1958年、京成電鉄社長の川崎千春は渡米中にカリフォルニアのディズニーランドを訪れ、日本への誘致を構想した。沿線開発を成長の柱に置く私鉄経営の文脈から、東京近郊に集客施設を建設する計画が生まれた。川崎は三井不動産社長の江戸英雄に協力を求め、1960年7月に京成電鉄36%、三井不動産32%、朝日土地興業32%の出資でオリエンタルランドを設立した。事務所は上野の京成電鉄本社5階に机3つ、役職員3人の体制から始まった。事業の実態は埋立用地の取得と漁業補償交渉に集中していた。設立時の資本金は1億円で、テーマパーク建設の所要額には遠く及ばない規模からの出発だった。創業期の人員と資本は集客事業の運営ではなく用地造成のための交渉組織だった。

設立直後の最大の課題は、浦安沖の漁場を埋め立てるための漁業補償交渉だった。専務の高橋政知が交渉を担い、連日連夜の酒席で漁業関係者との信頼関係を築いた。組織のキーパーソンを特定して先に説得する手法で4年をかけて合意を取り付け、1964年に埋立工事に着手した。東京湾の浅瀬を砂で埋め立てる工事は11年を要し、1975年に約84万坪の造成が完了した。埋立地は東京都心から電車で約30分の立地にあった。東京湾岸でこれほどまとまった土地を確保できた点が、後年のテーマパーク事業の競争優位の源泉になった。用地取得と補償交渉の難度を先に乗り越えた企業だけが、後にディズニー社との交渉の土台を持てたという順序だった。

1970年代半ば、筆頭株主の京成電鉄が不動産投資の失敗で経営危機に陥り、ディズニー誘致の求心力が揺らいだ。1977年には大株主の三井不動産が誘致計画の中止を正式に要請し、埋立地を住宅用地として分譲する方針を主張した。高橋政知はこれを退け、千葉県知事と連携して計画を続行する道を選んだ。1978年に社長に就いて意思決定権を握り、ディズニー社との交渉を加速させた。三井不動産が主張した住宅分譲案は短期の収益回収としては合理的だった。しかし高橋はテーマパークによる長期の集客事業に賭ける判断を下し、株主の反対を押し切って超長期投資の道を選んだ。その判断が後の事業基盤になった。

1979年4月、ウォルト・ディズニー・プロダクションズと独占契約を結んだ。チケット収入の約10%、商品販売・飲食収入の約5%をロイヤリティとして支払う代わりに、ディズニー社からの出資や資本参加は一切ない契約形式だった。当時のディズニー社は経営不振で自社投資の余力がなく、日本の法規制も複雑だったことが、この契約形式を生んだ。オリエンタルランドにとっては有利な条件で、利益の大部分を自社に留保できる構造が長期の再投資余力を生んだ。1980年12月に東京ディズニーランドが着工し、1983年4月15日に開園した。初年度入園者数は993万人に達し、事前の需要予測の765万人を3割近く上回った。

東京ディズニーランドは開業3年で黒字化し、埋立地の不動産分譲・賃貸収入と組み合わさった収益基盤になった。黒字化を受けて主力アトラクションへの投資に踏み切った。1987年にビッグサンダーマウンテン、1989年にスターツアーズ、1992年にスプラッシュマウンテンと主力アトラクションを次々に導入した。1991年には年間入園者数1,500万人を突破し、累計1億人にも到達した。リピーター比率は約90%に達し、新規アトラクションへの再投資が集客を維持する好循環を作った。設備の鮮度が集客力に直結するテーマパーク事業で、継続投資なしには集客が維持できないという経営原則が固まった時期だ。再投資の規模が次の入園者数の伸びを決める構造が、開園3年目以降の経営を規定した。

1990年代半ばに入ると入園者数の伸び率は鈍化し、1パーク体制の物理的キャパシティが天井として意識された。1998年度の東京ディズニーランド入園者数1,746万人が実質の上限だった。既存パーク内のアトラクション追加だけでは成長限界を超えられなかった。混雑によるゲスト満足度の低下は、リピーターに支えられたビジネスモデルにとって最重要の経営課題だった。主要アトラクションの待ち時間は2時間を超える状態が常態化し、来園頻度の減少を招く懸念が経営会議で繰り返し議論された。単一パークで集客を伸ばし続ける限界が、経営陣に第二パーク建設という次の一手を迫った。

1996年、オリエンタルランドは総投資額約3,350億円で第二パーク「東京ディズニーシー」の建設を決めた。東京ディズニーランドが「夢と魔法の王国」をコンセプトとしたのに対し、東京ディズニーシーは「冒険とイマジネーションの海」をテーマに掲げ、大人の来園者を意識した世界観を設計した。資金調達のため同年12月に東証一部に上場し、設立から36年間の非上場体制に終止符を打った。京成電鉄と三井不動産の2社体制で経営した36年を経たオリエンタルランドにとって、株式公開は資本構造と経営規律の双方の転換点になった。上場により約800億円の資金を調達し、東京ディズニーシー建設の財務基盤を整えた。閉じた資本構造から公開会社への移行で、超長期投資と株主への説明責任を同時に果たす経営に舵を切った。

2001年9月4日に東京ディズニーシーが開業した。ディズニー誘致に生涯を捧げた高橋政知の88回目の誕生日にあたる日だった（高橋は2000年8月に死去）。2パーク体制で年間入園者数は2,500万人を超え、来園者の分散と滞在時間の延長を実現した。東京ディズニーランドと東京ディズニーシーの間で来園者が行き来する形になり、園内滞在が1日から2日に伸びて宿泊需要が拡大した。ディズニーホテル群やイクスピアリとの相乗効果で「リゾート」としての収益構造が固まった。2008年にはディズニーランドホテルも開業し、園内消費にとどまらない周辺施設での収益が全体の売上構成を底上げした。単一パーク事業から滞在型リゾート事業への業態進化が、この時期に完成した。

2011年以降、オリエンタルランドは入園料の引き上げを開始した。開業時3,900円だった1デーパスポートは2014年に6,400円、2016年に7,400円と数年おきに改定された。2021年には変動価格制を導入し、曜日や季節に応じて7,900円から10,900円の価格帯を設けた。値上げの都度、新規アトラクションの導入や施設刷新を合わせて発表し、体験価値の向上に対する対価として示した。値上げと投資を同時発表する手法は、値上げだけを打ち出して顧客心理を悪化させる事態を避ける工夫であり、価格改定を体験価値の更新と一体で受け止めさせる意図があった。ディズニーブランドの独占ライセンスと東京至近の立地という代替不可能な前提が、この価格戦略を可能にした。

入園者数は横ばいから微減にとどまり、値上げによる顧客離れは限定的だった。ゲスト1人あたり売上高の上昇が収益を牽引し、2019年3月期には売上高5,256億円、営業利益1,293億円で過去最高を更新した。ディズニーブランドの独占ライセンスと東京至近の立地が代替施設のない環境を生み、価格決定力の源泉になった。入園者数を増やす成長から客単価を伸ばす成長への切り替えは、1パーク体制の物理的限界と2パーク化後の集客天井を同時に解く答えだった。既存の顧客基盤の支払意思を丁寧に引き出す質的な成長へ移行した時期で、テーマパーク業界における収益モデルの転換点として業界内でも注目された。