1875年7月1日に田中久重氏（発明家）は、当時最先端の技術であった電気に着目し、東京新橋にて個人事業を創業した。田中氏は「からくり儀右衛門」と呼ばれた江戸時代生まれの技術者であった。
1882年には屋号として「田中製造所」を決定。電話機や時報機といった、電信に関する機器を製造した。
田中製造所の顧客は政府であり、景気変動によって受注状況が左右される状況にあった。このため、1893年に経営危機に陥り、三井財閥が田中製造所の株式を取得した。この経緯から、資本面において田中製造所は三井系の電機メーカーとなった。
経営再建を受けて、1893年には商号を「芝浦製作所」に社名を変更。発電機の製造に参入し、発電機などのモーターに注力した。この経緯から、芝浦製作所は東芝における「BtoB向け事業」の源流にあたる。
1923年の関東大震災により、東京・芝（浜松町）の製造拠点が被災したことを受けて、芝浦製作所は鶴見（横浜）の工場新設を決定。重電機の製造を鶴見に移管するとともに、量産体制を整えた。この結果、芝浦製作所は重電機メーカーとして台頭した。
1890年に藤岡市助氏は、東京の京橋にて「白熱舎」を創業。日本初となる一般家庭向けの白熱電球の製造を開始した。藤岡氏は、アメリカでエジソンから「白熱電球が将来有望である」という助言を直々に受けての起業であった。
当時は日本全国の家庭に電気が普及しつつある時代であり、白熱舎は電球という画期的な製品を供給することで業容を拡大した。ブランド名に「マツダランプ」を採用。1899年には「東京電気」に商号を変更した。この経緯から、東京電気は東芝における「BtoC向け事業」の源流にあたる。
大正時代に突入すると水力発電が全国各地に新設されたことで、白熱電球の需要が急増した。一方で、東芝の電球は量産時の歩留まりが悪い問題に直面していた。そこで、1905年に東京電気はエジゾンが創業したGE（米ゼネラル・エレクトリック）社と資本・技術提携を締結。その上で、1908年に神奈川県川崎市に電球の量産工場（東芝・堀川町工場）を新設し、歩留まりの改善によりコスト削減に成功した。
1911年および1918年において、東京電気は電球の国内出荷額においてシェアNo.1（シェア68%）を確保した。競合で業界2位の大阪電球のシェアは20%前後であり、東京電気は国内企業として電球市場を占有した。
1939年に東京に拠点を置く重電機メーカーの芝浦製作所と、同じく東京に拠点を置く電球メーカーの東京電気が合併を決断し、両社の社名を冠した「東京芝浦電気（1988年に商号を東芝に変更）」が合併により設立された。合併を主導したのは、両社の株式を30〜50%握る米国のゼネラルエレクトリック社（GE）であったと言われている。
合併の理由は、(1)同じ関東圏の電機メーカーながらも生産品目の重複が発生した、(2)軍需生産を増強するため、(3)両社ともにGEおよび三井財閥の出資企業であることであった。合併後の従業員数は、約2.4万名であり、戦前においては日立を凌駕し、日本1位の電機メーカーの人員規模となった。
東芝の発足当時の株主構成は、GE系が32.8%の株式を握る筆頭株主であり、続いて三井財閥系が14.8%を握っていた。このため、東芝は「GEから技術導入を生かした三井系の電機メーカー」の色が濃い電機会社となった。
技術のGE依存もさることながら、両社の合併自体、多分にGEの意向によって、なされたのである。GEは両者の株を30〜50%以上も握っていた時があり、ゲーリーという人物がGEから派遣されて、専務取締役社長になっていたこともある。GEはアメリカ随一の総合電機メーカーだが、両社の合併は「日本のGE」を目指したものであった。事実、戦前の東芝は日立を凌駕し、日本一の重電機会社であった。
戦時中を通じて、東芝は全国各地で「重電機」および「軽電機」における設備投資を実施した。特に、1940年に土地を取得した「網干工場（兵庫県姫路）」の新設では、400万㎡の土地を取得し、重電機・鉄道車両といった主力製品の生産を集約することを目論んだ。将来的には、網干工場に東芝の本社を移転する計画であったという。
