鐘紡の歴史

三井系の問屋として発足

1887年に東京綿商社（鐘紡）が資本金10万円で合資会社として設立された。設立地は東京日本橋であった。

この合資会社は東京の綿商社（および百貨店）の5社の出資によって共同設立された。出資企業は、三越、大丸、白木、荒尾、奥田の5社であり、東京の有力な問屋ないし百貨店であった。特に、三越が出資したことにより、東京綿商社は「三井財閥系」の系列となった。

創業時は中国からの綿の売買に従事しており、貿易商社であった。ところが、中国からの輸入がうまくいかない課題に直面した。

紡績業への参入準備

東京綿商社は紡績業への参入を決断した。これは同社にとって商社からメーカーに転身することを意味した。

参入にあたって、イギリスから新鋭の紡績機を輸入した上で工場を新設することを決定。工場の設置にあたっては、水運の便が良い隅田川沿いの「東京都墨田区（鐘ヶ淵）」の決定した。もともと徳川家の隅田御殿の跡地であり、まとまった敷地を確保できたことが理由であった。

紡績業に特化

東京綿商社は紡績工場の新設にあたって、メーカーに専念する方針を決定した。東京綿商社を解散した上で、三井財閥の出資により「鐘ヶ淵紡績会社（のちの鐘紡）」を発足した。

紡績工場の経営に失敗

1888年4月に紡績工場を着工し、翌年の1898年2月に「鐘淵紡績所（のちの鐘紡・東京工場）」として竣工した。

イギリスから最新鋭の紡績機（リング式紡績機）を導入し、工場は煉瓦造り（辰野金吾設計）であったことから、工場にしては贅沢な作りであった。

加えて、技術者は皆無で、大学教授に協力を依頼。工場の運営は三越の番頭が担当するなど、あらゆる面で素人が工場運営に携わった。

このため、業界関係者からは「紡績大学校」「三井の道楽工場」と揶揄したという。この前評判の通り、鐘ヶ淵紡績は工場稼働の1年目で12万円の赤字を計上し、経営危機に陥った。

1893年に鐘ヶ淵紡績の社長に、三井財閥の実質的な財務責任者であった中上川彦次郎氏が就任した。応急処置として、財務体質の改善、コスト削減、技術向上の３つの施策を実行した。

この結果、鐘ヶ淵紡績は再建1年目に8.5万円の黒字を計上し、会社解散を回避した。

兵庫県への進出計画

中上川社長は、鐘ヶ淵紡績の経営にあたって、紡績の増産による業容拡大を目指した。そこで、兵庫県（和田岬）に紡績工場を新設して、中国向けに紡績を輸出する計画を策定した。東京と兵庫に紡績工場を配置することで、全国展開も意図した。

兵庫への進出に先立って、資本金を250万円に増資した。

兵庫工場の新設。武藤山治氏の抜擢

兵庫工場の新設にあたって、中上川社長は若手の人材抜擢を実施した。三井財閥の三井銀行の神戸支店に次長として勤務していた武藤山治氏（当時28歳）を、鐘ヶ淵紡績の兵庫工場の責任者として任命した。

1896年に鐘ヶ淵紡績は兵庫工場を稼働。4万錘の大規模紡績工場であり、職工約3000名が従事した。なお、大阪地区では兵庫工場の稼働にあたって、待遇が相対的に良い兵庫工場に職工が相次いで転職したため、紡績業界内で問題視された。当時は職工が希少であり、結果として紡績工場の職工の待遇が改善する形になったという。

中上川彦次郎氏の逝去

1901年に中上川彦次郎氏が逝去し、三井財閥内で進めていた「工業化」の路線が転換される形となった。これを受けて、三井財閥は紡績業の縮小を決定し、保有する鐘ヶ淵紡績の株式売却を決定した。

明治時代を通じて紡績会社の設立が全国的なブームになったが、その多くが苦境に陥った。工場と設備を導入すれば、材料である綿を輸入するだけで参入できたため、参入障壁が小さい事業であったことに加え、製造した糸もコモディティーの市況品であった。

このため、経済不況に陥ると多くの紡績会社が倒産ないし経営危機に陥った。この結果、経営体力のある紡績会社が、中小の紡績会社を買収ないし合併し、設備を刷新することで業容を拡大する趨勢が定着した。

この結果、紡績業界では十大紡と呼ばれる大手企業に紡績会社は集約再編の流れが生まれ、数多くの小規模な紡績会社は買収されるか淘汰された。

紡績大合同論を提唱

1900年頃に鐘紡の社員であった武藤山治氏は「紡績大合同論」を提唱した。これは全国各地に点在する紡績会社について、経営体力のない会社を鐘紡が買収することで再建を図りつつ、企業規模を増大させることが狙いであった。

