1985年、河合宏光はスーパーマーケットの催事場で日用雑貨を売る移動販売業を個人で始めた。催事場巡回は固定費が少ない反面、商圏が安定せず長期的な商品企画や物流設計に適さない。1987年に株式会社山洋エージェンシーを設立して法人化し、翌年には大垣市に本社と物流センターを新築した。1994年に長崎屋岐阜店でセリア初の常設店舗を開業した。河合は後年「百円ショップはスーパーの催事場に育ててもらった恩がある」（日経MJ 2004/12/08）と述べており、催事場ビジネスの経験が固定店舗運営の設計思想に引き継がれた。固定店舗を持つことで恒常的な品揃えの管理と顧客との継続的な接点が可能になり、全国展開の土台がここで定まった。

河合は当初から「おしゃれな雑貨店」というコンセプトを掲げ、品質やデザインで勝負する路線を選んだ。1998年時点の100円ショップ業界は「圧倒的な商品力を武器にトップを独走する大創産業」（日経流通新聞 2000/03/09）が市場を支配し、大創の取扱4万品目のうちPB商品が8割を占めるという商品力の差が顕著だった。各社は生活必需品への絞り込みや売り場演出で対抗していたが、「何でも百円で売る」だけで生き残ることは難しくなりつつあった（日経流通新聞 2000/03/09）。1998年度のセリアは売上高70億円、238店舗で業界3位に成長した。価格で横並びになる業態でデザイン性を差別化軸に据える選択は後のブランド再構築にも通じる一貫した方針となり、大創産業との規模勝負を避けて別の評価軸で顧客を獲得する経路が開けた。

1997年、河合宏光は業界の常識に反して独自発注システム導入を決断した。当時の100円ショップ業界では品数を増やせば売上が伸びるという経験則が支配的で、POSや発注システムへの投資は費用対効果が合わないとされていた。河合は、勘と経験に頼る発注では店舗拡大に伴う複雑性に対応できないと判断した。店舗数が増えるにつれ、店舗ごとの売れ筋を人間の記憶と感覚で把握し続けることは難しくなる。中堅規模の企業としては異例のシステム投資に踏み切った判断が、データに基づく品揃え最適化という後の経営モデルの出発点となった。河合は2000年のインタビューで「思わぬ借金ができたりして金銭的にも精神的にも参っていた」（日経流通新聞 2000/05/13）と語り、初期投資の負荷の重さを率直に認めている。

河合は2001年にも「独自商品の拡充や品質改良に伴って上昇する原価は、メーカーと連携を強めることで解決する」（日経流通新聞 2001/01/11）と述べ、大量仕入れによる低価格化ではなく少ロット・原価管理と仕入先との連携を深める方針をした。この路線は当時の100円ショップ業界の主流と真逆であり、「百円という枠の中で、どれだけ客にアピールできる店づくりができるか。店舗配置や規模、店内デザイン、商品開発などの見直しが急務」（日経流通新聞 2001/01/11）という河合の問題意識が反映された戦略だった。2003年には商号を「セリア」に変更し、同年12月にジャスダックに上場した。上場で得た資金は翌年のPOS全店導入に充てられた。上場審査を経て組織の規律が引き締まり、属人的な意思決定から制度に基づく経営への移行が始まった。

2004年9月、セリアは直営全509店にリアルタイムPOSを一斉導入した。業界初のリアルタイム方式で、レジ会計の瞬間に本部がデータを把握できる仕組みである。開発を請け負ったNECも難色を示したが、業務開発部長の岩間靖は譲らなかった。ストアコンピュータを省きPOSレジが本部サーバーと直接通信する方式でコストを通常の半分に抑えた。しかし導入直後は重荷となり、2005年に日経新聞は「セリア除き最高益」「セリアは6％増益にとどまりそうだ。前期に導入したPOS（販売時点情報管理）システムの減価償却費が膨らむ」（日経新聞 2005/06/09）と報じた。業界内には「このPOS設置がリスク要因だ」「100均の商売でここまで管理する必要ない」（日経MJ 2013/09/30）との見方もあり、システム投資の評価は分かれていた。

2006年には独自指標SPI（セリア・パーチェス・インデックス）に基づく発注支援システムが稼働した。2代目社長となる河合映治が銀行時代の融資審査の知見を応用して設計した数理モデルで、条件付き確率により店舗ごとの需要を予測する仕組みだ。融資審査で用いる信用リスク評価の発想を、商品単品ごとの店舗別販売確率の推定に翻訳した点に独自性がある。2009年に全店の利用率が100%に達すると既存店売上が好転し、データに基づく発注が経験と勘による発注を上回る事実が数字に表れた。店長が本部と連携してデータを読む習慣が根付き、発注判断に客観的な裏付けが加わって店舗運営の再現性が高まり、属人的ノウハウに依存しない出店モデルがセリアに根付いた。