ただし本社移転の計画は、1945年の終戦により実行されずに終わった。また、広大な敷地面積を持つ網干工場は、終戦後の1949年に過度経済力集中排除法の適用を受けて芝から分離され、1950年に別会社「西芝電機株式会社（1973年株式上場）」に継承された。
| 土地取得年 | 工場名 | 所在地 | 敷地面積 | 生産品目 |
| 1938年 | 三重工場 | 三重県朝日村 | 25万㎡ | 変圧器 |
| 1940年 | 府中工場 | 東京都府中市 | 53万㎡ | 鉄道車両 |
| 1940年 | 網干工場 | 兵庫県姫路市 | 400万㎡ | 重電機 |
工場設備の増強中、特筆すべきは網干地区（現姫路市網干区および余部区）の開発計画であった。この計画は、山陽本線網干駅周辺から浜田海岸地区へかけて約400万㎡に及ぶ土地を買収し、浜田浜海岸地区約200万㎡に重電機・電気機関車・重工業関係の工場、山陽本線に近い余部地区約140万㎡に通信機関係の工場、残りの土地を厚生そのほかの施設に割り当てる。そして将来は、会社の本拠をこの地に移し、ここで働く従業員数も5万名から8万名くらいにまで増やそうというものであった。
1945年に終戦を迎えたことで、東芝は軍需という顧客を失い経営危機に陥り、職を失うことを危惧した労働者がストライキを起こすようになった。そこで、石坂泰三氏が事態を収集するために社長に就任した。
1950年に東芝は工場閉鎖を伴うリストラを決断し、10工場を売却、1工場を閉鎖することで再起を図る。
1950年代を通じて「白黒テレビ・洗濯機・冷蔵庫」と言った家電製品の市場が急拡大する一方、東芝の家庭向け製品は、戦前から続く「電球・電灯・ラジオ」が中心であり、後発の家電メーカーの台頭を許していた。1950年代には、洗濯機では三洋電機、白黒テレビではシャープ、家電全般ではパナソニックが急成長を遂げた、
一方、東芝は家電ブームの序盤戦で苦戦した。戦前には電球の国内シェア68%をシェアしていたが、終戦直後は「発電機」などの重電を重視したため、家電という新しい領域への本格参入は遅れた。
1953年6月に東芝は、全国7つの販売会社を合併して「東芝商事」を発足した。これらの販社は戦前から電球の販売に従事していたが、東芝が家電販路を整備するにあたって、販社の集約を決定した。
東芝商事は、販路形成にあったて全国各地に点在する街の電気屋さんを組織化。専売店制度（1955年開始）、東芝会員店制度（1960年）をスタートさせ、東芝製品を小売店を通じて消費者に販売するルートの構築を図った。加盟店確保のために、東芝商事は全国12箇所(1967年時点)に支店を設置し、営業活動に従事した。
製品面において、東芝は販路構築に合わせて新製品を投入。1955年の電気釜のヒットに始まり、1960年にはカラーテレビを発売。関西系の家電メーカーに対しての遅れの挽回を図った。
1960年代を通じて東芝はテレビを中心とした家電製品で台頭。1966年3月期における東芝商事は、売上高1102億円・営業利益72億円を確保した。（出所：無線産業年鑑 1967年版）
ただし、後発参入だったため、各製品について同業他社との厳しいシェア争いに見舞われており、特定の製品で圧倒的なシェアを確保したわけではない。1975年時点で、東芝の家電製品全般におけるシェアは20〜25%と言われていた（出所：オール大衆 28(10)）。
1965年に東芝は大幅な減益決算を計上した。昭和40年不況により、重電や家電などの売れ行きが低迷し、収益性が低下したことが要因であった。ここで問題になったのが、競合である日立との業績の差であった。日立製作所は1962年の時点で設備投資を抑制しており、結果として東芝と比べて利益を確保していた。
このため、東芝の岩下社長は経営責任をとって辞任した。