鐘紡としては企業規模が大きくなれば、原料である綿花の大量買付によるコストダウンが可能になることから、スケールメリットを生かせることが期待できた。

絹糸紡績の買収で10工場を取得

1899年から鐘紡は企業買収を本格化。特に、最大規模になったのが1911年の「絹糸紡績」の取得であり、同社の買収により、国内9工場（および上海1工場）を取得した。これらの買収を通じて、鐘紡は全国各地に紡績工場を設けるに至った。

1901年に鐘淵紡績は「絹製品」の製造に参入し、経営の多角化を図った。以後、従来の「綿」だけではなく、「絹（絹織物・生糸）」「毛（毛織物）」の領域に参入することで、天然繊維製品を充実させた。

戦前を通じて鐘淵紡績は天然繊維の国内トップメーカーとして成長を遂げた。1937年時点の従業員数は6万名であり、鐘紡は「東洋一の東洋一の紡績会社」（1932/2/11実業の世界）とも評された。

特に、全社売上高に関しては、1933年の時点で日本企業の中でトップを確保しており、繊維業界のみならず、日本国内で最大の売上高の企業となった。

戦後復興

戦時中に鐘紡は軍需生産に従事しており、一部の工場では繊維ではない軍需物資を生産していた。だが、1945年に終戦を迎えたことで軍需を喪失し、鐘紡は再び繊維製品の製造に回帰した。

国内30超の工場体制

1953年時点で鐘紡は日本国内で30を超える繊維工場を稼働し、戦災による復興を完了した。このうち、従業員数が1000名を超える工場は18工場となった。生産品目は天然繊維を中心としており「綿・毛・絹」を網羅しつつ、化学繊維のスフの製造にも力を入れた。

朝鮮戦争による業績好転

1950年に勃発した朝鮮戦争により、米軍向けの軍需物資生産が活況となり日本国内の景気回復した。特に繊維業に関しても景気が回復し「織機で1回織ると1万円儲かる」という意味で、ガチャマン景気と呼ばれる好況を謳歌した。

鐘紡もガチャマン景気の恩恵を受けた。1951年4が月において、売上高168億円に対して税引後利益40億円（利益率約24.1%）を達成した。

特需終焉による反動で減益へ

1952年までに朝鮮戦争における特需が一巡したことを受けて、繊維各社は好景気から一転して苦境に陥った。鐘紡も例外ではなく、1951年4月期をピークに純利益ベースで減益に転じた。

鐘紡の主力製品は「綿・毛・絹」といった天然繊維であり、いずれも市況品（コモディティー）であったため、価格をコントロールできなかった。

従業員1000名規模の主力工場を閉鎖へ

1958年前後の天然繊維の不況による市況悪化を受けて、鐘紡は主力工場の閉鎖を決定した。従来の工場閉鎖は従業員100〜500名規模の中規模の工場（全国の地方に点在した生糸の繰糸工場）であったが、1959年以降は1000名規模の主力工場が対象となり、工場閉鎖による生産調整が本格化した。

閉鎖対象は九州の2工場（博多・中津）、大阪市内の1工場（中島）、東京都内の1工場（東京工場）であった。このうち、東京工場は化粧品製造に一時転換されたが、その後完全に閉鎖されるに至った。

工場閉鎖を継続

1971年のニクソンショックにより円高ドル安が進行したことで、日本国内の繊維業は「東安アジア企業」との競争に巻き込まれ、国際競争力を喪失した。

このため、再び生産調整のために1970年より工場閉鎖を再開した。1970年〜1974年にかけての工場閉鎖は都心部の工場を対象とした。よって、再就職先の斡旋が容易な地域から優先的に工場を閉鎖したと推察される。

鐘紡の無配転落で工場閉鎖を加速

1975年に鐘紡は繊維事業の不振により無配に転落したことを受けて、工場閉鎖をより一層進める形となった。

1975年には3工場（京都・高砂・住道）を一気に閉鎖しており、繊維の生産量の調整を図った。それでも、繊維の市場悪化に対応できず、1979年には四日市工場を閉鎖した。

閉鎖対象となった工場は、1950年代の全盛期には1000名以上の従業員数を抱えていたが、生産合理化により300〜400名まで削減したもの、それでも収支は好転しなかったことを意味する。