2007年11月、セリアは新店舗ブランド「Color the days」の1号店を千葉県八千代市に開業した。インテリア雑貨やキッチン用品などデザイン重視の品揃えで、「安いが雑然としている」という100円ショップの従来イメージからの脱却を狙った。日経MJはこの業態を「セレクトショップのような百円均一店」（日経MJ 2008/02/04）と評し、100円均一という価格帯と雑貨専門店のような店づくりの組み合わせが業界内でも珍しい試みとして認識された。2012年3月には240店舗に達し、洗練された店舗設計と商品構成が女性客を中心に新たな顧客層を開拓した。シックな色使いと陳列密度を抑えた売場は、価格帯に対する消費者の固定観念を覆す効果をもたらした。

雑貨の売上比率は2007年頃の約75%から2012年3月期に92.6%まで上昇し、売上総利益率も41.7%に改善した。日経MJは2013年に「食品をほとんど取り扱わず、粗利益の大きい雑貨に特化しており収益性も比較的高い」「東日本大震災後は出店ペースを抑え、発注端末を刷新するなどシステムインフラの強化を進めてきた」（日経MJ 2013/09/30）と総括した。河合映治は「いま、POSデータに基づき、2万点商品があるうち、1カ月に500点を入れ替えます。するとお客さまも変化を感じてもらえます」（日経MJ 2013/09/30）と品揃え刷新のスピードを説明している。発注支援システムが「何を置くか」を最適化し、Color the daysが「なぜこの店に来るか」を再定義し、二つの軸が噛み合って2009年3月期にキャンドゥを売上高で逆転し業界2位に浮上した。

2014年6月、創業者の河合宏光が社長を退任し、河合映治が2代目社長に就任した。河合宏光は会長職にも留まらず経営から退いた。河合映治は大垣共立銀行出身で、入社以来データに基づく経営基盤の設計を担った人物である。創業者が全役職から退く交代は中堅企業として例外的で、組織運営が属人性を超えた制度的な仕組みへ移ったことを示す。社長就任直後の河合映治は「今期は久しぶりに100店超の出店を計画しているが、今は収益を出せる企業しか呼ばれない。商業施設でテナントが足りないから呼ばれるような甘い話はなくなった。出店も場所取りから椅子取りゲームに変わりつつある」（日経新聞 2014/08/06）と業界環境の変質を率直に指摘している。

河合映治は社長就任後もIT経営を推し進め、2013年には重回帰分析を用いた人員配置検証モデルを導入した。取引先との関係についても「メーカーの方から、そろそろ変えましょうかと言ってきますよ。我々はPOSデータを公開しており、売り上げが落ちると、『色替えしましょう』『パッケージを変えましょう』との取引先からの提案があります。データを共有しているから取り組みも早いのです」（日経MJ 2013/09/30）と述べ、データ共有による仕入先との協働体制をした。発注支援システムのロジック全容を理解しているのは河合映治ただ一人とされ、データ経営の核心が経営者個人の設計思想に依存する構造は特徴的だ。個人商店型の経営からシステムとデータを軸にした組織型経営への移行がこの社長交代で確定したが、属人性という新たなリスクも内包した。

2014年以降、輸入雑貨の質的向上が業績を押し上げた。河合映治は「購入した商品を交流サイト（SNS）で発信する顧客も多く、来店を増やすきっかけになっている」（日経新聞 2017/02/01）と述べ、「円高を生かして質の高い輸入雑貨を増やせたのも集客力アップにつながっている」と語っていた。しかし2022年以降の円安進行は、商品の大半を海外から調達するセリアに仕入コスト増を突きつけた。100円ショップは価格が固定されているため値上げできず、コスト増を吸収する手段が限られる。営業利益率は2021年3月期の約10.6%から2023年3月期には約7.3%へ低下した。為替変動に対して販売価格で調整できないという構造は100円均一業態の本質的な制約であり、円高時の追い風が円安時の逆風に反転した。

価格という調整弁を持たない業態が、為替という外部変数に直撃される構造は100円均一の宿命だ。セリアはデータ経営で品揃え精度を高め在庫ロスを抑制する対応を続けたが、原価上昇が恒常化した場合のビジネスモデルの持続性が経営課題となった。制約が戦略を生んだ業態であるがゆえに、制約そのものが変質したときの対応力が試された。ダイソーは300円・500円商品を拡充して多価格帯化を進め、ワッツは新業態「ブルースタンダード」を打ち出すなど、同業他社はすでに固定価格からの逸脱に踏み切っており、セリアの対応に業界の関心が集まった。100円という価格を維持する意味を問い直す議論が業界全体で始まっており、業態の定義そのものが揺らぎ始めた時期だった。