1965年に東芝の新社長に土光敏夫氏が就任した。土光氏は東芝の社員ではなく、社長就任前は大手造船メーカーの石川島播磨重工業（IHI）で社長を歴任しており、同社の経営を改善した実績があった。このため、外様社長として土光社長の手腕に注目が集まった。
土光社長を任命したのは、東芝の実質的な最高トップである石坂泰三氏であると推察される。石坂氏は終戦後から東芝の社長を歴任しており、岩下氏に社長の座を譲った後も、自らは会長の座を歴任していた。
土光社長は、東芝の社内組織を問題視し、社長就任と同時にまずは組織改革に着手した。
従来の東芝の組織では、稟議を行う場合は「事業部長・財務部長・総務部長」という複数の部門長のラインで承認が必要であり、スピーディーな運営が困難な状況に陥っていた。加えて、事業部長が必要と感じても、総務部長などが却下すると稟議が棄却される構造であり、相対的に事業部長の権限が弱かった。
そこで、土光社長は事業部長に対する大幅な権限委譲を実施した。稟議は事業部長で完結する仕組みとして、社内における調整業務を削減。加えて、土光社長は「社長と言えども事業部長の上にあるものではない」と宣言し、社長の意向よりも事業部長の意向を重視する方向性を表明した。（出所：東芝人材経営 : 100%実力主義への組織革新）
また、予算策定の面でも事業部に対する権限委譲を進めた。従来の予算計画は、事業部長の意見を反映したものではなかったのに対して、土光社長は予算策定の権限も事業部長に付与した。このため、事業部におけるモチベーションが向上したと言われている。
カラーテレビの量産に積極投資。鍵を握るブラウン管製造を内製化
1970年代を通じて東芝は発電機などの充電分野と、カラーテレビなどの家電分野ではシェアを確保したものの、半導体などの最先端の分野に弱いことが問題視されていた。1982年ごろには、東芝が62k DRAMから撤退する噂が業界内で囁かれるほどであった。
1982年に川西剛氏（当時53歳）が東芝の半導体事業本部長に就任し、半導体事業の責任者となった。1956年から川西剛氏はゲルマニウムトランジスタの開発研究に携わっており、半導体業界の黎明期から続く業界の第一人者であった。
私どもが本格参入する場合、スピードの速い、低価格品でアプローチしていきます。現状はサンプル品を全世界にばら撒いているところですが、大分工場の整備をまって、下期には月産50万、100万個体制を確立していくことにしています。
1982年に佐波正一(東芝・社長)は3年間で1400億円を半導体(DRAM)に投資する方針を決め、1M-DRAMで世界トップ企業になる目標を宣言した。1984年の半導体不況期にあえて、次世代のDRAM(1M)の量産を決定。大分工場で量産化を開始した。
| FY | 生産額 | 設備投資(単) | 設備投資(連) |
| FY1979 | 1100億円 | 100億円 | |
| FY1980 | 1500億円 | 130億円 | |
| FY1981 | 1700億円 | 200億円 | |
| FY1982 | 2000億円 | 320億円 | |
| FY1983 | 2800億円 | 600億円 | 970億円 |
| FY1984 | 4350億円 | 1010億円 | 1480億円 |
半導体では、かつて研究開発や設備への投資で、遅れをとったことが確かにありました。ですが、最近は意欲的に取り組み、遅れを取り戻しつつあります。(略)いろんな商品をただ満遍なくやっているだけでは、力が分散するだけで、永遠に２番手の域を出ないでしょう。そこで僕は「商品共同体」を目指せと言っているんです。今の激しい世の中の変化をとらえて、業際的な分野に生まれる新しい商品を的確に供給していくには、各部門、機能が商品中心に結集しなければダメだとね。つまり、営業、生産、研究所などの共同作業をより円滑に進めるとともに、縦割の組織も横同士で手を結びあう必要がある。
競合が半導体不況期に投資を抑制したのに対して、東芝は投資続行を決断したことで、1MのDRAMで東芝が市場を席巻。1988年までに東芝は、日本電気や日立製作所などのライバルを押しのけて1M DRAMで世界シェアNo.1を確保した。