かつての主力工場だった淀川工場を閉鎖

1982年に鐘紡は淀川工場（大阪府都島区）を閉鎖した。淀川工場は鐘紡の主力工場の1つであり、戦前は「東洋一」と言われた繊維工場であった。大阪市街地に位置する工場であったため、工場跡地を三井不動産と共同で「ベルパーク」として再開発することで、土地売却益を捻出した。

また、1986年には洲本工場（兵庫県淡路島）の閉鎖を決定した。鐘紡は洲本工場で全盛期に3,000名以上を雇用しており、工場閉鎖によって淡路島における雇用が失われることを意味した。

地方工場の閉鎖

1992年から1996年にかけて、国内の地方に残存する4工場を閉鎖した。対象は長野工場（長野市）、丸子工場（長野県上田市）、松阪工場（三重県）、西大寺（岡山県）であった。いずれも地方工場であり、地元自治体との雇用の関係で閉鎖が遅れたと推察される。

カネボウ解体による工場閉鎖

鐘紡の粉飾決算が露呈したことを受けて、会社解散が決定。繊維工場のうち売却に値しないと判断された4工場の閉鎖を決定した。対象は、浜松工場（静岡県）、大垣工場（岐阜県）、彦根工場（滋賀県）、出雲工場（島根県）であり、撤退判断が遅れた工場であった。

1950年代を通じて天然繊維（綿・絹・毛）の市況が悪化し、繊維各社の業績が悪化した。

そこで、1961年10月に鐘淵紡績（武藤絲治・社長）は「グレーターカネボウ建設計画」を公表した。計画の骨子は新規事業による多角化にあり、綿などの天然繊維に偏重していた事業構造を「ナイロン（合成繊維）・化粧品・食品」の新規展開によって見直すことにあった。

経営目標としては、3年後の1964年10月までに、半期売上高478億円・半期利益24億円を目標設定した。

鐘紡は競合（東レ・帝人）に対して出遅れていた合成繊維への新規参入を決定。イタリアのスニア・ビスコーザ社と「ナイロン紡糸」に関する15カ年の技術提携を締結し、山口県の防府工場に合成繊維「ナイロン」の設備導入を決定した。

ナイロンの新規参入にあたって、鐘紡は200億円の設備投資を予定するなど、社運をかけた投資を敢行した。

鐘紡は経営の多角化にあたって、企業ないし事業の買収によって拡充した。

化粧品事業は、1962年にカネカ（鐘淵化学）から買収し、販売組織に対して積極投資を実行。販社を全国に設立し、投入金額は累計100億円に及んだ（出所：1977/8/15日経ビジネス）。

1964年9月時点で半期売上高65億円の事業に育ち、取得から3年間で売上高が約10倍に拡大した。以後、カネボウの利益の大半を化粧品事業が稼ぐ構造となり、化粧品への多角化は順調に進んだ。

食品事業では、1964年にハリス（小田原本社）を買収。チューイングガムなどの加工食品に参入した。

1960年台前半を通じて、鐘紡は合成繊維では「ナイロン」、非繊維では「化粧品・食品」を拡充することで売上構成比を「天然繊維・化繊偏重」から改善した。

一方、売上成長の面では課題が残った。1965年に日本経済が「昭和40年不況」により景気が悪化すると繊維業界も打撃を受け、鐘紡では天然繊維で大幅な減収となった。加えて、合成繊維のナイロンも、この時期に天然繊維メーカーが相次いで参入したことで競争が激化し、売上成長が低迷した。

この結果、多角化により天然繊維への偏重からは脱却したものの、ナイロンの競争激化の影響を受けて1965年10月期(半期)に全社売上で減収に陥った。

伊藤淳二氏の社長就任

創業期から長らく続いてきた武藤家は鐘淵紡績の経営から退き、1968年に伊藤淳二氏（労務部長出身）が45歳という若さで鐘紡の社長に就任した。この交代劇の裏には壮絶な社内政治があったと言われている。

なお、伊藤淳二氏は鐘紡の経営トップとして長年要職を歴任して、2003年に名誉会長を退任するまで経営に関与した。このため、カネボウの経営破綻の要因を作った人物である。

ペンタゴン経営の提唱

1967年に鐘紡は「ペンタゴン経営」を提唱して「繊維、住宅、食品、化粧品、医薬品」の5事業構成とすることを目標とした。

ペンタゴン経営における重要な点は、従来は「天然繊維・化繊・合繊」によって区分けされていた繊維事業を1つとみなした点にある。繊維業界では需要が拡大していた合成繊維（ナイロン・ポリエステル）で競争が激化したため、これらの合成繊維も市場が低迷基調に突入。これを受けて「繊維」を一つの事業として課題に向き合うことを意図した。

