直近の経営方針：
2004年3月期 〜 2008年3月期
カネボウ事業再生計画の概要（2004年・旧計画）
歴史的背景
鐘紡は繊維事業を起点として、化粧品、食品、薬品、化学素材などへ事業領域を拡張してきたが、長年にわたる多角化の結果、収益性や事業特性の異なる事業群が一体運営され、選択と集中が機能しない状態に陥っていた。競争力の低下した事業への資金流出が続いたことで過剰投資型負債と赤字補填型負債が累積し、2004年3月期には大幅な債務超過が判明した。化粧品事業の営業譲渡後も自力再建は困難と判断され、産業再生機構の支援を前提とした事業再生計画の策定に至った。
経営指針
本事業再生計画では、全事業をコア性と事業性の観点から四分類し、非中核事業については売却または清算を進めることで、事業ポートフォリオの抜本的再編を行うことが示されている。併せて、繊維事業の大幅縮小を含む不採算事業からの撤退、組織運営の集権化、外部人材を含む再生体制の構築を通じて、経営の合理化と透明性向上を図る。財務面では大規模な債権放棄、減資、第三者割当増資により過剰債務を解消し、事業継続が可能な資本構造へ移行することが計画の中核とされている。
鐘紡では、1950年代後半以降、雇用維持と地域拠点の存続が経営判断の重要な前提となった。戦前からの名門企業としての自負に加え、全国に分散した大規模工場群を抱える立場から、急激な工場閉鎖や人員整理は社会的影響が大きいと認識されていた。このため、事業環境が悪化しても、雇用を前提とした段階的な縮小や対応の先送りが選択されやすい状況が続いた。
1960年代後半、労務部門出身で労働組合との関係性が深い伊藤氏が社長に就任すると、この傾向はさらに強まった。労使関係の安定は短期的には組織運営の円滑化に寄与した一方で、雇用維持は経営判断における所与の条件として固定化された。結果として、不採算事業の整理や工場閉鎖はより慎重に扱われ、構造改革の実行速度は一段と低下した。
その結果、収益性の低下した繊維事業を中心に、固定費構造の硬直化が進行した。雇用と設備を維持したまま事業を継続するには、一定の売上規模と利益水準を示し続ける必要があったが、市況悪化や競争激化により実態としての収益力は低下していた。計画と現実の乖離は拡大し、経営管理上の緊張は数値達成へと集中していった。
この乖離を是正するガバナンスの仕組みは十分に機能しなかった。雇用維持を前提とする経営の下では、撤退や縮小による根本対応は選択肢になりにくく、短期的な数値調整が優先された。結果として、在庫操作や販売子会社への押し込みなど、実態を反映しない会計処理が黙認され、数値を整える行為が組織内で常態化した。不正会計は個人の逸脱ではなく、雇用維持を最優先する意思決定構造が長期にわたり積み重なった帰結であったと整理できる。