業績面では、1988年に東芝は過去最高益を達成。半導体事業の利益が寄与した。
ライバル各社がピーク時の1300〜1400億円もの投資から急に300〜400億円へと減らした中で、東芝は600〜700億円ペースを保ち、1メガDRAM商戦に備えた。川西専務は東芝史上、最も金を使った男のレッテルを貼られたが、数年前には「DRAM事業から撤退」とまで報道されたメモリー競争の落ちこぼれと言われた同社を1メガ戦争では日立、日電（注：NEC）をぶっちぎってトップに引き上げた。
東芝の堀川町工場は、東京電気時代からの電球の主力生産拠点として発展してきた工場で、東芝にとっても特別な工場であった。だが、電球事業の競争力低下や、工場の老朽化に加え、川崎駅前という一等地に工場を稼働し続けることの難しさにより、2000年に東芝は堀川町工場を閉鎖した。
サムスンのDRAM攻勢の前に東芝はDRAMの撤退を決断。以降、東芝はDRAMではなく、NAND（フラッシュメモリ/SSD）への投資を舵を切り、2000年代を通じて四日市の半導体工場に集中投資することで、半導体業界で世界市場を奪還することを目指した。
2000年代を通じて原子力発電が「クリーンである」という社会的な風潮が生まれ、東芝は原子力発電のグローバル展開を決断した。
2006年に東芝はウェスチングハウス社から約6210億円で原子力発電事業を買収した。歴史的に東芝の原子力事業はBWRを中心に展開したのに対して、WHはPWRが主力であり、異なる技術を取り込む狙いもあった。買収価格が高騰した理由は、WHを巡って三菱重工業と東芝が、共に買収を目論んだためである。
しかし、2011年の東日本大震災による福島原子力発電所の事故により原子力発電への批判が高まると、東芝の原子力発電事業は巨額損失を抱える問題事業に化けてしまった。加えて、WHが請け負っていた工事案件が遅延し、WH社としても巨額損失を抱え込むこととなった。ところが、2013年ごろに東芝はWH関連の無形資産について減損損失を拒んだ。
その後、2017年度に東芝は7215億円の減損損失を計上して、同年12月末時点で債務超過に陥るなど、東芝の財務体質を既存する買収となった。
2015年7月21日に東芝は、第三者委員会による調査報告書全文(全303ページ)を公表。2008年度から2014年度にわたって東芝が不適切な会計処理を行っていたことを公表した。同日17時から東芝による記者会見を実施した。
不正会計の対象は、工事進行基準、映像事業、半導体事業、パソコン事業など、各事業に跨っており、全社的に不正を行っていたことが露呈した。税引前損益の影響額は▲1,518億円に及んだため、東芝は決算修正のために決算発表を延期した。
不正会計の原因は、東芝における無理な予算策定と、非現実的な目標設定「チャレンジ」にあった。目標達成に向けて、経営層から事業部に対して不適切なプレッシャーが加わっており、結果として不適切な会計処理が横行した。
また、第三者委員会は、不正会計に関与した人物を「経営上層部のP、GCEO、CFO」と断定し、経営トップが関与したことを示唆した。このため、東芝における経営陣の意識改革（コンプライアンス重視）と、課題な予算策定「チャレンジ」を廃止するといった提言を盛り込んだ。
一連の不適切な会計処理の原因として、実力以上に嵩上げされた予算を前提とした「チャレンジ」の存在が認められる。予算や長期経営計画の策定にあたっては、現場からの積み上げ資料をベースにしつつ、全社的な観点及び長期的な経営の観点から、積み上げ金額に増額または減額の調整を図ることになるものと考えられるが、あくまでも企業の実力に即した、実現可能にして合理的な予算及び長期経営計画を策定する必要がある。また、企業においては、予算達成のための目標設定それ自体は否定されるべきものではないが、東芝においてこれまで行われてきた「チャレンジ」については、内部統制制度の枠外からの不適切なプレッシャー（指揮・命令）に該当するものがあり、既に述べたとおり、必ず達成すべき目標として、その達成を強く迫られるものと受け止められていた。
