資へと踏み込んだ。折しも世界では、地球温暖化対策として原子力発電が見直され、新興国の電力需要も伸びていた。原発を新たな成長の柱とする構想は、時代の追い風を受けているように見えた。パソコンや半導体で世界と戦ってきた西田厚聰氏（社長）の自信が、原子力への大型投資を後押しした。 ^[26][27]

2010年ビジョンの中核が、2006年のウェスチングハウス買収であった。東芝は2006年2月、英国核燃料会社が保有する米原子力大手ウェスチングハウスを約54億ドルで買収する契約を結び、同年10月に株式取得を完了した。当時の為替で約6600億円にのぼる買収額は、市場の想定を上回る高値だった。世界の原発新設ブームを見込んだ西田厚聰氏（社長）は「買収資金の回収計画も17年から14年に短縮できる見通しだ」（週刊ダイヤモンド 2008年4月12日号）と語り、投資回収への自信を隠さなかった。加圧水型のウェスチングハウスを傘下に収めた東芝は、沸騰水型と合わせて原子炉の二方式を押さえ、世界一の原子力事業を擁する企業となった。この買収が、のちに東芝を解体へと追い込む最大の判断となる。 ^[28][29]

原子力とメモリの両輪は、短期的には確かな成果を生んだ。半導体の好調と過去最高の売上に支えられ、東芝は2007年3月期に純利益1374億円と過去最高益を計上し、2008年3月期には売上高7兆6681億円という過去最高の売上を記録した。連結配当性向30%程度をめざす方針を掲げ、株主還元も強化した。原発の受注も国内外で積み上がり、成長シナリオは順調に進んでいるように見えた。総合電機として稼ぐ力の頂点にあった時期といえる。だが好業績の裏で、東芝は原子力とメモリという巨額投資を要する二事業に、企業の命運を集中させていた。

好調は長く続かなかった。2008年秋のリーマンショックで半導体とパソコンの需要が急減し、東芝は2009年3月期に3436億円の連結最終赤字に転落した。財務が痛んだ東芝は2009年6月に3192億円の公募増資に踏み切り、資本を厚くして立て直しを図った。それでも東芝は、原子力とメモリへの成長投資という方針を緩めなかった。同じ2009年6月、原子力畑を歩んだ佐々木則夫氏が社長に就き、原発とメモリへの積極投資という西田路線を引き継いだ。しかし業績目標をめぐる西田厚聰氏（会長）と佐々木則夫氏（社長）の対立は次第に深まり、のちの不正会計の下地をつくったと指摘されている。 ^[30][31]

原子力への傾斜に冷や水を浴びせたのが、2011年3月の東京電力福島第一原子力発電所の事故であった。世界で原発の新設計画が凍結や見直しへと動き、東芝が成長の柱と見込んだ原子力事業の前提は根底から崩れた。それでも佐々木則夫氏（社長）は「長期的には原発の必要性は変わらない」（日本経済新聞 2011年4月14日）と述べ、原子力路線を維持した。ウェスチングハウスは新設需要を取り込もうと、2015年にかけて原発建設会社ストーン・アンド・ウェブスターを買収するが、この買収がのちに巨額損失の火種となる。時代の変化に成長シナリオを描き直せなかったことが、東芝の危機を深めた。 ^[32][33]

2015年、東芝を根底から揺るがす不正会計が明るみに出た。証券取引等監視委員会の指摘を受けて設けられた第三者委員会は、東芝が2008年度から2014年度にかけて、利益を計約1562億円も水増ししていたと認定した。手口はインフラ工事での損失引当金の先送り、パソコン部品取引を使った利益のかさ上げ、テレビ事業の経費計上の繰り延べなど多岐にわたった。第三者委員会は、歴代の経営トップが現場に過大な収益目標を課したことが背景にあり、経営陣を含む組織的な関与があったと結論づけた。長く優良企業とされた東芝の信頼は、一夜にして崩れた。 ^[34][35]

経営責任は歴代3社長に及んだ。2015年7月21日、社長の田中久雄氏が引責辞任し、前社長の佐々木則夫副会長、前々社長で相談役の西田厚聰氏らも相次いで退いた。取締役16人のうち半数が同日付で辞任する異例の事態となり、会長の室町正志氏が社長を兼務して当面の経営を担った。田中久雄社長は同日の記者会見で、経営責任を認めて辞任を表明する一方、不正への直接の関与は否定した。サラリーマン経営者による相互監視が機能しなかったことへの批判は強かった。強力な創業家を持たない専門経営者の連鎖が、暴走への歯止めを失っていた。 ^[36]