新規事業展開を拡大

4つの新規事業のうち「化粧品」「食品」はすでに本格展開していたが、新たに「住宅」「医薬品」に注力する姿勢を打ち出した。繊維事業の不振をカバーするために、進出領域を増やすという意図があった。

ただし、裏事情としては繊維の余剰人員を、これらの新規事業に充当することでリストラを最小限に抑える狙いもあった。このため、新事業の展開に最適化された人員抜擢（中途採用など）を行えず、新規事業失敗への布石となった。

高収益事業は化粧品のみ

1970年代を通じて化粧品事業は売り上げを順調に伸ばし、FY1976時点で売上高544億円・利益64億円という高収益事業に育った。

ところが、他の多角化事業である「住宅・食品・医薬品」に関しては損失が続き、カネボウへの全社への利益貢献には至らなかった。このため、ペンタゴン経営で構成した5事業のうち、全社利益を生み出しているのは「化粧品のみ」という事態に陥った。

4期連続で経常赤字に転落

1973年10月のオイルショックによって日本経済が不況に陥ると、工業製品に対する需要が低迷。鐘紡では、特に天然繊維および合成繊維において減収となり、多角化の不振３事業（医薬品・住宅・食品）を加えて最終赤字に転落した。この結果、1975年4月期に無配へ転落した。

1975年4月期(半期)から、1979年4月期(通期)までの5期連続で鐘紡は経常赤字に転落した。赤字が続いた理由は、繊維事業が「構造不況」に陥ったため、コスト削減や人員削減といった小手先の減量施策では間に合わないところまで状況が悪化していたためである。

このため、鐘紡は一部の繊維工場について、工場を閉鎖（すなわち地域の雇用が失われることを意味する）した上で、土地を売却することによって、事業縮小を図った。

資産売却によるBS改善

カネボウは工場跡地の土地売却によってキャッシュを捻出し、赤字の補填に活用してきた。このため、経常利益ベースでは毎年100億円以上の赤字を計上していたが、純利益ベースでは30億円前後の赤字に抑えられた。

粉飾決算によるBS改善（違法疑い）

カネボウは売上不振を打開するために、本社から販社に対して押し込み販売を実施。社内では「低稼働」と呼ばれ、グレーな会計手法を黙認した。このため、カネボウの粉飾決済の土壌を作り上げたという点に関して、カネボウの帆足氏（元社長）は、伊藤淳二社長の問題点を辛辣に指摘している。

1999年ごろから鐘紡は企業存続を図るために社内で粉飾決算を行なったとされ、2005年に自体が明るみとなり、当時の社長が逮捕された。この結果、鐘紡は社会的信用を失い、多額の負債を抱えて倒産を免れない状態に陥る。

そして、2003年に伊藤淳二氏が名誉会長職を退任した。伊藤淳二氏は化粧品事業（現カネボウ化粧品）の発展には寄与したが、労働組合との関係性が深いことから、人員削減を伴う繊維事業からの撤退する判断が遅れ、鐘紡の企業価値を長期的に毀損した。

債務超過に陥ったカネボウに対して、2004年2月に債権者である三井住友銀行は「産業再生機構」を活用した企業解体を決定した。

産業再生機構が策定した事業計画の骨子は、①化粧品事業部門の強化（売却前提）、②不採算事業の見直し、③収益力強化に向けた組織体制の整備であった。このうち、③についてはカネボウの経営責任を取る形で、帆足社長を含む取締役8名全員が退任することが決定した。

債務超過を解消するために、鐘紡は唯一の収益源であった化粧品事業を花王に4500億円で売却した。その後、カネボウは産業再生機構のもとで、各事業部ごとに解体された。

カネボウの低収益の要因となっていた繊維事業について、不採算工場の閉鎖を決定。2003年に浜松・出雲・大垣の各工場の閉鎖を公表した。

また、カネボウの長浜および鯖江（福井）の工場については、同業の繊維メーカー「セーレン」に売却し、収益性の高い自動車向けの不織布の製造拠点として活用されることになった。

カネボウの事業のうち、化粧品および繊維を除く「その他事業」については、2007年に発足したクラシエホールディングスに継承された。会社発足時点で株主はアドバンテッジパートナーズなどの投資ファンドであり、企業売却が前提となっていた。

その後、2009年にホーユー株式会社が推定100億円でクラシエの買収を決定し、ホーユーの子会社として運営されている。