2023年3月28日に東京地方裁判所は、東芝の不正会計問題で、株主が当時の経営陣に対して賠償請求をおこった事案について、経営陣5名に合計約3億円の賠償を命じた。
賠償の対象者は、佐々木氏・田中氏・久保氏・北村氏・真崎氏であり、いずれも東芝の社長または副社長を歴任した。なお、西田氏に関しては社長を歴任したが、2017年に逝去していたため、賠償請求は棄却された。
一方、刑事事件としては、東京地検は「立件は困難」（出所：2023/3/28日経新聞）として刑事告発は見送られたという。
不正会計の発覚に加えて、原子力発電事業の壊滅的な赤字により東芝本社はキャッシュの流出により債務超過に陥った。そこで、東芝は優良事業の切り出しを相次いで決定し、2018年には東芝の収益源だった東芝メディカルをキヤノンに6555億円で売却した。
2017年3月期に東芝は、無形固定資産（WEの買収）の巨額損失を計上し、財務体質が悪化した。2017年時点でも財務体質は改善せず、NAND（半導体事業）の売却によって1兆円規模のキャッシュを確保する道筋を模索するが、2017年度内(2018年3月期）までに売却が完了するか見通しが立たない状態であった。このため、東芝は2017年度末に債務超過に陥る可能性があった。
東芝は早急に財務体質を改善する必要に直面し、2017年11月に第三者割当増資により約6000億円の資本調達を決議した。割当先は海外の機関投資家であり、エフィッシモやエリオットなど、アクティビストも引受先に含まれていた。この結果、増資後の東芝の株式のうち、約25%が海外のアクティビストによって保有されていたとも言われる。
| 大株主名称 | 保有比率 | 事業拠点 |
| GOLDMAN, SACHS& CO.REG | 14.62% | 米国 |
| Effissimo Capital Management | 11.30% | シンガポール |
| KING STREET CAPITAL | 5.80% | 英国 |
| Capital Research And Management | 3.20% | 米国 |
2018年の増資を受けて、同年に東芝の代表取締役社長に車谷氏が就任した。ところが、車谷社長は東芝の経営方針を打ち出すものの、ファンドを中心とした株主の支持を得られなかった。2020年の株主総会において、車谷社長の再任に対する賛成比率は57%に落ち込み、解任寸前の状況となった。
そして、2020年から2021年にかけて、東芝経営陣と、大株主における対立が深刻化した。2021年3月の臨時株主総会において、大株主であるエフィッシモ（ECM・保有比率約10%）は、2020年の定時株主総会において、1.3%の議決権行使に関して不適切な処理になっていることを言及。第三者員会の設置を東芝に求めたが拒否されたため、2021年3月に臨時株主総会を招集し、過半数の賛成を持って調査の実施が決定された。
大株主の対応に対して、車谷氏は東芝の経営から特定株主の影響を排除する方向性を模索。その中で、車谷社長は、英国のCVCキャピタルによる東芝の買収提案を社内で検討した。ところが、既存の大株主は、車谷氏の行為が利益相反にあたるとして反論。2021年に車谷氏は責任を取って東芝の社長を辞任した。
その後、車谷氏に代わって、東芝の会長を務めていた網川氏が社長を兼任して辞任に対応した。
そして、2022年に島田太郎氏が東芝の執行役社長兼CEOに就任し、東芝は4年にわたって続いた社長の迷走人事に終止符を打った。
東芝の収益源だった半導体事業（NAND）を2兆円でベインキャピタルに売却し、売却益1.2兆円を計上。自己資本比率を17.6%→33.9%に改善するが、依然として財務状態は悪化
JIP（日本産業パートナーズ）などにより、東芝のTOBを開始。2兆円でファンドが東芝の株式を取得し、非上場化して経営再建を目指す。