不正会計の代償は重かった。東京証券取引所は東芝株を特設注意市場銘柄に指定し、金融庁は当時として過去最高額の課徴金納付を命じた。2016年6月には綱川智氏が社長に就き、内部管理体制の立て直しと信頼回復に取り組んだ。執行と監督を分ける指名委員会等設置会社という先進的な統治形態も、不正を防げなかった事実は重かった。だが問題は会計の数字にとどまらなかった。無理な収益目標を課してでも見かけの利益を守ろうとした企業風土と、それを止められなかった統治の欠陥こそが、東芝の抱えた本質的な課題であった。会計不正の処理が一段落する間もなく、東芝はさらに深刻な危機に直面する。 ^[37][38]

会計不正の傷が癒えぬうちに、原子力事業が東芝を襲った。ウェスチングハウスが2015年に買収した原発建設会社ストーン・アンド・ウェブスターで、建設費が想定を超えて膨らみ、巨額ののれん損失が表面化した。東芝は2016年3月期に営業損益4994億円、最終損益4600億円という巨額赤字を計上した。買収時に世界一と誇った原子力事業が、一転して最大の重荷へと変わった。安全規制の強化で原発の建設費が世界的に高騰するなか、東芝は米国の原発事業のリスクを制御できなくなっていた。福島の事故後に世界の原発需要がしぼみ、成長を見込んだ東芝の判断は外れていた。 ^[39]

2017年、危機は頂点に達した。ウェスチングハウスは同年3月末に米連邦倒産法第11章の適用を申請して経営破綻し、債務を保証していた東芝は原子力関連で1兆円を超える損失を被った。東芝は2017年3月期に9657億円という巨額の最終赤字を計上し、3月末に債務超過へ転落した。2期連続で債務超過となれば上場廃止という証券取引所の規定を前に、東芝は限られた時間で資本をつくり出す必要に迫られた。買収からわずか11年、原子力への傾斜という選択が、東芝を上場廃止の瀬戸際まで追い詰めた。優良企業の代名詞とされた東芝は、破綻の淵に立たされた。 ^[40][41]

窮地を救ったのが、増資とメモリ事業の売却であった。東芝は2017年12月、海外ファンドなど約60社を引受先とする6000億円の第三者割当増資を実施し、2018年3月末に債務超過を解消して上場廃止を回避した。増資では旧村上ファンド出身者が設立したエフィッシモ・キャピタル・マネージメントが筆頭株主となり、経営に強く関与する物言う株主が株主構成に一気に入り込んだ。さらに東芝は2018年6月、稼ぎ頭だったメモリ事業を、米投資ファンドのベインキャピタルを中心とする日米韓連合へ約2兆円で売却した。みずから発明したNAND型フラッシュメモリの事業を手放したことは、東芝の解体の始まりを告げた。売却先の東芝メモリは、2019年にキオクシアへと社名を変えた。 ^[42][43][44]

経営の主導権をめぐる争いが、その後の東芝を揺らし続けた。2018年に英投資ファンドCVC出身の車谷暢昭氏が会長CEOとして招かれ、2020年に社長を兼ねた。車谷CEOは東芝を「インフラのデータカンパニー」（日経ビジネス 2021年1月12日）へ変えると訴え、変革計画を進めた。だが2021年4月、車谷CEOの古巣であるCVCが東芝に約2兆円規模の買収を提案すると、株主や社内から自己保身との批判が噴き出した。車谷CEOは同月の臨時取締役会で辞任に追い込まれ、前社長の綱川智会長が社長へ再登板した。物言う株主との対立のなかで、東芝の経営は落ち着きを失っていた。 ^[45][46]

東芝が示した将来像も定まらなかった。2021年11月、東芝は事業を独立した3社に分ける再編計画を発表したが、株主の反対を受けて2022年2月には2社への分割案へと変更した。それでも2022年3月の臨時株主総会で、2分割案は賛成約4割にとどまって否決された。株主提案もあわせて否決され、東芝の再編構想は行き詰まった。この混乱のさなかの2022年3月、M&A助言会社の出身で東芝デジタルソリューションズを率いた島田太郎氏が社長CEOに就いた。会社の形をどうするかという根本の問いに、東芝は答えを出せずにいた。 ^[47][48][49]

最終的に東芝が選んだのは、株式市場からの退出であった。2023年、東芝は日本産業パートナーズ（JIP）を中心とする国内連合の買収提案を受け入れ、買収総額は約2兆円にのぼった。JIPが設立した会社による株式公開買付けが成立し、東芝は2023年12月20日、東京証券取引所プライム市場などでの上場を終えた。1949年の上場から74年、日本を代表した総合電機の株式が市場から姿を消した。上場廃止後、島田太郎氏（社長）は単一の株主のもとでの再建へ方針を定め、上場企業として株主と意見が合わなかった時期との違いを語った。総合電機の栄光と、原子力への傾斜と会計不正が招いた解体という、東芝の物語はひとつの区切りを迎えた。 ^[50][51]